КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛЯХ НА ЭТАПЕ ЗАСТОЯ ИЛИ СПАДА
Для достижения конкурентного преимущества в отраслях на этапе застоя или спада используют три конкурентные стратегии: концентрация на растущих сегментах отрасли, дифференциация за счет повышения качества и обновления моделей товара, достижение лидерства по издержкам.
Компании в отраслях на этапе застоя или спада должны ставить перед собой цели, соответствующие возможностям отрасли.
В частности, приоритетную роль играют такие показатели, как объем денежного потока или окупаемость инвестиций, а не объем продаж или темпы роста доли рынка, которые характеризуют деятельность компании в развивающейся отрасли. Мощные компании способны отобрать долю рынка у более слабых конкурентов, а поглощение последних или их уход с рынка позволяют остающимся компаниям увеличить свои доли рынка.Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий[105].
1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада.
Энергичная компания, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество. Например, компании Ben & Jerry's и Haagen-Dazs достигли успеха, сосредоточив усилия на растущем сегменте мороженого класса "люкс" и "премиум", хотя рынок мороженого в целом находился на спаде. Объем продаж и прибыль от продажи дорогих сортов мороженого в супермаркетах и специализированных магазинах намного выше, чем в других сегментах рынка.2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены, устанавливаемые конкурентами. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспроизвести. Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в отрасли, которая на протяжении нескольких последних десятилетий отличается слабым спросом во всех развитых странах.
3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым компаниям; перестройка внутренних бизнес- процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непопулярных товаров. Nucor Steel оказалась одной из самых успешных сталелитейных компаний США в последнем десятилетии благодаря инновационным технологиям и созданию культуры низкозатратного производства; Nucor — общепризнанный лидер по издержкам на рынке Северной Америки и одна из самых эффективных сталеплавильных компаний.
Эти стратегии не взаимоисключающие[106]. Предложение инновационных версий товара может создать быстрорастущий рыночный сегмент. Повышение эффективности производства позволяет снижать цены и формировать за счет этого сегмент чувствительных к цене потребителей. Примечательно, что все три данные стратегии — это вариации стандартных конкурентных стратегий, адаптированные к условиям отраслей на этапе застоя или спада. Привлекательнее других те стагнирующие отрасли, в которых объемы продаж сокращаются относительно медленно и плавно, сохраняется значительный потенциал спроса и прибыльные ниши.
Перечислим самые распространенные стратегические ошибки, допускаемые компаниями в отраслях на этапе застоя или спада: втягивание в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента; изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей эффективности компании); излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.
Во врезке "Стратегия Yamaha в условиях кризиса отрасли" описан творческий подход компании Yamaha к оживлению спроса на рояли.
Стратегия Yamaha в условиях кризиса отрасли
В течение предыдущих лет спрос на рояли во всем мире снижался — в середине 1980-х годов темпы его падения достигли 10% в год. Сегодня родители не так озабочены музыкальным образованием детей, как в прежние времена. В поисках возможностей оживления бизнеса по производству роялей Yamaha провела маркетинговое исследование об интенсивности использования роялей в семьях. Выяснилось, что большинство из 40 млн. роялей в семьях используются очень редко. Чаще всего причины, по которым в свое время покупался этот инструмент, утратили актуальность. Дети либо прекратили заниматься музыкой, либо выросли и живут отдельно, а старшее поколение играет на роялях от случая к случаю, если играет вообще — мало кто из них получил музыкальное образование.
В большинстве своем рояли служат элегантным украшением дома и находятся в хорошем состоянии, хоть давно не настраивались. Опрос также показал, что владельцы роялей имеют доход в основном значительно выше среднего уровня.В конце 1980-х годов менеджеры Yamaha пришли к заключению, что у неиспользуемых инструментов в обеспеченных семьях есть значительный рыночный потенциал. Менеджеры предложили стратегию, которая состояла в выведении на рынок специальных устройств, позволяющих превратить рояль в стильный проигрыватель пластинок. Спустя некоторое время Yamaha представила Disklavier, акустический рояль элитного класса с проигрывателем, который позволяет записывать и воспроизводить музыкальные произведения продолжительностью до 90 минут — отличная возможность следить за совершенствованием мастерства исполнителя.
В течение последующих 15 лет Yamaha представила на рынок целый ряд модификаций Disklavier — большие инструменты, мини-фортепиано, с пультовым управлением и элитной отделкой в различных стилях и цветовой гамме. Компания заключила соглашения со студиями звукозаписи на производство тысяч разнообразных цифровых записей для воспроизведения на моделях Disklavier, позволяющих наслаждаться дома концертным исполнением музыкальных произведений. Была также разработана обширная программа обучения для преподавателей и для обучающихся. Все вместе эти меры позволили оживить и обеспечить устойчивость бизнеса по производству роялей.
Еще по теме КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛЯХ НА ЭТАПЕ ЗАСТОЯ ИЛИ СПАДА:
- Конкуренция или монополия в банковской сфере?
- Уголовная ответственность за недопущение, ограни-чение или устранение конкуренции
- Раздел 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
- 2.4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
- Совместные предприятия помогут углубить вашу компетенцию в отрасли и расширить ассортимент предлагаемых товаров или услуг
- 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
- 10.4. Стадия спада (ситуация кризиса)
- Воздействие экономического спада на динамику инвестиций
- § 3.5.2. Правовые меры преодоления ограничений в конкуренции и недобросовестной конкуренции
- 38. КОНКУРЕНЦИЯ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ВИДЫ, СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ
- 6.1. ЦЕЛИ И МЕТОДЫ КОНКУРЕНЦИИ 6.1.1. Сущность конкуренции; ее типология
- Сочетание спада производства с инфляцией получило название стагфляции.
- Уменьшение валовых национальных сбережений как фактор инвестиционного спада