<<
>>

6.7. Кэйс: Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром»

Анализ среды — очень важный элемент стратегического управления предприяти­ем, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторо­нами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.
Анализ среды, в которой работает Дальхимпром представлен в табл. 6.9.
Таблица 6.9

Анализ факторов макросреды

Группа факторов Фактор Тенденция развития Проявление Возможная реакция предприятия
I 2 3 4 5
1.Эконо­мические 1.1. Уровень инфляции Возможна стабилизация При увеличении ин­фляции обесценива­ние денежных средств Учет уровня инфляции при установлении цен на товары
1.2.
Уровень реального дохода населения
Возможно уменьшение Снижение уровня по­купательской способ­ности населения Выпуск продукции с наименьшими из­держками
1.3. Энергота­рифы Возможно увеличение Увеличение себестои­мости товаров и услуг Выпуск продукции с наименьшими из­держками
1.4. Налоговые ставки Возможно повышение Отток денежных средств из сферы производства в бюджет Изыскание путей Минимизации налогов
1.5.
Безработица
Высокий уровень сохраняется Удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место Формирование рациональной кадровой политики. Пополнение штата сотрудников службы сбыта

Факторы непосредственного окружения

окончание таблицы 6.9

1 2 3 4 5
2.Правовые 2.1. Несовер­шенство зако­нодательной базы Тенденции стабилизации Ущемление интересов

производственной

сферы

Изыскание путей для эффективной работы
3. Полити­ческие 3.1. Нестабиль­ность в обществе Тенденции не ясны Приостановление инвестиционного процесса и банковско­го кредитования бизнеса Получение денежных средств с помощью продажи и сдачи в аренду основных средств
4. Междуна­родные 4.1. Либерали­зация внешне­экономической деятельности, сотрудничества Тенденции сохраняются Появление новых рынков сбыта продукции Поиск новых зарубежных партнеров и поставщиков
5. Социаль­ные 5.1. Мобиль­ность населения Тенденции роста сохраняются Отток работников Совершенствование системы стимулирова­ния труда
5.2. Уровень об­разования Тенденции роста сохраняются Увеличение числа вы­сокообразованных специалистов Рациональный подбор кадров
6.
НТП
6.1. НТПВ сфере производства Тенденции роста сохраняются Появление новых ма­териалов оборудова­ния, технологий Поиск

возможностей для производства новых видов товаров

6.2.НТП в соци­альной сфере Тенденции роста сохраняются Рост уровня потребно­стей населения Маркетинговые иссле­дования, разработка новых продуктов

В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управле­ние интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конку­рентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организа­ции. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ОАО «Дальхим- пром» приведены в табл. 6.10.

Таблица 6.10
Группа факторов Фактор Проявление Влияние на рынок Возможная реакция предприятия
1 2 3 4 5
1. Потребите­ли 1.1. Населе­ние Тенденции ста­билизации спроса Увеличение запро­сов и потребно­стей, требование безусловного каче­ства товаров. Маркетинговые иссле­дования и разработка новых продуктов
1.2. Пред­приятия и организа­ции Тенденции ста­билизации спроса Дальнейшее стимули­рование спроса орга­низаций путем пре­доставление дополни­тельных услуг

окончание таблицы 6.10
1 2 3 4 5
2.
Конкуренты
Отечествен­ные и ино­странные Ужесточение конкуренции Возникновение раз­личных препятствий для укрепления сво­их позиций на рынке Возможна конкуренция за счет высокого качества товаров, маркетинговых исследований рынка и разработки новой про­дукции и т.д.
3. Поставщики Производи­тели сырья и материалов Тенденции ухудшения от­ношений Отсутствие сырья для производства продукции Поиск новых поставщи­ков

Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурент­ной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить клю­чевые факторы успеха (КФУ) Дальхимпром:

1. КФУ в области технологий (опыт в использовании различных технологий для производства товаров бытовой химии; опыт разработок новых товаров);

2. КФУ в области производства (наличие необходимых производственных мощ­ностей; высокое качество производства);

3. КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным; собствен­ный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);

4. КФУ в области распределения (быстрая и бесплатная доставка товаров потре­бителю; эффективное использование различных каналов сбыта; наличие собственных каналов сбыта продукции);

5. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);

6. КФУ в области организации (эффективная система управления; наличие адек­ватной организационной структуры);

7. Другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представ­ляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опас­ностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия, приведенный в табл. 6.11.

Таблица 6.11

Сильные и слабые стороны ОАО «Дальхимпром»

Аспект среды Сильные стороны Слабые стороны
1 2 3
Продукт Возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции; хорошее качест­во продукции Расширение ассортимента зачастую идет не за счет разработки качествен­но новых продуктов, а за счет не­большого изменения уже выпускае­мых предприятием товаров
Организация Компетентное руководство; адекватная организационная структура предприятия;

эффективная система контроля

Слабых сторон не наблюдается
Производство Наличие необходимых производственных мощностей;

высокое качество производства

Устарелая технология дизайна и упа­ковки продуктов;

высокая себестоимость выпускаемых товаров; небольшие объемы произ­водства

окончание таблицы 6.11
1 2 3
Маркетинг Эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных ка­налов сбыта продукции; предоставление дополнительных услуг предприятиям-клиентам (быстрая и бес­платная доставка товаров) Отсутствие информированности по­купателей о продукции предприятия; отсутствие маркетинговых исследо­ваний рынка
Персонал Небольшая текучесть кадров в целом по заводу; предоставление предприятием социальных гарантий работникам Задержки с выплатой заработной платы;

большая текучесть кадров в отделе сбыта

Финансы Предприятие является платежеспособ­ным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; высокая степень ликвидности баланса Низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек производства; низкий уровень конкурентоспособ­ности фирмы;

нехватка свободных денежных средств

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была со­ставлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл. 6.12).

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и сла­бых сторон Дальхимпром можно установить, что предприятие имеет достаточный по­тенциал для своего дальнейшего развития. Завод обладает многолетним опытом произ­водства товаров бытовой химии и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же выпускаемая им продукция хорошего качества, пользуется спросом потреби­телей Приморского края. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки про­изводства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от ос­новных поставщиков сырья.

Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой про­дукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступной сырьевой базы. К то­му же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить, какие новинки товаров бытовой химии предприятие может производить для расширения ас­сортимента и привлечения новых клиентов.

Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их не­обходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменения его структуры и больших капитало­вложений, сочеталось с производством товаров бытовой химии, имело бы надежных по­ставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени разви­тия рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции по­требителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовле­творить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и но­вое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно об­ладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды и выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ОАО «Дальхимпром» позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правиль­ной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Таблица 6.11
Возможности Сильные стороны
• рынок товаров бытовой химии продолжает развиваться;

• развитие НТП способствуют появлению но­вых продуктов, новых рынков, и новых по­требителей;

• либерализация внешнеэкономической дея­тельности, международное сотрудничество приводит к появлению новых партнеров;

• повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообра­зованных специалистов;

• безработица приводит к удешевлению рабо­чей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место

• многолетний опыт производства товаров бы­товой химии, наличие необходимых произ­водственных мощностей;

• предприятие является платежеспособным;

• собственный капитал предприятия значи­тельно преобладает над заемным;

• хорошее качество выпускаемой продукции;

• эффективное использование различных ка­налов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции;

• предоставление дополнительной услуги оп­товым потребителям в виде быстрой и бес­платной доставки товара;

• высокий профессионализм работников предприятия компетентное руководство;

• адекватная организационная структура предприятия;

• предоставление предприятием социальных гарантий работникам

Угрозы Слабые стороны
• снижение уровня покупательской способно­сти населения;

• повышение энерготарифов;

• повышение налоговых ставок;

• несовершенство законодательной базы при­водит к ущемлению интересов производст­венной сферы;

• нестабильность в обществе приводит к при­остановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса;

• ужесточение конкуренции;

• ухудшение отношений с производителями сырья и материалов

• низкая рентабельность продаж из-за высо­кой себестоимости выпускаемых товаров; нехватка оборотных средств;

• небольшие объемы производства;

• расширение ассортимента идет за счет не­большого изменения уже выпускаемых предприятием товаров; устарелая техноло­гия дизайна и упаковки продуктов;

• отсутствие информированности покупате­лей о продукции предприятия; отсутствие маркетинговых исследований рынка; за­держки с выплатой заработной платы ра­ботникам предприятия

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Дальхимпрома, приведенных ниже:

• рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;

• развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и но­вых потребителей;

• Дальхимпром имеет многолетний опыт производства товаров — бытовой хи­мии и необходимые производственные мощности;

• продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом по­требителей Приморского края;

• слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки произ­водства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от основ­ных поставщиков сырья.

Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны ОАО «Дальхимпром»

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. При этом необходи­

мо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений дея­тельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капи­таловложений, сочетались бы с производством товаров бытовой химии, имели бы надеж­ных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

При построении стратегии предприятия был выбран подход, который разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие ви­ды стратегий (рис. 6.29).

РЫНКИ

имеющиеся

1. Сокращение расходов

новые
н

У имеющиеся Н О Р П

новые

2. Развитие рынка

4. Диверсификация

3. Развитие товара

Рис. 6.29. Матрица «продукт—рынок»

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию. Поле 1 по­казывает направленность организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления через снижение цен из-за снижения себестоимости и ухуд­шения качества товара, а также через рекламу.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматри­вают выход на новые рынки с уже выпущенным товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; но­вые области использования старых продуктов, внедрение их на новых сегментах рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инно­ваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются органи­зациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изме­нение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную про­грамму изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причи­нами, побуждающими предприятие выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансо­вые выгоды.

Стратегия, которую Дальхимпром может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из двух частей: стратегии № 1 «со­кращение расходов производства» и стратегии № 4 «диверсификация».

В рамках стратегии «Сокращение расходов производства» необходимо проанали­зировать производимый заводом ассортимент продукции в целях сокращения себестои­мости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж. Анализ производимой Дальхимпромом продукции приведен в табл. 6.11. Данные таблицы дают представление о необходимости снижения издержек производства. Производство мою­щих средств является невыгодным, так как не рентабельно и не может конкурировать на рынке с товаром заменителем — стиральным порошком, ни по цене, ни по потребитель­ским качествам. Но спрос на моющие средства у потребителей все же есть, о чем говорит высокий объем продаж.

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме 6.7. Кэйс: Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром»:

  1. Анализ внешней и внутренней среды
  2. 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ
  4. 2.1.Анализ внутренней и внешней деловой среды компании
  5. Исследование внешней и внутренней среды организации.
  6. 60. Неопределенность внутренней и внешней среды
  7. 4.4. Анализ внешней среды
  8. 4.1. Анализ срезов внутренней среды
  9. 3.1. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа
  10. 72 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  11. Анализ внутренней среды (оценка затрат)
  12. Глава 3 Анализ внутренней среды организации
  13. ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  14. Глава 4. Анализ и оценка собственных возможностей и внешней среды
  15. Глава 2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли