<<
>>

КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛЯХ НА ЭТАПЕ ЗАСТОЯ ИЛИ СПАДА

Многие компании работают в отраслях, где динамика роста ниже среднего по экономике или вовсе отрицательна. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия — логичное ре­шение слабых компаний с неясными долгосрочными перспективами; однако сильные конку­ренты могут продуктивно работать даже в условиях стажирующего рынка[104].
Застойное состояние спроса — еще не повод считать отрасль непривлекательной для инвестирования. Распродажа акти­вов в ряде ситуаций целесообразна, а сворачивание бизнеса — это всегда последнее средство.

Для достижения конкурентного преимущества в отраслях на этапе застоя или спада ис­пользуют три конкурентные стратегии: концентрация на растущих сегментах отрасли, дифференциация за счет повышения качества и обновления моделей товара, достиже­ние лидерства по издержкам.

Компании в отраслях на этапе застоя или спада должны ставить перед собой цели, соответ­ствующие возможностям отрасли.

В частности, приоритетную роль играют такие показатели, как объем денежного потока или окупаемость инвестиций, а не объем продаж или темпы роста доли рынка, которые характеризуют деятельность компании в развивающейся отрасли. Мощ­ные компании способны отобрать долю рынка у более слабых конкурентов, а поглощение по­следних или их уход с рынка позволяют остающимся компаниям увеличить свои доли рынка.

Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада вы­бирают одну из следующих конкурентных стратегий[105].

1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. За­стойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют вы­сокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада.

Энергичная компания, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество. Например, компании Ben & Jerry's и Haagen-Dazs достиг­ли успеха, сосредоточив усилия на растущем сегменте мороженого класса "люкс" и "премиум", хотя рынок мороженого в целом находился на спаде. Объем продаж и прибыль от продажи дорогих сортов мороженого в супермаркетах и специализиро­ванных магазинах намного выше, чем в других сегментах рынка.

2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значи­тельное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны ожи­вить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупате­лей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены, устанавливаемые конкурентами. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспро­извести. Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в от­расли, которая на протяжении нескольких последних десятилетий отличается слабым спросом во всех развитых странах.

3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым компаниям; перестройка внутренних бизнес- процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высо­козатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непо­пулярных товаров. Nucor Steel оказалась одной из самых успешных сталелитейных компаний США в последнем десятилетии благодаря инновационным технологиям и созданию культу­ры низкозатратного производства; Nucor — общепризнанный лидер по издержкам на рынке Северной Америки и одна из самых эффективных сталеплавильных компаний.

Эти стратегии не взаимоисключающие[106]. Предложение инновационных версий товара может создать быстрорастущий рыночный сегмент. Повышение эффективности производства позво­ляет снижать цены и формировать за счет этого сегмент чувствительных к цене потребителей. Примечательно, что все три данные стратегии — это вариации стандартных конкурентных стра­тегий, адаптированные к условиям отраслей на этапе застоя или спада. Привлекательнее других те стагнирующие отрасли, в которых объемы продаж сокращаются относительно медленно и плавно, сохраняется значительный потенциал спроса и прибыльные ниши.

Перечислим самые распространенные стратегические ошибки, допускаемые компаниями в отраслях на этапе застоя или спада: втягивание в бессмысленную ценовую войну на унич­тожение конкурента; изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей эффективности компании); излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.

Во врезке "Стратегия Yamaha в условиях кризиса отрасли" описан творческий подход компании Yamaha к оживлению спроса на рояли.

Стратегия Yamaha в условиях кризиса отрасли

В течение предыдущих лет спрос на рояли во всем мире снижался — в середине 1980-х го­дов темпы его падения достигли 10% в год. Сегодня родители не так озабочены музыкаль­ным образованием детей, как в прежние времена. В поисках возможностей оживления бизнеса по производству роялей Yamaha провела маркетинговое исследование об интен­сивности использования роялей в семьях. Выяснилось, что большинство из 40 млн. роялей в семьях используются очень редко. Чаще всего причины, по которым в свое время поку­пался этот инструмент, утратили актуальность. Дети либо прекратили заниматься музы­кой, либо выросли и живут отдельно, а старшее поколение играет на роялях от случая к случаю, если играет вообще — мало кто из них получил музыкальное образование.

В большинстве своем рояли служат элегантным украшением дома и находятся в хорошем состоянии, хоть давно не настраивались. Опрос также показал, что владельцы роялей име­ют доход в основном значительно выше среднего уровня.

В конце 1980-х годов менеджеры Yamaha пришли к заключению, что у неиспользуе­мых инструментов в обеспеченных семьях есть значительный рыночный потенциал. Менеджеры предложили стратегию, которая состояла в выведении на рынок специ­альных устройств, позволяющих превратить рояль в стильный проигрыватель пласти­нок. Спустя некоторое время Yamaha представила Disklavier, акустический рояль элитного класса с проигрывателем, который позволяет записывать и воспроизводить музыкальные произведения продолжительностью до 90 минут — отличная возможность следить за со­вершенствованием мастерства исполнителя.

В течение последующих 15 лет Yamaha представила на рынок целый ряд модификаций Disklavier — большие инструменты, мини-фортепиано, с пультовым управлением и элит­ной отделкой в различных стилях и цветовой гамме. Компания заключила соглашения со студиями звукозаписи на производство тысяч разнообразных цифровых записей для вос­произведения на моделях Disklavier, позволяющих наслаждаться дома концертным испол­нением музыкальных произведений. Была также разработана обширная программа обуче­ния для преподавателей и для обучающихся. Все вместе эти меры позволили оживить и обеспечить устойчивость бизнеса по производству роялей.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛЯХ НА ЭТАПЕ ЗАСТОЯ ИЛИ СПАДА:

  1. Конкуренция или монополия в банковской сфере?
  2. Уголовная ответственность за недопущение, ограни-чение или устранение конкуренции
  3. Раздел 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
  4. 2.4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
  5. Совместные предприятия помогут углубить вашу компетенцию в отрасли и расширить ассортимент предлагаемых товаров или услуг
  6. 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
  7. 10.4. Стадия спада (ситуация кризиса)
  8. Воздействие экономического спада на динамику инвестиций
  9. § 3.5.2. Правовые меры преодоления ограничений в конкуренции и недобросовестной конкуренции
  10. 38. КОНКУРЕНЦИЯ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ВИДЫ, СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ
  11. 6.1. ЦЕЛИ И МЕТОДЫ КОНКУРЕНЦИИ 6.1.1. Сущность конкуренции; ее типология
  12. Сочетание спада производства с инфляцией получило название стагфляции.
  13. Уменьшение валовых национальных сбережений как фактор инвестиционного спада