<<
>>

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей

Степень конкурентного давления со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов: во-первых, возможности потребителей диктовать условия и цены поставок, во- вторых, уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и ком­паниями-потребителями.

МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ КОМПАНИЙ-ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Конкурентное давление со стороны потребителей также может колебаться от значитель­ного до слабого. Потребители (в особенности, если это крупные компании, приобретающие значительные объемы продукции) нередко пользуются преимуществами в сделках[32]. Чем круп­нее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на про­давцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок.

Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя на цены, качество, сервис и другие условия сделок.

Крупные сети розничных магазинов, такие как Wal-Mart, Circuit City, Ноте Depot, обычно добиваются значительных ценовых скидок от производителей товаров, поскольку последние заинтересованы в том, чтобы их продукция была широко представлена в торговой сети и вы­годно расположена в торговом зале.

Розничные торговцы работают с одним или несколькими производителями, но редко со всеми сразу, поэтому последние конкурируют между собой за

право заключения контрактов с крупным или популярным розничным торговцем, что прино­сит тому дополнительные выгоды. В США и Великобритании сети супермаркетов нередко вынуждают производителей пищевых продуктов выплачивать отдельный сбор за размещение их товара на лучших местах в торговых залах.

Трудности перехода к другому поставщику ослабляют конкурентные позиции покупате­ля и ставят его в зависимость от поставщика.

Но и мелкие потребители, не предлагающие поставщикам дополнительных преимуществ, могут оказывать конкурентное давление на поставщиков в определенных обстоятельствах.

• Если затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель отно­сительно высоки. Покупатели, относительно легко меняющие марки товара или работаю­щие с несколькими поставщиками, имеют дополнительные возможности давления на по­следних. Если товары нескольких конкурирующих поставщиков сходны между собой, то покупатель переключается с одной марки на другую без особых затрат, а поставщики ско­рее идут на дополнительные уступки, желая сохранить за собой право заключения кон­тракта с данным потребителем. Если же товары конкурирующих поставщиков сильно раз­личаются, потребителям сложнее перейти на другую марку без дополнительных затрат; следовательно, поставщик может быть уверен, что потребитель зависит от него и не будет требовать каких-либо дополнительных уступок.

• Если количество потребителей невелико или если данный потребитель особенно ценен для по­ставщика. Чем меньше потенциальных покупателей, тем сложнее поставщику найти за­мену в случае потери одного из них. Перспектива утраты потребителя может побудить по­ставщика пойти на дополнительные уступки.

• Если потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производства по­ставщика. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относи­тельно поставщика. В частности, Internet открывает новые возможности поиска ин­формации: в ней можно найти сведения о ценах и потребительских характеристиках различных марок автомобилей, об условиях получения займов и даже оформить покуп­ку. Опытный потребитель может провести с помощью Internet настоящее маркетинго­вое исследование и определить самые выгодные условия покупки, а затем использовать эти данные при переговорах с поставщиками.

• Если существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей "назад", в отрасль поставщика. Такие компании, как Anheuser-Busch, Coors, Heinz, интегрировались в отрасль своих поставщиков — производителей металлической тары, чтобы получить более выгодную конкурентную позицию.

Розничные торговцы получают конкурентное преиму­щество, разрабатывая и продвигая собственные торговые марки наряду с торговыми марка­ми своих поставщиков. Сеть магазинов Wal-Mart, например, в борьбе со своим крупнейшим поставщиком Procter & Gamble создала собственную торговую марку стирального порошка Sam's American Choice по цене на 25—30% ниже, чем Tide производства Procter & Gamble.

• Если потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки. Если потре­бителю не нравятся розничные цены на новые автомобили, он может отложить покупку или приобрести подержанный автомобиль. Если компанию не удовлетворяют расценки и гарантии на программное обеспечение, она может создать его самостоятельно или от­ложить покупку до появления новой, более совершенной версии. Если студенты счита­ют цены на новые учебники слишком высокими, они могут взять в библиотеке или приобрести подержанные экземпляры.

Потребители оказывают незначительное конкурентное давление в тех случаях, если дела­ют закупки нерегулярно или в незначительных количествах и если смена марки связана для

них со значительными издержками, что автоматически "привязывает" потребителя к по­ставщику. Например, компания, которая пользуется рабочими станциями Compaq или Hewlett-Packard, работающими в операционной среде Microsoft Windows, вряд ли перейдет на станции Sun Microsystems, работающие в операционной среде UNIX. Смена операционной системы требует значительных финансовых и временных затрат на переобучение персонала, а также отказа от программ на базе Microsoft Windows, с которыми компания работала долгие годы, и замены их программами, работающими в UNIX.

Сделаем вывод: не все компании-потребители обладают одинаковыми возможностями ока­зывать конкурентное давление на поставщиков; у некоторых из них ниже чувствительность к ценам, качеству и уровню обслуживания. Например, независимые розничные торговцы оказывают на производителей покрышек меньшее конкурентное давление, чем Honda, Ford, DaimlerChrysler (покупающие покрышки очень крупными партиями), и обладают меньшей чувствительностью к качеству продукции.

Автозаводы более требовательны к качеству и ди­зайну покрышек, поскольку от этого зависят качество и внешний вид готовой продукции, и оказывают более сильное конкурентное давление в вопросах цены и качества. Производи­тели одежды сталкиваются с сильным давлением со стороны крупных торговых сетей, таких как Kmart или Sears, зато могут добиться гораздо более выгодных условий при продаже про­дукции маленьким частным бутикам.

КОНКУРЕНТНОЕ ДАВЛЕНИЕ КАК РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОСТАВЩИКАМИ И КОМПАНИЯМИ-ПОКУПА ТЕЛЯМИ

Партнерские отношения между поставщиками и компаниями-потребителями становятся все более значимым фактором конкуренции на уровне В2В {рынок промышленных товаров), в отличие от уровня В2С (рынок потребительских товаров). Многие поставщики, обслужи­вающие промышленных потребителей, обнаружили, что в их интересах поддерживать тесное взаимодействие с партнерами в таких вопросах, как организация поставок точно в срок, об­работка заказов, электронные расчеты, совместное использование информации об объемах продаж. Wal-Mart, например, ежедневно предоставляет своим поставщикам (Procter & Gamble и др.) информацию об объеме продаж по каждому магазину, чтобы те своевременно попол­няли запасы товара на складе. Dell Computer совместно со своими крупнейшими компаниями- клиентами создала электронную сеть, объединившую более 50 тысяч корпоративных потре­бителей компании, из которой сотрудники Dell узнают о наиболее популярных конфигураци­ях и изменениях цен в мире, принимают заказы в электронном виде и сообщают заказчикам об их выполнении, обрабатывают электронные платежи, получают данные кредитных исто­рий потребителей и пр. Кроме того, Dell устанавливает на компьютеры указанное заказчиком программное обеспечение, так что последний экономит время на подготовку ПК к работе, и проводит модернизацию программного и аппаратного обеспечения своих клиентов. Такие взаимоотношения Dell и ее клиентов создают огромное конкурентное давление на других производителей компьютерной техники, заставляя их разрабатывать для своих корпоратив­ных клиентов еще более выгодные пакеты предложений.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей:

  1. СЕНТЯБРЬ, 1973 ГОДА: "ДАВЛЕНИЕ СО ВСЕХ СТОРОН"
  2. 1.5. Анализ конкурентной позиции компании
  3. 2.4. Анализ конкурентной позиции компании
  4. СПРОС И КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ: ТЕОРИЯ ПРЕДЕЛЬНОЙ ПОЛЕЗНОСТИ
  5. СПРОС И КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ: АНАЛИЗ КРИВЫХ БЕЗРАЗЛИЧИЯ
  6. Стороны, заинтересованные в результатах деятельности компании
  7. Глава 10. СПРОС И КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ: ТЕОРИЯ ПРЕДЕЛЬНОЙ ПОЛЕЗНОСТИ 1.
  8. Глава 11. СПРОС И КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ: АНАЛИЗ КРИВЫХ БЕЗРАЗЛИЧИЯ 1.
  9. 17.2. Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы
  10. 72. Существенные условия договора: предмет, правоспособность сторон, волеизъявление сторон
  11. Вопрос 8. Ординалистская (порядковая) теория полезности. Аксиомы поведения потребителя. Равновесие потребителя.
  12. 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
  13. 6.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА 6.2.1. Система показателей и оценок конкурентного анализа
  14. 1.1. Давление рынка
  15. ДАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНЦИИ
  16. В мою сторону / в Вашу сторону
  17. 3.5.2. Теория групп давления
  18. 2 РАЗВИТИЕ НАУК О ПОВЕДЕНИИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАК МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ ОБЛАСТЬ ИССЛЕДОВАНИЙ
  19. 6.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ 6.3.1. Анализ конкурентной привлекательности товара