<<
>>

Люди

В общем и целом, стратегия базируется на организационных компетен­циях, которые, в свою очередь, зависят от людей. Таким образом, реали­зация стратегии компании требует наличия в ней людей определенного типа.
Менеджмент компании должен четко знать сколько сотрудников, обладающих определенными опытом, степенью проницательности и на­выками, необходимо для:

• таких функциональных областей, как маркетинг, производство, сборка, финансы;

• работы с конкретным товаром или рынком;

• программ разработки новых товаров;

• управления конкретными типами людей;

• управления конкретными видами деятельности;

• управления ростом и изменениями.

Сделать, купить или переделать?

Если стратегия требует отсутствующих у компании способностей, их необходимо приобрести. Тут возможны три варианта. Вариант «сде­лать», т. е. развить обширную управленческую или техническую базу путем найма и подготовки работников, гарантирует соответствие лю­дей и организации, однако занимает годы времени.

Вариант «переделать», т.

е. реализовать программу адаптации сотруд­ников к требованиям новой стратегии, занимает меньшее время. В свое время попытку изменить ориентацию с обслуживания на маркетинг предприняла компания АТ&Т, выбрав для этого путь переобучения пер­сонала. Масса стратегий, особенно вызванных к жизни слиянием ком­паний, провалились из-за ложного предположения о возможности адап­тации их персонала к новой среде. Команда специалистов по закупкам супермаркета, к примеру, вряд ли сумеет быстро приспособиться к по­требностям сети аптек, торгующих по сниженным ценам, главным об­разом потому, что у них нет ни опыта, ни склонности к дисконтным операциям.

Третий вариант, «купить», т. е. привлечь опытных сотрудников со стороны, позволяет быстро решить кадровый вопрос, когда стратегия требует как можно более быстрого изменения.

В то же время он связан с риском наполнения организации людьми, привыкшими к иным сис­темам и культурам.

Развитие стратегии и людей в General Electric

Джек Уэлч, легендарный глава General Electric, за 20 лет пребывания на этом посту создал систему — культуру развития и стратегии, и сотрудников компа­нии. Она включает в себя пять элементов.5

• Раз в год, в январе, 5000 руководителей GE собираются в Бока-Ратоне для обмена опытом и определения основных приоритетов в бизнесе. (В 2000 г. приоритетными направлениями были названы э-коммерция, глобализация и программа качества «шесть сигма».) Интернет-отчеты о встрече были до­ступны всем сотрудникам компании.

• Раз в квартал высшие руководители отправляются на выездную сессию, где обсуждают связанные с январской программой инициативы. На этих сессия проявляются будущие лидеры, завоевывается уважение коллег, демонстри­руется рост.

• Дважды в год Дж. Уэлч и другие менеджеры занимаются кадровыми вопро­сами каждого подразделения (такими как «Что делать с 20% лучших и 10% худших работников?»).

• Аналогичные сессии (одна весной и одна осенью) посвящаются оценке пер­спектив каждого подразделения на три года вперед.

• Все вышеперечисленное поддерживается социальной архитектурой GE, по­ощряющей неформальность, откровенность, конструктивный диалог, пове­дение без ограничений, доведение начатых дел до конца и внимание к каче­ственной стороне бизнеса.

Мотивация

Помимо типа и качества людей на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Существует множество методов мотивации персонала, включая страх потерять работу, финансовые стимулы, воз­можности для самореализации и постановку целей для организации в целом и отдельных групп, например для специальных команд или круж­ков качества.

Как правило, мотивация работников выше, если они обладают пол­номочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда по­давляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и пре­вращаются в циников. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с корпоративной культурой и целями. Для создания такой связи компании могут просто по-новому назвать обя­занности например, «хозяин» (в Disney), «член экипажа» (в McDonald's) и «партнер» (в/. С. Penney).

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Люди:

  1. 1. Люди
  2. § 1. Древнейшие люди
  3. § 3. Древнейшие люди
  4. Люди в окопах
  5. Люди и бизнес - модели
  6. Партнерский канал: люди
  7. ЛЮДИ И МОРЕ
  8. Феральные люди: унаследованное и приобретенное
  9. Как глупые люди становятся богатыми
  10. ОБЫЧНЫЕ ЛЮДИ ОЧЕНЬ ЧУВСТВУЮТ ЛОЖЬ
  11. § 4. Люди эпохи палеолита
  12. §20. Природа и люди Древней Индии