<<
>>

КРАТКИЙ ОБЗОР КРУПНЫХ КОМПАНИЙ НА РЫНКЕ ПК Compaq Computer

В 1999 году Compaq Computer Corporation была крупнейшим в мире поставщиком персо­нальных компьютеров и по величине второй в мире (после IBM) компьютерной компанией с годовым объемом продаж в 38,5 млрд.
долл. и прибылью в 569 млн. долл. Еще в 1995 году Compaq была самым крупным поставщиком персональных компьютеров, опережая IBM. В 1997 году Compaq приобрела компанию Tandem Computer, а в 1998 — Digital Equipment Corpo­ration-, эти приобретения принесли компании товары и услуги, а вместе с ними и возможность эффективно конкурировать во всех секторах компьютерной индустрии[242]. К моменту приобре­тения Digital находилась явно не в лучшей форме: издержки были слишком высоки, лидерст­во на рынке профессиональных компьютеров утрачено, период убытков и пребывания на грани банкротства длился уже 9 лет[243]. Приобретение Digital дало Compaq ассортиментную группу продукции, включающую ПК, серверы, рабочие станции, мэйнфреймы, периферий­ные устройства, а также программные решения для бизнеса и электронной коммерции, аппа­ратную и программную поддержку и технологический консалтинг.
По мнению менеджеров Compaq, приобретение Digital и увеличение за счет этого объемов производства обеспечит серьезную экономию на масштабах производства и позволит меньше зависеть от поставщи­ков[244]. Мощную сеть Digital Equipment по обслуживанию клиентов и технической поддержке компания Compaq использовала для предоставления полного комплекса профессиональных услуг через глобальную сеть, в которую входили примерно 27 тысяч сотрудников и 30 тысяч сервисных центров — партнеров Compaq[245]. Брэнд Compaq отличался высокой узнаваемостью, поскольку компания лидировала на глобальном рынке ПК.

Стратегия Compaq. Стратегия компании Compaq заключалась в торговле почти исключи­тельно через посредников — дистрибьюторов и розничные магазины, в частности через такую крупную сеть компьютерных магазинов, как CompUSA.

В 1998 году в условиях ужесточающейся конкуренции на рынке ПК Compaq впервые попыталась скопировать некоторые ключевые эле­менты стратегии Dell. Таким образом, Compaq стала понемногу переходить от модели производ­ства для склада к модели производства под заказ, стала использовать Internet для общения с по­ставщиками и заказчиками, чтобы сократить срок от принятия заказа до момента отгрузки до 5 дней и меньше™. Однако в середине 1999 года время от принятия заказало отгрузки составляло примерно 12 дней (у Dell — 3,1 дня)[246]. Compaq также стремилась улучшить управление товарно- материальными запасами и снизить транспортные расходы, правда, по состоянию на начало 2000 года результаты были весьма посредственными[247]. Запасы комплектующих у Compaq были значительно больше, чем у Dell, а у продавцов скапливалось значительные партии товаров Compaq, поэтому новые модели Compaq попадали на рынок гораздо позже, чем ПК Dell.

У Compaq была мощная и развитая сеть официальных партнеров-дистрибьюторов, охваты­вающая больше 100 стран во всем мире. Однако стратегия распространения продукции через посредников в качестве основного канала сбыта обладала как преимуществами, так и недос­татками. Из-за посредников издержки производства у Compaq были выше, чем у Dell, по­скольку избранная последней стратегия прямых продаж позволяла обходиться более скром­ными расходами на сбыт и маркетинг. (Чтобы получить приемлемый КОИ и покрыть свои тор­говые, управленческие и прочие издержки, посредники устанавливали свою наценку сверх той цены, по которой приобретали продукцию у Compaq.) В 1998 году на своем Web-сайте Compaq попыталась привлечь внимание пользователей к возможности покупать компьютеры напрямую, чем вызвала негодование своих более чем 20 дистрибьюторов и сотен посредников; некоторые из них отказались от сотрудничества с Compaq и заключили контракты с конкурирующими брэндами ПК, серверов и рабочих станций[248]. Тем не менее, инвесторы Compaq и аналитики с Уолл-Стрит продолжают спорить, надо ли Compaq в будущем ориентироваться на прямые про­дажи и сократить количество посредников на рынке Северной Америки.

Несмотря ни на что, руководство компании воздерживается пока от попыток активизировать прямые продажи.

Compaq предлагает всю ассортиментную группу настольных персональных компьютеров, начиная от простеньких моделей по цене ниже тысячи долларов и заканчивая первоклассны­ми дорогими машинами. Компания очень активно продает модели дешевле тысячи долларов. Кроме того, у Compaq широкий ассортимент моделей портативных компьютеров. На рынке серверов в ценовой категории до 25 тыс. долл. Compaq также занимает лидирующие позиции. По рейтингу журнала Fortune, компания занимает первое место из 1000, правда, ее позиции на рынке компьютерной техники для малого и среднего бизнеса значительно слабее. Таким компаниям, как Compaq, трудно идти на столь же значительные скидки, которые Dell и другие приверженцы прямых продаж предлагают малому и среднему бизнесу, и все же Compaq пред­принимает шаги в этом направлении: в более тесном сотрудничестве со своими посредника­ми компания недавно перешла на новую систему ценообразования для малого и среднего бизнеса, что сделало ее брэнд более конкурентоспособным в борьбе за эту группу клиентов.

Желая увеличить свою долю рынка в Японии (3%), Compaq в 1997 году подписала соглашение с компанией Canon Sales о предоставлении последней эксклюзивных прав на распространение и торговлю Compaq Presario — модели, ориентированной на индивидуального пользователя.

Compaq приобретает Digital Equipment Corporation. В начале 1998 года Compaq за 9,6 млрд. долл. приобретает испытывающую финансовые трудности Digital Equipment Corporation — шаг, который превращал Compaq в глобального поставщика всего спектра компьютерных товаров и услуг и укреплял позиции компании в конкуренции с IBM. Теперь Compaq позиционировала себя в качестве "глобальной компьютерной компании". В 1997 году доходы Digital составили 13 млрд. долл. (в 1996 году — 14,5 млрд. долл.), чистая прибыль — 141 млн. долл. (в 1996 году убытки компании составили 112 млн. долл.). Слияние компаний привело к росту доходов до 37,6 млрд.

долл., и Compaq превратилась во вторую по величине компьютерную компанию в мире. После этого руководство Compaq поставило новую цель — повысить доход до 50 млн. долл. в 2000 году.

Digital считала себя "компанией сетевых решений" и специализировалась на интеграции товаров разных производителей, системах безопасности для Internet, масштабных вычисле­ний, системах скоростной обработки данных и высокопроизводительных сетевых платформ. Основу ассортимента компании составляли большие серверы (по цене свыше миллиона дол­ларов), серверы с минимальной конфигурацией (не дороже 100 тыс. долл.), мощные компью­теры и рабочие станции, а также персональные компьютеры, обеспечивающие 55% доходов компании. Техническая поддержка и обслуживание давали компании 45% доходов (около 6 млрд. долл.); в штате Digital числилось 25 тысяч инженеров и техников, работающих с кли­ентами на местах. (В Compaq за работу с клиентами на местах отвечали 8000 сотрудников, большинство из которых обслуживали посредников компании.) Обслуживание и поддержка давали Digital 34% валовой прибыли, Compaq же 25% всех доходов получала от продажи ком­пьютеров; при этом клиенты Compaq уже много лет требовали наладить нормальный сервис.

В мае 1998 года Compaq объявила о намерении сократить после завершения слияния 15 тысяч сотрудников Digitai, большинство увольнений приходилось на подразделение персо­нальных компьютеров, торговый персонал и отдел работы с корпоративными клиентами — другими словами, на те отделы, которые уже были в составе Compaq. Всего в Digital работало 53,5 тысяч сотрудников (в 1980-х годах их было 130 тысяч). И все же, несмотря на значитель­ные сокращения рабочей силы, в 1997 году в Digital работало на 65% сотрудников больше, чем в Compaq, при вдвое меньшем объеме производства. Compaq активно принялась сокращать управленческие и прочие издержки Digital, составившие в 1997 году 24% от всей прибыли Digital, и приблизила их к своему стандарту (12% от прибыли).

Руководство Compaq считало, что опыт Digital в сетевых решениях и интеграции информа­ционных систем в сочетании с широким ассортиментом товаров позволит Compaq в борьбе за корпоративных клиентов обойти таких конкурентов, как Dell, которые ориентировались пре­имущественно на персональные компьютеры. Compaq также надеялась, что всемирная сеть обслуживания и технической поддержки Digital поможет компании перехватить у IBM часть корпоративных клиентов — пользователей компьютеров, рабочих станций и серверов. (Еще до слияния Compaq и Digital компания Dell заключила с последней контракт на обслужи­вание серверов PowerEdge, закупленных корпоративными клиентами у De//; после объявле­ния о слиянии Dell взяла обслуживание этих клиентов на себя.)

Проблемы Compaq. Несмотря на статус мирового лидера в производстве компьютеров и новые возможности, открывающиеся (казалось бы) в результате приобретения Tandem и Digital, Compaq на протяжении 1997—1999 годов вела ожесточенную борьбу за удержание своей доли рынка и уровня прибыльности в условиях ожесточения ценовой конкуренции и резкого падения цен на компьютеры. Кроме того, руководство компании все свои силы вложило в успешное завершение приобретения Digital. О Compaq говорили, что это компания, которая "всегда знает, что делать, и делает это хорошо", однако на налаживание работы Digital после слияния потребовалось больше времени и сил, чем можно было предположить[249].

В апреле 1999 года Совет директоров Compaq освобождает Экхарда Пфайфера от должно­сти главы компаний в связи с непредвиденными затруднениями, возникшими после погло­щения Digital, и невыполнением планов компании по внедрению технологий Dell — прямой продажи, поставок "точно в срок" и сборки под заказ[250]. Три месяца Совет искал замену Пфайферу на стороне и в конце концов пригласил на эту должность чиновника из Compaq — директора по информационным технологиям Майкла Капелласа. Несмотря на смену руково­дства и новые активные инициативы, предпринятые М. Капелласом в надежде добиться роста прибыльности Compaq, доля рынка компании в США, Европе и Азии постоянно сокращалась вплоть до конца 1999 года. В третьем квартале 1999 года Compaq уступает лидерство на амери­канском рынке компании Deli, если меры по оздоровлению, принимаемые под руководством г-на Капелласа, не дадут результата, компания рискует утратить лидирующие позиции и на мировом рынке, уступив их той же Dell. Вот краткий обзор финансовых показателей компа­нии по основным трем направлениям деятельности.

Подразделение Доходы за 1999 г., млрд. долл. Прибыль за 1999г., млрд. долл.
Решения и услуги для корпоративных клиентов 20,1 2,3
Товары 13,5
Услуги 6,6
ПК для малого и среднего бизнеса 12,2 0,448
ПК для индивидуального пользователя 6,0 0,262

Несмотря на неутешительные итоги 1999 года, в начале 2000 года руководство Compaq на­деялось, что активные действия, предпринятые в предыдущие полгода, заложили фундамент для возвращение на утраченные позиции в 2000 году. Вот что по этому поводу сказал г-н Ка- пеллас: "В четвертом квартале мы сделали решительные шаги по формированию более чет­кой стратегии, настроились на достижение успеха, упорядочили структуру издержек, попыта­лись вдохновить сотрудников.... Мы активизировали работу по внедрению инновационных товаров, заключили соглашения и союзы о стратегическом партнерстве и создали все усло­вия, чтобы привлечь крупных корпоративных клиентов"[251]. Кроме того, Майкл Капеллас зая­вил, что финансовые показатели подразделения решений и услуг для корпоративных клиен­тов свидетельствуют о том, что "на рынке растет признание высокопрофессиональных сис­тем, решений и услуг Compaq, которые необходимы нашим клиентам для круглосуточного доступа в Internet 7 дней в неделю". В январе 2000 года Compaq объявила об инвестировании 370 млн. долл. в приобретение некоторых активов Inacom Corporation, которые должны помочь компании уменьшить товарно-материальные запасы, сократить производственный цикл, расширить возможности компании в ведении бизнеса через Internet.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме КРАТКИЙ ОБЗОР КРУПНЫХ КОМПАНИЙ НА РЫНКЕ ПК Compaq Computer:

  1. Крупные компании
  2. ГИБЕЛЬ КРУПНОЙ КОМПАНИИ
  3. Краткий обзор содержания книги
  4. Краткий обзор международной инвестиционной деятельности
  5. 2.2. Краткий обзор подходов и методов развития организаций
  6. Краткий тематический обзор лекций
  7. КРАТКИЙ ОБЗОР СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  8. КРАТКИЙ ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФРС
  9. 3. Краткий обзор развития египтологии
  10. КРАТКИЙ ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФРС
  11. ЧАСТЬ IМАЛЫЙ БИЗНЕС: КРАТКИЙ ОБЗОР
  12. КРАТКИЙ ОБЗОР ЗАРУБЕЖНЫХ ИМИТАЦИОННЫХ ИГР
  13. 4. Закон относительно национализации французского банка и крупных банков и крупных кредитных обществ
  14. 7.2. Страховые компании на рынке ценных бумаг
  15. Деятельность инвестиционных компаний на первичном рынке
  16. ПОЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ АКЦИЙ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИЙ ЗАПАДНОЙ СИБИРИ
  17. "БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ": АНГЛО-ПЕРСИДСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ