<<
>>

3.5. Маркетинг и стратегия (опрос директоров ведущих российских компаний)

Одной из важнейших составляющих стратегии коммерческой организации явля­ется стратегический маркетинг, под которым понимается активный маркетинговый про­цесс, использующий долгосрочное стратегическое планирование, направленное на пре­вышение среднерыночных показателей за счет создания обеспечения потребителей това­рами и услугами с более высокой потребительской ценностью, чем у конкурентов.

Разработка маркетинговой стратегии компании включает в себя:

1. Анализ спроса, макро- и микросегментация;

2. Анализ привлекательности рынка, включая определение размера и цикла жизни выявленных сегментов;

3. Анализ конкурентоспособности, включая определение конкурентных преиму­ществ на выделенных сегментах;

4. Выбор целевых сегментов;

5. Анализ портфеля рынков товаров с определением соответствия между целями роста и рентабельности;

6. Выбор стратегии развития в каждом целевом сегменте;

7. Определение механизма контроля.

Воплощение стратегического маркетинга осуществляется путем проведения опе­рационного маркетинга, под которым понимается активный коммерческий процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже изученные рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям.

Маркетинговое изучение спроса включает в себя сегментацию, под которой пони­мают процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным при­знакам. Сегментация позволяет сконцентрировать средства на наиболее привлекатель­ном сегменте. Сегментом рынка называют однородную совокупность потребителей, оди­наково реагирующих на товар и маркетинговые действия.

Целевым сегментом рынка называется сегмент, выбранный в результате исследо­вания рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся мини­мальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для фирмы основную долю ре­зультата ее деятельности (прибыли или других целевых критериев).

Как правило, крупные и средние фирмы проводят сегментацию рынка, а малые фирмы ориентируются на рыночную нишу, под которой понимается более узкий сег­мент рынка, где уникальность и оригинальность товара или формы обслуживания по­зволяет фирме быть конкурентоспособной. Обычно для сегментации рынков потреби­тельских товаров используются следующие критерии:

• географический;

• демографический;

• поведенческий;

• психографический.

Для сегментации рынков продукции производственного назначения применяются следующие критерии:

• демографический;

• географический;

• операционный;

• закупочный;

• ситуационный;

• покупательский.

После выявления рыночных сегментов оценивается степень их привлекательности и делается выбор целевых сегментов и маркетинговых стратегий их охвата. При этом обычно пользуются одной из трех стратегий:

• недифференцированный маркетинг (охват всего рынка с одним предложением);

• дифференцированный маркетинг (охват нескольких сегментов с отдельным пред­ложением для каждого);

• концентрированный маркетинг (охват доли или нескольких долей и/или ниш

одного сегмента с полным комплексом маркетинга).

После проведения сегментации и выбора сегмента (ниши) коммерческая органи­зация осуществляет позиционирование, под которым понимается комплекс мер по заня­тию обособленной и особо благоприятной позиции компании и ее имиджа в сознании целевой группы потребителей.

Позиция товара — это положение (место), занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами.

Как правило, позиционируют товар по одному, двум или трем индивидуальным особенностям и/или отличиям. При массированных рекламных кампаниях по продвиже­нию товара часто выявляются ошибки позиционирования. Наиболее типичные ошибки:

• недопозиционирование в связи с недостаточной спецификой товара;

• сверхпозиционирование в связи с чересчур узкими детализированными представ­лениями покупателей о марке товара;

• запутанное позиционирование в связи с чистой сменой позиционирования товара;

• сомнительное позиционирование из-за характеристик товара, цены или репута­ции производителя, диссонирующих с заявлениями о высоком качестве продукта.

Детальное изучение основ стратегического и операционного маркетинга прово­дится в рамках курса «Маркетинг».

В данном разделе представлены основные результаты опроса российской бизнес аудитории о влиянии маркетинговой деятельности российских компаний на их инвести­ционную привлекательность и стратегическое развитие, а также в общих чертах обозна­чены основные сложности, с которыми сталкиваются компании в процессе стратегиче­ского планирования.

Данное исследование проводилось Российской ассоциацией маркетинга, компа­нией «ЕуепШш» и РИ Агентством РИЕМО в рамках подготовки к 8-й Международной конференции «Маркетинг в России», которая состоялась 1 — 2 декабря 2004 г. Опрос про­водился в течение ноября 2004 года. В опросе принял участие 671 респондент, в основном представители высшего руководства крупных российских компаний, по вопросам влия­ния маркетинга на капитализацию российских компаний.

В рамках данного исследования были получены ответы на следующие актуальные вопросы:

• Какой будет инвестиционная ситуация в России в ближайшие 3 года?

• Как различные факторы влияют на капитализацию российских компаний?

• На какой период должна планироваться маркетинговая стратегия при инвестиро­вании средств в России?

• Какие элементы маркетинговой стратегии являются наиболее значимыми?

Как показали результаты опроса, инвестиционное настроение руководителей раз­ных уровней — позитивное. Абсолютное большинство всех опрошенных (около 70%) ожидают, что благоприятная инвестиционная ситуация в стране сохранится в ближай­шие три года (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Распределение мнений респондентов о прогнозе состояния инвестиционной ситуации в России в ближайшие 3 года (в % к числу опрошенных)

Прогноз состояния инвестиционной ситуации Доля ответов,

%

Очень неблагоприятная 1,7
Скорее неблагоприятная 28,7
Скорее благоприятная 65,9
Очень благоприятная 3,8
Всего 100

В качестве наиболее привлекательных отраслей возможного инвестирования большая часть респондентов выделила следующие отрасли российской промышленности (табл.

3.4):

■ Связь и телекоммуникации (70%);

■ Строительство (54%);

■ Нефтяная промышленность (48%);

■ Газовая промышленность (43%).

Таблица 3.4

Инвестиционная привлекательность отраслей экономики России (распределение мнений респондентов в % к числу опрошенных)
Отрасль Доля ответов,

%

Связь и телекоммуникации 70
Строительство 54
Нефтяная промышленность 48
Газовая промышленность 43
Пищевая промышленность 39
Услуги 37
Торговля 37
Страхование 30
Деревообрабатывающая промышленность 29
Электроэнергетика 27
Металлургия 25
Машиностроение 23
Банки 23
Фармацевтика 21
Транспорт 21
Химическая промышленность 17
Легкая промышленность 16

Нематериальные активы, влияющие на капитализацию компании

Результаты опроса показали, что наибольшее влияние на капитализацию компа­нии оказывают (оценка по десятибалльной шкале):

1. Известная торговая марка (оценка 7,6 балла)

2. Высокая конкурентоспособность продукции (оценка 7,5 балла)

3. Рентабельность компании (оценка 7,5 балла).

Фактор наличия у компаний эффективной маркетинговой стратегии, по оценкам респондентов, занимает 7 место в ранжированном списке из 13 факторов, влияющих на капитализацию компании (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Оценка степени влияния факторов на капитализацию компании

(средние оценки)

Факторы Средние оценки
Известная торговая марка/ брэнд 7,6
Рентабельность компании 7,5
Высокая конкурентоспособность продукции 7,5
Развитая сбытовая или сервисная сеть 7,4
Перспективные разработки/ ноу хау (know how) 7,4
Современное оборудование/технологические линии 7.4
Наличие эффективной маркетинговой стратегии 7,1
Высококвалифицированный персонал 7,0
Наличие недвижимости 6,9
Земля в собственности компании 6,8
Опыт и репутация руководства компании 6,2
Наличие плана маркетинга 6,2
Информационная открытость 6,2

Маркетинговая стратегия как нематериальный актив компании

45%

В ответ на вопрос о том, может ли наличие маркетинговой стратегии, разработан­ной в соответствии с международными стандартами, влиять на оценку величины сово­купного капитала компании, 45% респондентов указали, что маркетинговая стратегия является нематериальным активом компании (рис. 3.7).

19%

36%

Рис. 3.7. Распределение ответов респондентов о возможности включения маркетинговой стратегии в капитал компании в качестве нематериального актива

(в % к числу опрошенных)

Респонденты, участвовавшие в опросе, считают возможным увеличение капитали­зации компании при наличии у нее маркетинговой стратегии, разработанной в соответ­ствии с международными стандартами, на 16%. Распределение ответов представлено на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Распределение ответов респондентов на вопрос о том, насколько может увеличиться капитализация российской компании при условии наличия у нее маркетинговой стратегии, разработанной в соответствии с международными стандартами

Разработка маркетинговой стратегии

Для разработки грамотной маркетинговой стратегии и плана маркетинга, по мне­нию респондентов, необходимо привлекать компании «большой четверки» или консор­циум, состоящий из российской и западной компании, которые получили самую боль­шую оценку доверия (соответственно 6,9 и 6,6 балов по десятибалльной шкале, где 10 — очень высокая, а 1 — очень низкая степень доверия).

Разработка маркетинговой стратегии собственными силами предприятия, по мне­нию респондентов, является наименее приемлемой. Доверие маркетинговой стратегии, разработанной собственными силами предприятия, наиболее низкое — 4,8 (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Оценка степени доверия маркетинговой стратегии и плану маркетинга, разработанному разными компаниями (средние оценки по выборке)
Разработчики маркетинговой стратегии Средние оценки
Компания большой «четверки» 6,9
Известная западная компания, не входящая в большую «четверку» 6,2
Известная российская компания 5,9
Консорциум, состоящий из российской и западной компании 6,6
Собственные силы российского предприятия (без привлечения консультантов) 4,8

Усредненные результаты опроса показывают, что минимальный период, на который должна планироваться маркетинговая стратегия российского предприятия, должен со­ставлять 3 года. Распределение ответов респондентов представлено на рис. 3.9.

менее 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет 6-7 лет 8-9 лет 10 лет 1 года и более

Глубина планирования, лет

Рис. 3.9. Распределение ответов респондентов на вопрос о минимальном периоде планирования маркетинговой стратегии

35 30 25 20 15 10 5 0
и

о

Ё

в

о

13

(и &

в о н (и в н о

о

н

Значимость элементов маркетинговой стратегии

Из предлагаемого набора элементов маркетинговой стратегии (таблица 3.7) наи­более важным было названо правильное определение стратегии позиционирования (8,6 по десятибалльной шкале, где 10 — очень важно, 1 — совсем не важно).

менее 2% 2-4% 5-10% 11-20% 21-50% более 50% Доля маркетинговых затрат, % от выручки
Рис. 3.10. Распределение ответов респондентов на вопрос о доле затрат на маркетинг в выручке

компаний (в % к числу ответивших)

40 35 30 25 20 15 10 5 0
в о
и

3

о В

и

и &

В О

н и

о

ч

о

Таблица 3.7

Оценка значимости элементов маркетинговой стратегии (в среднем по выборке)
Элементы маркетинговой стратегии Средние оценки
Целевые рынки 7,8
Целевые сегменты 8,2
Стратегия позиционирования 8,6

Планирование бюджета маркетинга в компаниях

В среднем по выборке компании тратят на маркетинг около 8% от общей выручки. Распределение ответов респондентов на вопрос о маркетинговых затратах пред­ставлено на рис. 3.10. „ 45

В среднем, компании при выводе на рынок нового продукта затрачивают на мар­кетинг около 24% от его розничной цены. Распределение ответов респондентов о марке­тинговых затратах при выводе на рынок нового продукта представлено на рис. 3.11.

40 35 30 25 20 15 10 5 0

более 50%
менее 2% 2-4% 5-10% 11-20% 21-50%
Доля маркетинговых затрат, % от розничной цены
в о

и

3

о В

и

и &

В О

н и

ч

о

3.11. Распределение ответов респондентов на вопрос о доле затрат на маркетинг при выводе нового продукта в процентах от его розничной цены (в % к числу ответивших)

В направлении будущего

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Не существует ничего неподвижного. Сложность прогнозирования возможных изменений — важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес при построении наиболее эффек­тивной стратегии развития, и она является следствием целого ряда факторов. Рассмотрим некоторые из них.

• Постоянно усиливающаяся конкуренция. Мир стал более конкурентным, а конкурен­ция — более глобальной. Немногие компании могут сейчас позволить себе думать только о внутреннем рынке и, чтобы успешно соревноваться с глобальными кон­курентами, они должны достигнуть такого же объема операций. Японские компа­нии — опередили весь мир в понимании рынков в глобальном масштабе. Новые условия требуют от компаний глобализации, и это кажется одинаково трудным как для японских фирм, так и для многих российских компаний, которые сейчас осознают, что российский рынок, каким бы большим он ни был, не спасет их на новой конкурентной арене.

• Новые технологии. Только очень смелый аналитик возьмется предсказать точное направление развития новой технологии. Ясно, что путь, по которому развивается мир, будет изменяться под влиянием непрерывного совершенствования компью­теров, слияния телевизионных и телекоммуникационных технологий с компью­терными и появления новых продуктов и рынков.

• Меньшие по размеру, более гибкие организации. В силу требований конкуренции, с це­лью уменьшения издержек продолжится тенденция к сокращению количества людей в организации с параллельным увеличением общего размера бизнеса. Гиб­кость остается единственным ключевым фактором выживания и развития.

Рис,

• Власть информации. Десять лет назад нередко можно было услышать, что менеджер сетует на сложность принятия решения по причине недостатка информации. Сейчас более вероятно другое — информации так много, что сложно принять решение из-за необходимости собирать и использовать только уместную информацию.

• Власть покупателей. Ожидания потребителей продолжают расти, требуя все боль­ше внимания к сервису и качеству. Сродни этому и тенденции перехода к общему управлению качеством.

• Демографические тенденции. В Америке и значительной части Европы наблюдается «старение» населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для Европы следствием «старения» является сокращение количества выпускников школ, что опять-таки приводит к потребности в меньших по размеру организаци­ях, о чем уже упоминалось выше. Также исходя из того, что темпы роста населения в более бедных странах мира превышают темпы роста населения в более богатых, можно ожидать, что разрыв между богатыми и бедными в будущем станет более важным фактором.

• Диверсификация персонала. Потребность в изучении возможности достижения как можно более диверсифицированного состава работников — тенденция, которой до настоящего времени не уделялось должного внимания. Традиционно среди менеджеров в США преобладали белые мужчины. Сейчас прогнозируют посте­пенное элиминирование этого превосходства, среди менеджеров станет больше представителей иных этнических групп, а также увеличится количество женщин- менеджеров. Решения проблемы сокращения количества выпускников школ, предлагаемые в Англии, включают в себя введение более гибких условий работы с целью привлечения к работе женщин с детьми, а также увеличение специальных работ с неполной занятостью для пенсионеров. По мере движения в будущее для успешного управления будет требоваться гораздо большая гибкость и гораздо большая культура организации.

• Сокращение жизненного цикла продукта. Скорость технологических изменений про­должает увеличиваться. Одним из следствий этого является уменьшение жизнен­ного цикла продукта. Этот факт имеет множество последствий для менеджмента, хотя бы только тем, что вызывает необходимость сокращать сроки подготовки в процессе разработки новых продуктов.

• Новые альянсы. Стратегические альянсы — громкие слова, появившиеся в речах президентов очень многих компаний в 90-х годах. Сытые по горло страхом остать­ся позади конкурентов в погоне за глобальными масштабами производства орга­низации чаще ищут возможность вступить в альянс, чем пытаются купить компа­нию или основать новую в и без того тесной нише. Важным фактором стало не только заключение субдоговоров, потребность в гибкости привела к возникнове­нию различных типов альянсов между покупателями и поставщиками. Менедж­мент стратегических альянсов станет одной из главных проблем следующего деся­тилетия.

Изменения как таковые для бизнеса не новы, но ставки на стратегические измене­ния увеличиваются с каждым десятилетием. Во многих отраслях цены, которые прихо­дится платить за ошибки, постоянно растут, а последствия ошибок становятся все более серьезными.

Для многих компаний любое изменение, если на него вообще обращают внима­ние, воспринимается как угроза. Часто изменения остаются неисследованными вплоть до того момента, пока они не начинают влиять на прибыль. Компания, смотрящая вперед, видит в новых условиях, возникающих в будущем, новые возможности. У нее появляется шанс адаптировать организацию так, чтобы получать от инноваций дополнительную прибыль. Мало того, эта компания может сама стремиться производить изменения в свою пользу и направлять некоторые тенденции так, как ей это было бы выгодно. Она не стоит на месте, оплакивая свою злую судьбу или восхищаясь своими прошлыми заслугами. Хо­тя и не каждая организация способна реконструировать свое производство, инновацион­ный и стратегический образ мыслей важен для всех, и наиболее важным элементом успе­ха становится грамотной построенный маркетинговый план развития.

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме 3.5. Маркетинг и стратегия (опрос директоров ведущих российских компаний):

  1. «Секретная стратегия» российских финансовых компаний
  2. Рынок требует от российских финансовых компаний изменения стратегии
  3. Управление социальной ответственностью компаний, ведущих бизнес в зарубежных странах
  4. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  5. 2.3. ОПРОСЫ В МАРКЕТИНГОВОМ ИССЛЕДОВАНИИ 2.3.1. Типы опросов
  6. Стратегия маркетинга
  7. Маркетинг менеджмент в компании Caterpillar
  8. 2.5. СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
  9. 1.6. Формирование стратегии развития компании
  10. 2.5. Формирование стратегии развития компании
  11. 2.1. Инвестиционная стратегия компании
  12. 12.3. Концепция, стратегия и тактика маркетинга
  13. Современная финансовая система Российской Федерации и ведущих зарубежных стран Финансовая система Российской Федерации
  14. Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании
  15. Глобальная стратегия компании Starbucks
  16. 3.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  17. 4.1. Стратегия и жизненный цикл компании
  18. 3.1. ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  19. 10.4. Стратегии международного маркетинга
  20. Назначение и содержание стратегии маркетинга