<<
>>

Изучение стратегического менеджмента на малых предприятиях: «за» и «против»

Представляется полезным провести кратким обзор исследова­тельских работ в этой области. Исследование процессов разработки и реализации стратегии, особенно на малых и средних предприяти­ях, стало одной из главных сфер интереса как в академических, так и в промышленных кругах (Watts и Ormsby, 1990; Boyd, 1991; Berry, 1998; Hitt и Ireland, 2000; Kxishnan, 2001).
И объясняется это тем,

что с ускорением динамики конкуренции МСП стали играть клю­чевую роль в обеспечении занятости, продвижении инноваций, создании конкуренции и генерировании экономического благосос­тояния (Bantel и Jackson, 1998; Bridge и Peel, 1999).

Проблемам стратегического менеджмента в крупных организа­циях посвящено много книг. Но исследований, посвященных МСП и, в частности, стратегическому менеджменту в рамках малых пред­приятий, гораздо меньше. Стратегический менеджмент как объект исследований обычно имеет дело с крупными устоявшимися кор­порациями и практически игнорирует МСП. В широком смысле МСП определяются как фирмы, численность работников которых не превышает 250 чел., а годовой оборот не более £50 млн (d'Amboise и Muldowney, 1988; Berry, 1998; Beal, 2000).

Некоторые исследователи настаивают на том, что формальные процедуры стратегического менеджмента особенно неуместны для ма­лых и средних предприятий, не имеющих ни управленческих, ни фи­нансовых ресурсов, которые можно было бы посвятить тщательно продуманным методикам стратегического менеджмента (Cragg и King, 1988; Shrader et ai, 1989; Watts и Ormsby, 1990). Для компаний, дейст­вующих в турбулентной среде высокотехнологичных отраслей, где внешние условия подвержены постоянным изменениям, сам процесс прогнозирования состояния среды деятельности становится практиче­ски бессмысленным, а долгосрочное планирование имеет весьма со­мнительную ценность (Smith и Fleck, 1987; Shrader et aL, 1989).

В ряде исследовательских работ делается вывод о крайне незна­чительной взаимосвязи стратегического планирования и деятельно­сти малых предприятий или вообще ее отсутствии (Unni, 1981; Robinson et al., 1984; Orpen, 1985; Robinson et al., 1986; Gable и Topol, 1987; Cragg и King, 1988; Shrader et al., 1989; Watts и Ormsby, 1990). Эти исследования отмечают двойственность взаимосвязи планирования и функционирования малых предприятий; большин­ство предполагают, что ценность планирования уменьшается таки­ми факторами, как неопределенность среды деятельности, компе­тентность руководства и стадия развития фирмы.

Некоторые исследователи приходят к выводу, что малые пред­приятия обычно не используют стратегический менеджмент (Gable и Topol, 1987), но в ряде работ зафиксирована позитивная связь между стратегическим планированием и эффективностью деятель­ности этих компаний. Например, Robinson (1982) обнаружил, что малые предприятия, прибегавшие к услугам консультантов в облас­ти стратегического планирования, имеют тенденцию действовать более эффективно, чем те, которые не делали этого. Bracker et aL (1988) установили, что мелкие компании, действующие в сфере электроники, применявшие сложные методы стратегического пла­нирования, действовали успешнее тех, которые подходили к плани­рованию менее серьезно. Некоторые исследования показывают по­зитивную взаимосвязь между применением формального стратеги­ческого планирования и финансовыми результатами малых пред­приятий (Jones, 1982; Ackelsberg и Arlow, 1985; Sexton и Van Auken, 1985; Bracker и Pearson, 1986; Wood et ai, 1988; Watts и Ormsby, 1990). Кроме того, позитивная взаимосвязь прослеживается и между различными показателями, отражающими суть стратегии, и уров­нем эффективности деятельности малых предприятий (Miller и Toulouse, 1986; Segev, 1987; Bracker et ai, 1988). Сторонники приме­нения стратегического менеджмента на МСП предположили, что выбранный МСП тип планирования обусловливается стадией их развития и что по мере прохождения компанией стадий жизненного цикла бизнеса стратегический менеджмент эволюционирует и при­обретает более упорядоченный и сложный характер (Robinson и Pearse, 1984; Scott и Bruce, 1987).

Имеющиеся данные по этому предмету позволяют сделать вывод, что по мере увеличения комплексности деятельности и поддерживаю­щих ее функциональных областей стратегический менеджмент прохо­дит ряд стадий развития, начиная с истоков — составления простых финансовых планов и смет, вплоть до планирования на основе про­гнозов и с учетом факторов внешней среды. Именно на последней стадии менеджеры начинают мыслить стратегически, используя фор­мальные методики стратегического менеджмента для планирования будущего своей фирмы (Goodwin и Hodgett, 1991; Foster, 1993; Berry, 1998; Beal, 2000; Apfelthaler, 2000). Часто утверждают, что менеджеры просто обязаны пройти этот путь развития, чтобы научиться мыслить стратегическими категориями и применять по мере развития бизнеса более сложные методики стратегического менеджмента, обеспечивая тем самым выживание и долгосрочный успех своей компании (Ward, 1988; Stone, 1999; Hill и Ireland, 2000; Wolff, 2000).

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Изучение стратегического менеджмента на малых предприятиях: «за» и «против»:

  1. Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с., 2005
  2. 3.3. Организация финансового менеджмента на малых предприятиях
  3. 20.1. Критерии отнесения предприятия к категории малых предприятий
  4. СООБЩЕСТВА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  5. Выделение бизнеса малых предприятий.
  6. Фонд поддержки малых предприятий
  7. Организация бухгалтерского учета на малых предприятиях
  8. 20.2. Особенности ведения бухгалтерского учета на малых предприятиях
  9. 7.4. Особенности налогообложения малых предприятий
  10. УЧЕТ ПРОИЗВОДСТВА И ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
  11. 2.6. Регистры бухгалтерского учета малых предприятий
  12. ОСОБЕННОСТИ УЧЕТА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАТРАТ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
  13. 1.3. Сущность стратегического менеджмента