<<
>>

Кто выполняет пять задач стратегического управления

Исполнительный директор на фирме, как капитан корабля, яв­ляется самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматри­вает выполнение функций главного постановщика задач, разра­ботчика целей, а также определение стратегии и путей её дости­жения для всего предприятия.
Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важ­ными, становятся стратегическими для компании. Обычно ис­полнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответ­ственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финан­сам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стра­тегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных

частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руково­димых одним менеджером компаниях задача разработки и реали­зации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не яв­ляется исключительной компетенцией исполнительного дирек­тора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важ­ная структурная единица компании — производственное отделе­ние, отдел предприятия, завод или региональное бюро — обыч­но играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического (игрового) плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области.

Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления ре­шают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руко­водителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбро­санной в пространстве и диверсифицированной является дея­тельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходи­мым для нее стратегическим планированием. Менеджеры кор­поративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на мес­тах в различных географических точках и предприятиях достаточ­но хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

Все менеджеры участвуют в процессе разработки и осуществления стратегии.

Это общая практика для руководителей высшего звена переда^ вать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее ис­полнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в слу­чае недостижения намеченных целей им труднее найти оправда­

ние или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредст­венно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий для эффективной реализации стратегии.

В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии.

• Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стра­тегических решений, охватывающих всю корпорацию, а так­же все виды деятельности, которыми она занимается.

• Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убыт­ки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стра­тегических планов для этих структурных единиц.

• Функциональные, региональные менеджеры в рамках дан­ного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предпри­ятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стра­тегии для организационных единиц и принятие стратегиче­ских решений в своей области.

• Менеджеры основных оперативных подразделений и регио­нальных отделов (предприятия, региональные отделы про­даж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчет­ной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Для предприятий, занимающихся только одним видом деятель­ности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на функциональном уровне и менеджеры по стратегии на опера­тивном уровне). В большой одноотраслевой компании команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директо­ра, который является главным руководителем работ по опреде­лению стратегии и отвечает и за саму стратегию, и за ее прове­дение в жизнь; функциональных.вице-президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех ме­неджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров и обеспечивающих подразде­лений, которые связаны с расширением видов деятельности, выполняемых компанией. Однако в частных компаниях, това­риществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в мелкомасштабном предприятии вся деятельность по разработке и осуществлению стратегии может быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей.

Управленческая деятельность по разработке и исполнению стратегии нередко встречается также и в некоммерческих орга­низациях. В правительстве всей федерации или штата главы местных, областных и региональных представительств власти выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на запросы избирателей и проблемы, возникающие на вверенной территории (главе администрации в Портланде, возможно, по­требуется несколько иная стратегия, чем его коллеге в Орландо). В муниципалитете руководители различных отделов (пожарного, полиции, канализации и водоснабжения, садово-паркового хо­зяйства, оздоровительного и т.д.) также являются менеджерами по стратегии, поскольку они осуществляют оперативное руково­дство работой своих отделов и таким образом могут влиять на цели этих отделов, формирование стратегии, на то, как достичь этих целей, и на то, как выполнять эту стратегию.

Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стра­тегии фактически рано или поздно затрагивает любую управлен­ческую работу. Стратегическое управление является основой управления, а не просто тем, с чем имеет дело только высший уровень управления.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Кто выполняет пять задач стратегического управления:

  1. Состав органов управления финансами в РФ. Выполняемые задачи и функции
  2. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  3. Стратегические задачи
  4. Задачи международного стратегического менеджмента
  5. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  6. Кто Вы? Какой путь выбрали? Кто такие Победители?
  7. Глава 1. НАЛОГОВЫЕ ОРГАНЫ И НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИКИ.КТО ЕСТЬ КТО
  8. 4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОРГАНИЗАЦИИ
  9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  10. 8.1. Сущность и система стратегического управления
  11. 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  12. Думаю, вы согласитесь, что мы в любом случае стараемся брать успешный опыт у того, кто заслуживает доверия, и кто знает больше нас.
  13. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  14. Стратегическое управление персоналом организации
  15. Игорь Ансофф. Стратегическое управление : Экономика; Москва; - 358 с., 1989
  16. Планирование — средство стратегического управления
  17. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ
  18. 5.1. Графические инструменты стратегического управления
  19. 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях
  20. 5.2. Матричные инструменты в стратегическом управлении