<<
>>

Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group

Арманд Жилински-мл. Sonora State University Ричард Jl. Мак-Клайн San Francisco State University

Когда воин глубок и далекогляден в стратегии, его расчетливость дает ему большое преимущество в битве, и он побеждает еще до ее начала.

Если стратегия воина поверхностна и близорука, то его рас­четы бесполезны, и он проигрывает битву, еще не вступив в нее. Поэтому говорят, что победитель — это тот, кто одерживает победу, и лишь потом отправляется на войну, а побежденный — тот, кто отправляется воевать затем, чтобы в сражении попытаться добыть п обеду.

— СуньЦзу, "Искусство войны"

3 июня 1999 года, в 8:30 утра, Стив Маркс, вице-президент гостиничного подразделения корпорации Kimpton Hotel and Restaurant Group, Inc., вышел из офиса президента корпорации Томаса Ля Тура. Их беседа, состоявшаяся в штаб-квартире корпорации в Сан-Франциско за завтраком и длившаяся целый час, расстроила обоих. Некоторое время назад Джонатан Тиш, президент сети отелей Loews Hotels, предложил Стиву Марксу возглавить операции компании в Нью-Йорке, и вчера Стив дал Тишу официальное согласие.

Ему не хотелось спешить с окончательным решением, однако он понимал, что из соображений профессионального роста он просто обязан принять это предложение. Ля Тур понимал колебания Стива и с искренним сожалением принял заявление об уходе. Оба надеялись и впредь сохранить дружеские отно­шения, сложившиеся у них с самого начала совместной работы. Марксу нелегко было ре­шиться на смену работы еще и потому, что его семья — жена и десятилетний сын привыкли к живописным окрестностям бухты Сан-Франциско и без восторга восприняли идею о переезде в крупный промышленный город. Стиву оставалось работать в Kimpton Hotel еще две недели.

За шесть лет Стив Маркс и Томас Ля Тур создали девятую по величине в США компанию гостиничного бизнеса, с RevPAR (Revenues per Available Room, доход на располагаемые по­мещения) почти 125долл.

в сутки и заполняемостью 85%; эти показатели вывели Kimpton в первую десятку лучших американских предприятий гостиничного бизнеса. (RevPAR — главный показатель деятельности в гостиничном бизнесе, характеризующий прибыльность компании.) Со времени своего основания в 1981 году компания Kimpton Group (KG) к 1999 году превратилась в огромное предприятие стоимостью 250 млн. долл., 5308 номерами, штатом со­трудников 5325 человек, из которых одних только менеджеров гостиничного сектора насчи­тывалось 40 человек. В начале 1998 года Ля Тур публично заявил, что рассчитывает на такие темпы роста компании, при которых ежегодно будут открываться три новых отеля — "и так до бесконечности". Компания находилась в частном владении: на начальном этапе ее капитал составили инвестиции 200 известных в Техасе семей, каждая внесла сумму в 100 тыс. долл.;

позже компания наладила сотрудничество с семейством Кроу из Техаса, вложившим 300 млн. долл. в приобретение новых земель и зданий.

Стиву Марксу исполнился 51 год, и в гостиничном бизнесе он работал уже 26 лет. Его карьера началась в компании Hilton, где он достиг должности менеджера группы отелей. В конце 1980-х годов он оставил Hilton и перебрался в Лондон, где руководил английским подразделением сети отелей Trusthouse Forte. Накануне рождения сына Маркс с супругой пе­реехали в город Монтерей, штат Калифорния, где он в течение трех лет руководил отелем Doubletree и откуда его пригласили в KG в 1992 году.

3 июня 1999 года в 15:00 у Стива Маркса была намечена еще одна встреча — с двумя его заместителями, Дэвидом Мартином (заведующим производственными операциями) и Джеффом Синьором (вице-президентом по продажам и маркетингу). Время, оставшееся до этой встречи, Маркс провел в размышлении над ключевыми стратегическими вопросами, ко­торые, по его мнению, менеджмент должен решить в ближайшем будущем. Он выделил не­сколько задач, которые требовали особого внимания: анализ целесообразности новых приоб­ретений на новых рынках Восточного побережья и Юга страны; оценка потенциала быстрой прибыли от создания и предложения новых услуг, таких как оборудование номеров устройст­вами подключения к Internet и компьютерами; активное продвижение брэндов для повыше­ния узнаваемости компании: ведущим брэндом мог бы стать Monaco.

Кроме того, Маркс хо­тел бы, чтобы топ-менеджмент компании тщательно просчитал, сколько еще времени Kimpton сможет пользоваться преимуществами быстро сокращающихся "окон возможностей" на рынке недвижимости. Kimpton давно использовала проверенную стратегию закупки недвижимо­сти со значительной скидкой с последующей реставрацией; здания под отели приобретались по всей стране в местах, наиболее привлекательных для представителей целевого сегмента Kimpton. Активное развитие компании в общенациональном масштабе способствовало созданию мощ­ной ресурсной базы и ключевых компетенций для поддержания долгосрочной стратегии разви­тия с элементами диверсификации и глобализации. В краткосрочной перспективе можно по­пробовать дополнить маркетинговый комплекс компании новыми услугами, повышающими потребительскую ценность предложений компании и рассчитанными на самых взыскательных клиентов на этом высококонкурентном рынке. Гостиничная отрасль в целом медленно осваива­ла нишу маленьких роскошных отелей (бутиков), a Kimpton уже приобрела уникальный опыт в создании дополнительных услуг для своих клиентов. Если руководство Kimpton примет реко­мендации Стива Маркса и начнет развивать брэнды своих отелей по отдельности, то заставит их конкурировать между собой; хотя, с другой стороны, такая конкуренция создаст благоприятные условия для развития самостоятельной категории отелей-бутиков и повышения доверия к ней, без которого невозможны долговременные прибыльность и рост.

Стив Маркс собирался напомнить Дж. Синьору и Д. Мартину о том, что любая стратегия, которую они изберут в будущем, должна опираться на принцип приобретения недвижимости по сниженной цене, сформулированный основателем компании Биллом Кимптоном.

Мы гордимся своими инженерными разработками, строительством и дизайном интерье­ров. Мы очень редко ошибаемся. Kimpton никогда не строит отели с нуля. Мы покупаем го­товые здания и реставрируем их; обычно это никому не нужные постройки в деловой части города и даже в промышленных районах.

Мы стараемся превзойти конкурентов в своем сегменте и обеспечить надлежащий уровень прибыли для своих владельцев.

Не менее важно, и Стив Маркс собирался подчеркнуть это, чтобы любое значимое стра­тегическое решение, принимаемое компанией, поддерживало бы миссию компании: "привлекать и удерживать клиентов, повышать квалификацию персонала, бороться с текуче­стью кадров". Себе Стив Маркс ставил себе в заслугу выработку такого стиля организации и управления, который привлекал в Kimpton первоклассных менеджеров из других компаний отрасли. Дэвид Мартин и Джефф Синьор также попали в Kimpton стараниями Маркса, и те­перь, после его ухода, станут играть более заметную роль в определении будущего компании.

В начале встречи с заместителями Стив Маркс сказал несколько слов о быстром развитии Kimpton и о ее стратегическом положении в гостиничной отрасли.

Пять или шесть лет назад мы взяли курс на развитие нашей компании. Жизнь есть разви­тие, все меняется. Сегодня наши инвесторы видят в нас будущее отрасли, потому что мы создали в ней новую категорию, в которой безусловно лидируем. В нашем обезличенном, унифицированном мире мы предлагаем гостям индивидуальное обслуживание. Мы пре­доставляем услуги пятизвездочного класса по цене четырехзвездочного. Наши четырех­звездочные отели-бутики должны стать абсолютно уникальными на каждом из рынков, кото­рые мы обслуживаем. Это наша рыночная ниша, и мы рады появлению подражателей, потому что они только подчеркивают невозможность воспроизвести наши уникальные качества.

Когда Стив Маркс перешел на работу в Kimpton, в компании насчитывалось 14 отелей и ресторанов в Сан-Франциско; теперь у нее было 23 отеля-бутика и 24 ресторана, общедос­тупных и высшего класса, в таких крупных городах, как Сан-Франциско, Портленд, Си­этл/Такома, Чикаго, Денвер и Солт-Лейк-Сити. Летом 1999 года в Сан-Франциско было за­планировано открытие двух новых отелей — Serrano и Palomar. Список крупнейших отелей и ресторанов Kimpton представлен в табл. 19.1.

кжттттг--'

Таблица 19.1. Гостиницы и рестораны Kimpton Group по состоянию на июнь 1999 года

Название отеля/ресторана Дата открытия Количество Количество мест

номеров

Сан-Франциско
Отель Clarion Bedford на Union Square апрель 1981 144 -
Отель Vintage Court/Masa's апрель 1983 107 100
Отель Galleria Park /Perry's Downtown июнь 1984 177 133
Отель Juliana сентябрь 1985 106 -
Отель Villa Яогепсе/итальянский ресторан Kuleto's май 1986 180 176
Отель Monticello Inn октябрь 1987 91 -
Puccini & Pinetti июнь 1995 - 160
Отель Prescott/Postrio апрель 1989 158 150
Отель Carlton июнь 1989 165 -
Splendido ноябрь 1989 - 150
Cartwright Hotel январь 1990 114 -
Отель Tuscan Inn/кафе Pescatore июль 1990 221 -
Отель Harbor Court/Harry Denton's апрель 1991 131 176
Отель Triton октябрь 1991 140 -
Траттория Kuleto's сентябрь 1993 - 200
Отель Sir Francis Drake апрель 1994 417 -
Бистро Scala's январь 1995 - 200
Отель Мопасо/кафе Grand июнь 1995 201 260
Отель Serrano июнь 1999 236 -
Отель Palomar/Fifth Floor август 1999 198 75
Портленд
Отель Vintage Plaza/ресторан Pazzo май 1992 107 200
Отель Fifth Avenue Suites/таверна Red Star & Roast House май 1996 221 200

Название отеля/рестрана

Дата открытия Количество Количество мест номеров

Сиэтл и Такома

Отель Alexis

The Painted Table Отель Vintage Park/Tulio Отель Monaco Seattle/Sazerac Отель Sheraton Тасота/гриль-бар Broadway Чикаго

Отель AHegro/312 Chicago Отель Monaco Chicago/Mossant Денвер

Отель Monaco Denver/Panzano Солт-Лейк-Сити

Отель Monaco Salt Lake сентябрь 1982 109

май 1992 - 100

август 1992 157 156

август 1997 189 185

май 1984 319 170

март 1998 489 244

ноябрь 1998 193 174

октябрь 1998 189 244

июль 1999

Источник. Kimpton Group

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group:

  1. Розничная торговля через Интернет превысит $13 млрд. по оценкам BCG (Boston Consulting Group)
  2. "БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ": АНГЛО-ПЕРСИДСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ
  3. 3.1. Структура и стоимость капитала компании 3.1.1. Состав и структура капитала компании
  4. 14.2. Лизинговые компании
  5. Многоуровневые компании.
  6. ФИНАНСОВЫЕ КОМПАНИИ
  7. ФИНАНСОВЫЕ КОМПАНИИ
  8. Лизинговые компании
  9. Миссия компании
  10. 14.3. Финансовые компании
  11. Миссия компании
  12. Холдинговая компания.