<<
>>

Культура

Как видно из рис. 16.2, организационная культура включает в себя три элемента:

• набор общих ценностей или доминирующих убеждений, опреде­ляющий приоритеты организации;

• набор норм поведения;

• символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм.

Рис. 16.2. Организационная культура

Общие ценности

Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе куль­туры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый харак­тер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть.

Очагов общих ценностей может быть множество. К ним могут отно­ситься, например:

• ключевые активы или навыки, являющиеся основой стратегиче­ского преимущества фирмы (мы — самое творческое рекламное агентство);

• концентрация на практической деятельности (авиакомпания SAS фокусируется на соблюдении расписания полетов);

• результаты деятельности (мы выпускаем бездефектную продук­цию, обеспечиваем стопроцентное удовлетворение покупателей);

• внимание к функциональной области (компания Black & Decker изменила ориентацию с производственной на рыночную);

• стиль менеджмента (неформальный, плоская организация, одоб­ряющая общение и нешаблонное мышление);

• вера в индивидуальность каждого человека;

• общая цель — например, стать лучшим или встать на одну сту­пеньку с лучшими (Komatsu хочет победить Caterpillar, Samsung стремится стать ведущим производителем микроволновых печей; Sharp хочет быть самой инновационной компанией во всех сфе­рах своей деятельности).

Нормы

Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы пове­дения — неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т.

е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. Чарльз О'Рейли из Стэнфордского университета рассматривает культуру как систему социального регулирования, в которой нормы направляют поведение.6

То есть, развитые нормы способны обеспечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем са­мые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обой­ти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пыта­ются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности.

По мнению Ч. О'Рейли, нормы поведения имеют две характеристи­ки: интенсивность, или величина согласия/несогласия с ожидаемым результатом, и степень консенсуса, или принятия нормы коллективом.7

Культура может считаться сильной только тогда, когда в ней при­сутствуют и интенсивность, и консенсус.

Нормы стимулируют соответствующее общим ценностям поведение. Так, в культуре высокого качества обслуживания экстраординарные усилия работников (например, аренда вертолета для срочного ремонта коммуникационной техники, легенда FedEx) не будут восприняты как из ряда вон выходящие и рискованные; напротив, в аналогичной ситу­ации большинство представителей этой культуры поступило бы так же. Более того, халтурная, отрицательно сказывающаяся на качестве рабо­та будет неформально наказана коллегами, которые не станут дожи­даться формального вмешательства. В одной производственной фирме нет ни контролеров качества, ни уборщиков. Каждый сотрудник лично отвечает за качество результатов труда и за уборку рабочего места. В от-

сутствие поддержки со стороны мощной культуры подобная политика невозможна.

Символы и символические действия

Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря после­довательным наглядным символам и символическим действиям. Во­обще говоря, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационной структуры, обычно уступают по эффективности казалось бы тривиальным символическим действиям.

Перечень символов и символических действий огромен. Ниже бу­дут рассмотрены наиболее полезные из них.

Основатель и оригинальная миссия

Уникальные истоки компании, включая персону и стиль ее основате­ля, могут быть мощнейшими символами. Сильная культура Shaklee Corporation во многом обусловлена приверженностью ее основателя целостным подходам в медицине, его научными достижениями в обла­сти создания и применения витаминов, а также умением вызывать у людей энтузиазм. Концепция развлечений У. Диснея, философия ори­ентации на покупателя Дж. Пенни (компания/.С. Penney), товарные и рекламные традиции основателей Procter & Gamble продолжают вли­ять на следующие поколения работников этих компаний.

Современные образцы для подражания

Передаче, персонализации и закреплению ценностей и норм в коллек­тиве способствуют современные герои и образцы для подражания. Лу Герстнер стал символом новой маркетинговой культуры IBM. В каче­стве других примеров можно привести менеджеров компании ЗМ, ко­торые, несмотря на все неудачи, продолжали преследовать идеи, пока они не превращались в прибыльные направления бизнеса вроде бума­ги для записей «Post-it», и работников корпорации Frito-Lay, которые даже в условиях стихийных бедствий поддерживают высокий уровень сервиса.

Действия

То, как руководитель компании тратит свое время, тоже может стать символическим действием и влиять на культуру. Глава авиакомпании, который две недели в месяц посвящает изучению фактического каче­ства обслуживания пассажиров на своих рейсах, посылает организа-

ции сильный и понятный сигнал. Другим важным символическим дей­ствием служит устойчивое подкрепление правильных с точки зрения культуры действий. Например, если руководство фирмы регулярно и явно поощряет достижения в области экономии затрат, то со временем это отразится и на культуре.

Главные вопросы

Главе одного крупного банка удалось переориентировать своих подчи­ненных с получения дохода на получение прибыли благодаря тому, что он постоянно задавал подчиненным вопросы о прибыльности каждого конкретного решения.

Когда высшее руководство компании постоян­но задает один и тот же вопрос, поиск ответа на него становится цент­ральной частью всех совещаний и отчетов, что в конечном итоге по­влияет на общие ценности организации.

Ритуалы

Ритуалы рабочей жизни, начиная с приема на работу и заканчивая пра­вилами ленча, также участвуют в формировании культуры. К примеру, в компании Tandem новые сотрудники, прежде чем устроиться на рабо­ту, проходят через серию многочисленных собеседований и должны дать согласие на занятие должности до начала обсуждения вопроса о размере заработной платы; высшие руководители участвуют в «сессиях ориен­тирования», а каждую пятницу для работников устраиваются «пивные сборища» — все это ритуалы, находящие свое отражение в корпоратив­ной культуре.

Представление стратегии и культуры:

истории вместо списков

Исследования показывают, что истории читаются и запоминаются намного лучше, чем обычные перечисления фактов. В то же время во многих компани­ях большинство стратегов доверяют коммуникации в области культуры и стра­тегии инструкциям и наставлениям. Одной из фирм, в основу культуры которой положены классические истории, является ЗМ. Имеются в виду передающие­ся из уст в уста рассказы о том, как после первых неудач с использованием аб­разивных материалов пришли настоящие открытия; как была изобретена мас­кирующая липкая лента; как один ученый, уставший поправлять выпадающие из молитвенника закладки, придумал липкую бумагу для записей «Post-it»; как команда разработчиков «Post-it», столкнувшись с низкими объемами продаж, не опустила руки, а сумела заинтересовать покупателей, наводнив город бес­платными образцами. Все эти истории рассказывают о том, как в ЗМ совер­шаются открытия и как работает ее предпринимательская культура.

Стратегия бизнеса ЗМ тоже заключена в историях, а не в традиционных перечислениях «правильного» и «должного». В большинстве своем это родо-

вые истории (цель увеличение доли рынка применяется ко всем видам бизне­са), включающие в себя предположения о том, как работает бизнес (будет ли увеличение доли рынка основой для финансирования новых товаров или же само станет следствием их появления?) и не устанавливающие точный харак­тер причинно-следственных связей (если сделать А, будет эффективно Б). Стратегическая история состоит из нескольких частей: завязки (описание те­кущей ситуации), основного действия (конфликт в виде проблем и критичес­ких аспектов) и развязки (убедительное описание того, как компания может преодолеть трудности и победить). Повествовательная манера мотивирует аудиторию, добавляет содержательность и детали, объясняет логику созда­телей стратегии.8

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Культура:

  1. § 1. Понятие культуры. Культура как базис обществаО разных ПОНЯТИЯХ культуры
  2. 4.6.6. Русская культура XIX века и ее вклад в мировую культуру
  3. 30. СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРЫ. ВИДЫ И ФУНКЦИИ КУЛЬТУРЫ
  4. § 3. Культура и общество: социальные свойства и функции культуры
  5. Взаимодействие культуры организации и национальной культуры
  6. Взаимодействие культуры и экономики.Социальные функции культуры
  7. 9.2.3. Услуги в сфере культуры, искусства, образования, физической культуры, туризма, отдыха и спорта
  8. 3.3.2.3. Услуги в сфере культуры, искусства, образования физической культуры, туризма, отдыха и спорта
  9. Сущность культуры. Культура и человеческая природа
  10. 28. Какова культура Возрождения в Италии, (ее важнейшие достижения в области культуры и искусства)?
  11. ТЕМА 8. Историческая динамика культуры: особенности культуры традиционных и современных обществ.
  12. ОСНОВЫобщей теории культуры. Методы науки о культуре и ее актуальные проблемы
  13. Политическая культура и индустриальная рациональность Культура и смысл в современных государствах
  14. Что такое социология культуры?Социология культуры как проблемная область социологическогознания.
  15. Массовая культура как феномен современности Сущность и происхождение массовой культуры
  16. Тема 2. Проблема культуры в творчестве Георга Зиммеля, Макса Вебера и Карла Мангейма. Георг Зиммель о сущности, динамике и кризисе культуры
  17. § 4. Институт культуры
  18. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  19. КУЛЬТУРА
  20. КУЛЬТУРА