<<
>>

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Еще в третьем классе школы Майкл Делл обратил внимание на заголовок в одном журна­ле: "Пройдите простенький тест и получите аттестат об окончании школы!" В том возрасте Делл был нетерпелив и любопытен, старался все делать побыстрее и попроще.
Уже тогда его интересовало все, что называется "коммерческими возможностями". В возрасте 12 лет Майкл Делл занимался торговлей почтовыми марками по почтовым каталогам, зарабатывая 2 тыс. долл. ежемесячно. В 16 лет он торговал подпиской на Houston Post, а в 17 лет на собственные деньги приобрел свой первый автомобиль — BMW за 18 тыс. долл. В 1983 году Делл поступил в Техасский университет, намереваясь стать врачом (такова была воля его родителей), однако вскоре его увлекли коммерческие возможности, которые открывала розничная торговля ком­пьютерной техникой, и, превратив свою комнату в общежитии в офис, он начал торговать комплектующими для ПК. У дилеров компании IBM он покупал по себестоимости модули ОЗУ и дисководы для IBM-совместимых персональных компьютеров; это было возможно по той причине, что IBM требовала от своих дилеров покупать большие партии товаров, и у них нередко на руках оказывалось товара больше, чем они могли сбыть.
С помощью рекламы в га­зетах (а впоследствии и в общенациональных компьютерных журналах) Майкл перепродавал комплектующие по ценам на 10—15% ниже стандартных розничных цен.

К апрелю 1984 года ежемесячный объем продаж достиг 80 тыс. долл. В 18 лет Майкл Делл бросил университет и организовал компанию PCs Ltd., которая стала заниматься реализацией компьютеров и комплектующих под маркой PCs Limited. Компания выкупала у дилеров нерас-

Таблица 6.1. Ведущие произвЗДИ^р ПК в США и в мире, по данным об отгруженно!А. Доли рынка мировых производителей персональных компьютеров'

1999 1998 1997 1996 199Є-1999
Позиция, Производитель Отгружено Доля рынка Отгружено ПК Доля рынка Отгружено ПК Доля рынка Отгружено ПК Доля рынка Общие темпы
1999 ПК (тыс.
шт.)
(%) (тыс. шт.) (%) (тыс. UIT.) (%) (тыс. шт.) (%) роста(%)
1 Compaq Computer 15732 14,0 13266 14,5 10064 12,6 7211 10,4 29,7
2 Dell Computer 11883 10,5 7770 8,5 4648 5,8 2996 4,3 58,3
3 IBM 9287 8,2 7946 8,7 7239 9,1 6176 8,9 14,6
4 Hewlett-Packard 7577 6,7 5743 6,3 4468 5,6 2984 4,3 36,4
5 Packard Bell
6 NEC 5989 5,3 5976 6,5 4150 5,2 4230 6,1 12,1
Gateway 4685,1 4,2 3540 Нет данных Нет данных Нет данных Нет данных Нет данных Нет данных
Прочие 62258 55,2 50741 55,5 49369 61,8 45727 66,0 10,8
Все производители 112726 100,0 91442 100,0 79938 100,0 69324 100,0 17,6
Б. Производители персональных компьютеров на рынке США, 1998-1999 годы
1999- 1999* 1998 1998
Позиция, 1999 Производитель Отгружено ПК (тыс. шт.) Доля рынка (%) Отгружено ПК (тыс. шт.) Доля рынка (%) Изменение, 1998-1999
1 Dell Computer 7492 16,6 4799 13,2 56,1
2 Compaq Computer 7222 16,0 6052 16,7 19,3
3 Gateway 4001 8,9 3039 8,4 31,6
4 Hewlett-Packard 3955 8,8 2832 7,8 39,6
5 IBM 3274 7,2 2983 8,2 9,8
Прочие 19248 42,6 16549 45,6 16,3
Все производители 45192 100,0 36254 100,0 24,7

* Учитывается только готовая продукция, полностью укомплектованная для конечного пользователя, не учитываются поставки комплектующих и деталей для последующей сборки.

Источник. Материалы International Data Corp.

проданные компьютеры по себестоимости и после замены графических карт, жестких дисков и чипов памяти перепродавала. Стратегия Делла была простой — поставлять товар напрямую пользователям; поскольку компания работала без посредников (и их наценок), она продавала клоны IBM (так называются компьютеры с теми же функциями, что и ПК IBM, собранные из комплектующих IBM или их аналогов) на 40% дешевле ПК сборки IBM. Такая ценовая страте­гия отлично себя зарекомендовала, особенно среди покупателей с высокой ценовой чувстви­тельностью, и компания быстро развивалась. К 1985 году, располагая производственными мощ­ностями в виде нескольких столов длиной по два метра, за которыми работало по несколько че­ловек, компания уже предлагала компьютеры собственной конфигурации. В штате компании было 40 человек, и сам Майкл Делл работал по 18 часов и зачастую спал на маленькой кушетке прямо в офисе. К концу 1986 финансового года объем продаж достиг 33 млн. долл.

Спустя несколько лет для PCs Limited настали тяжелые времена — не хватало средств, ре­сурсов и персонала. Майкл Делл пришел к выводу, что пора менять модель бизнеса — увели­чить производственные мощности, пригласить квалифицированных менеджеров, создать эффективную инфраструктуру, удерживая при этом цены на прежнем уровне. В 1987 году компания была переименована в Dell Computer, и в этом же году открылись первые представи­тельства компании за границей. В 1988 году Dell увеличила количество персонала для обслу­живания крупных заказчиков, наладила поставки своей продукции государственным струк­турам и трансформировалась в открытую акционерную компанию, впервые разместив на фондовом рынке обычные акции на сумму 34,2 млн. долл. Вскоре главной составляющей бизнеса компании стала продажа компьютеров крупным клиентам. К 1990 году объем продаж Dell составил 388 млн. долл., доля рынка — 2-3%, а в компании появился отдел исследований и разработок со штатом в 150 человек.

Стратегической целью Майкла Делла стало вхождение компании в первую тройку крупнейших мировых производителей компьютерной техники.

Решив, что политика прямых продаж уже не обеспечивает необходимых темпов роста, втечение 1990—1993 годов компания начинает продавать свою продукцию через сети магази­нов Soft Warehouse Superstores (сейчас CompUSA), Staples (лидер торговли офисными принадлеж­ностями), Wal-Martin Stores, Sam's Club и Price Club (сегодня Price/Costco). Кроме того, Del! прода­вала свою продукцию в 16 штатах через сеть магазинов Best Buy и в 19 странах Латинской Амери­ки через сеть Xerox. Однако Делл вскоре заметил, что торговля через посредников резко снижает объем прибыли, и быстро исправил ошибку: в 1994 году компания отказалась от распростране­ния через сеть розничной торговли и прочих посредников и вернулась к прямым продажам. Те­перь продажа через розничные магазины обеспечивает лишь 2% всех доходов Dell.

Вторая волна неудач постигла компанию в 1993 году: Dell сообщила, что во втором кварта­ле потеряла 38 млн. долл. из-за использования рискованной стратегии страхования валютных рисков; кроме того, возникли проблемы с качеством ряда моделей компьютеров, производи­мых для Dell другими компаниями на контрактной основе. В том же году покупателям поче- му-то перестали нравиться лэптопы Dell. Компании пришлось взять кредит на 40 млн. долл. И заняться принципиальным изменением конструкции лэптопов; старая линия по производ­ству лэптопов была закрыта, а готовые модели отозваны из продажи. В результате убытки компании на 30 января 1994 (конец финансового года) составили 36 млн. долл.

Из-за того, что продажи физическим лицам и домохозяйствам отличались высокими из­держками и низкой прибылью, Dell Computer не особенно настойчиво пыталась занять эту нишу рынка, однако ситуация изменилась, когда продажи через Web-сайт Dell начали стре­мительно падать. Руководство заметило, что по мере того, как средняя по рынку продажная цена физическим лицам снижалась, доходы Dell росли: потребители, покупающие второй или третий компьютер, заинтересованные в мощных ПК с большим набором функций и свободно обходящиеся без технической поддержки, почти всегда выбирали продукцию Dell. Стало оче­видно, что опытные пользователи оценили преимущества, связанные с приобретением ма­шины у Dell: они могли заказать нужную конфигурацию и получить готовую машину в счи­танные дни. В начале 1997 года в компании было создано специальное подразделение продаж и маркетинга, рассчитанное исключительно на сегмент индивидуальных пользователей, а также установлена линия для сборки ПК под заказ.

К концу 1997 года Dell стала лидером глобальной индустрии ПК, сохраняя минимальные из­держки производства и достигнув максимальной эффективности своей модели бизнеса, в осно­ве которой лежат прямые продажи и сборка ПК под заказ. В самом начале 2000 года Dell Computer еще сильнее рационализировала свое производство; уже никто не сомневался, что сре­ди всех мировых производителей ПК Dell эффективнее всех управляет закупками, производст­вом и сбытом. Компания первой стала внедрять технологии электронной коммерции и исполь­зовать Internet в своей повседневной деятельности и остается лидером в этом направлении. Но­вая цель компании — достижение "виртуальной интеграции" (термин Майкла Делла, который означает синхронизацию в реальном времени бизнеса Dell с деятельностью поставщиков и кли­ентов таким образом, чтобы в итоге получилась единая организационная структура[220]). Миссия ком­пании формулировалась следующим образом: "стать самой преуспевающей компанией в мире и обеспечить максимальное удовлетворение клиентов в каждой стране, где мы работаем"[221].

В табл. 6.2 и 6.3 представлены некоторые финансовые показатели деятельности компании Dell Computer ж 1995-2000 годы.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ:

  1. Управление рисками инвестирования для начинающих или как не потерять все свои деньги.
  2. Иван Захаров. Управление рисками инвестирования для начинающих или как не потерять все свои деньги., 2012
  3. ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С ПОТРЕБНОСТИ
  4. С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ
  5. Как начинается потеря денег?
  6. 2.2.4. Просто, как все гениальное
  7. КАК ЭТО ВСЕ ПРОИСХОДИЛО НА ПРАКТИКЕ
  8. Урок №6 "Деньги наше все? Или как сформировать систему нематериальной мотивации"
  9. Начинайте с конца
  10. 20.6. Когда начинается конфликт?
  11. Когда начинать с продаж неправильно?
  12. С чего начинается любой бизнес.
  13. ПУТЬ ПЕРВЫЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДАЖ.