<<
>>

Концепция стратегического намерения

Стратегические цели компании важны еще по одной причине — они указывают на стратегическое намерение выделить определенную деловую позицию. Стратегическим намерением крупной компании может быть лидерство в национальном или глобальном масштабе.
Стратегическое намерение небольшой компании может заключаться в домини­ровании в рыночной нише. Стратегическим намерением молодого и подающего надежды предприятия может быть достижение уровня рыночных лидеров. Стратегическим намере­нием компании, использующей передовые технологии, может быть внедрение перспек­тивного изобретения, создание нового вида продукции и обеспечение рыночных возмож­ностей, как это сделали компании Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck и Sony.

Временным горизонтом, лежащим в основе стратегического намерения, является длительный срок. Компании, достигшие выдающегося положения на своих рынках, почти всегда начинали со стратегического намерения, которое не соответствовало их возможно­стям и рыночной позиции в то время. Они устанавливали себе амбициозные долговремен­ные стратегические цели и упорно, а порою одержимо, стремились к их достижению в те­чение 10 или 20 лет.

В 60-е годы компания Komatsu, самый крупный в то время японский производитель землеройной техники, была более чем в три раза меньше американской компании Caterpillar, имела очень небольшой рынок за пределами Японии, и основная часть ее выручки зависела от продажи маленьких бульдозеров. Стратегическим намерени­ем компании Komatsu было «окружить Caterpillar» широкой номенклатурой изделий и конкурировать с американской компанией в глобальном масштабе. К концу 80-х годов Komatsu стала второй компанией в отрасли со значительным присутствием на рынках Се­верной Америки, Европы и Азии, а производимая ею продукция включала промышленные роботы и полупроводники наряду с широкой гаммой землеройной техники.

Часто стратегическое намерение компании становится лозунгом для руководителей и работников, подобно требованиям «стараться изо всех сил» и «делать свою работу наи­лучшим образом». Стратегическое намерение компании Canon в области множительной техники выразилось словами «Победить Xerox». Лозунгом компании Komatsu был «Побе­дить Caterpillar». Стратегическим намерением американской правительственной космиче­ской программы Apolla была доставка человека на Луну раньше Советского Союза. В тече­ние 80-х годов стратегическим намерением компании Wal-Mart было «догнать Sears» как крупнейшего розничного продавца в США (эта цель была достигнута в 1991 г.). В таких случаях стратегическое намерение сигнализирует о наличии глубокого желания победить — свергнуть лидера отрасли, остаться лидером отрасли (и еще больше доминировать в ней) или ликвидировать значительное отставание и занять более прочную позицию.

Процесс постановки целей происходит скорее сверху вниз, чем снизу вверх.

Чтобы увидеть, почему цели одного управленческого уровня имеют тенденцию к управлению целями и стратегиями следующего уровня, рассмотрим пример.

Предположим, что высший руководитель диверсифицированной корпорации ус­тановил на следующий год цель: получить общую прибыль в размере 5 млн долл. Пред­положим также, что после обсуждения между руководителями корпорации и общими руководителями каждого из пяти ведущих отдельный бизнес филиалов были установле­ны напряженные, но выполнимые цели, состоящие в том, что каждый из филиалов при­несет к концу года 1 млн долл. (т. е. если пять филиалов принесут по 1 млн долл. прибы­ли, то корпорация достигнет своей обшей цели — получение 5 млн долл. прибыли). Та­ким образом, конкретный результат был согласован и преобразован в измеримые обяза­тельства на двух уровнях управленческой иерархии. Затем предположим, что руководи­тель филиала X после анализа и обсуждения с функциональными руководителями уста­новил, что для получения прибыли в 1 млн долл. требуется продать 100 тыс. единиц про­дукции по средней цене 50 долл. за единицу, а произвести их со средними затратами 40 долл. за единицу (прибыль в 10 долл., умноженная на 100 тыс. единиц, даст 1 млн долл.). Следовательно, руководитель филиала и руководитель производства установили цель для производства: произвести 100 тыс. изделий с себестоимостью одного изделия 40 долл., затем руководитель филиала и руководитель службы сбыта согласовали цель этой служ­бы: продать 100 тыс. изделий по целевой продажной цене 50 долл. В свою очередь, руко­водитель службы сбыта разбил продажи 100 тыс. изделий на цели для каждой террито­рии, для каждого вида продукции из ассортимента и для каждого работника.

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме Концепция стратегического намерения:

  1. 3. Стратегическая концепция Североатлантического союза
  2. Процесс выработки стратегической концепции
  3. Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с., 2006
  4. 6. НАМЕРЕНИЯ И ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ
  5. Смысл и коммуникативное намерение
  6. §1.1. Благие намерения и развитие
  7. Добрые намерения, плачевные результаты
  8. Первая группа концепций и моделей Концепция приоритета экономических интересов собственников
  9. Третья группа концепций 1. Концепция (гипотеза) эффективности рынка капитала
  10. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  11. Вторая группа концепций и моделей Концепция временной ценности денежных ресурсов
  12. ТРАНСФОРМАЦИЯ КЛАССИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА В КОНЦЕПЦИЮ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
  13. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ
  14. Стратегический контроль
  15. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ