Изучение стратегического менеджмента на малых предприятиях: «за» и «против»
что с ускорением динамики конкуренции МСП стали играть ключевую роль в обеспечении занятости, продвижении инноваций, создании конкуренции и генерировании экономического благосостояния (Bantel и Jackson, 1998; Bridge и Peel, 1999).
Проблемам стратегического менеджмента в крупных организациях посвящено много книг. Но исследований, посвященных МСП и, в частности, стратегическому менеджменту в рамках малых предприятий, гораздо меньше. Стратегический менеджмент как объект исследований обычно имеет дело с крупными устоявшимися корпорациями и практически игнорирует МСП. В широком смысле МСП определяются как фирмы, численность работников которых не превышает 250 чел., а годовой оборот не более £50 млн (d'Amboise и Muldowney, 1988; Berry, 1998; Beal, 2000).
Некоторые исследователи настаивают на том, что формальные процедуры стратегического менеджмента особенно неуместны для малых и средних предприятий, не имеющих ни управленческих, ни финансовых ресурсов, которые можно было бы посвятить тщательно продуманным методикам стратегического менеджмента (Cragg и King, 1988; Shrader et ai, 1989; Watts и Ormsby, 1990). Для компаний, действующих в турбулентной среде высокотехнологичных отраслей, где внешние условия подвержены постоянным изменениям, сам процесс прогнозирования состояния среды деятельности становится практически бессмысленным, а долгосрочное планирование имеет весьма сомнительную ценность (Smith и Fleck, 1987; Shrader et aL, 1989).
В ряде исследовательских работ делается вывод о крайне незначительной взаимосвязи стратегического планирования и деятельности малых предприятий или вообще ее отсутствии (Unni, 1981; Robinson et al., 1984; Orpen, 1985; Robinson et al., 1986; Gable и Topol, 1987; Cragg и King, 1988; Shrader et al., 1989; Watts и Ormsby, 1990). Эти исследования отмечают двойственность взаимосвязи планирования и функционирования малых предприятий; большинство предполагают, что ценность планирования уменьшается такими факторами, как неопределенность среды деятельности, компетентность руководства и стадия развития фирмы.
Некоторые исследователи приходят к выводу, что малые предприятия обычно не используют стратегический менеджмент (Gable и Topol, 1987), но в ряде работ зафиксирована позитивная связь между стратегическим планированием и эффективностью деятельности этих компаний. Например, Robinson (1982) обнаружил, что малые предприятия, прибегавшие к услугам консультантов в области стратегического планирования, имеют тенденцию действовать более эффективно, чем те, которые не делали этого. Bracker et aL (1988) установили, что мелкие компании, действующие в сфере электроники, применявшие сложные методы стратегического планирования, действовали успешнее тех, которые подходили к планированию менее серьезно. Некоторые исследования показывают позитивную взаимосвязь между применением формального стратегического планирования и финансовыми результатами малых предприятий (Jones, 1982; Ackelsberg и Arlow, 1985; Sexton и Van Auken, 1985; Bracker и Pearson, 1986; Wood et ai, 1988; Watts и Ormsby, 1990). Кроме того, позитивная взаимосвязь прослеживается и между различными показателями, отражающими суть стратегии, и уровнем эффективности деятельности малых предприятий (Miller и Toulouse, 1986; Segev, 1987; Bracker et ai, 1988). Сторонники применения стратегического менеджмента на МСП предположили, что выбранный МСП тип планирования обусловливается стадией их развития и что по мере прохождения компанией стадий жизненного цикла бизнеса стратегический менеджмент эволюционирует и приобретает более упорядоченный и сложный характер (Robinson и Pearse, 1984; Scott и Bruce, 1987).
Имеющиеся данные по этому предмету позволяют сделать вывод, что по мере увеличения комплексности деятельности и поддерживающих ее функциональных областей стратегический менеджмент проходит ряд стадий развития, начиная с истоков — составления простых финансовых планов и смет, вплоть до планирования на основе прогнозов и с учетом факторов внешней среды. Именно на последней стадии менеджеры начинают мыслить стратегически, используя формальные методики стратегического менеджмента для планирования будущего своей фирмы (Goodwin и Hodgett, 1991; Foster, 1993; Berry, 1998; Beal, 2000; Apfelthaler, 2000). Часто утверждают, что менеджеры просто обязаны пройти этот путь развития, чтобы научиться мыслить стратегическими категориями и применять по мере развития бизнеса более сложные методики стратегического менеджмента, обеспечивая тем самым выживание и долгосрочный успех своей компании (Ward, 1988; Stone, 1999; Hill и Ireland, 2000; Wolff, 2000).
Еще по теме Изучение стратегического менеджмента на малых предприятиях: «за» и «против»:
- Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с., 2005
- 3.3. Организация финансового менеджмента на малых предприятиях
- 20.1. Критерии отнесения предприятия к категории малых предприятий
- СООБЩЕСТВА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
- Выделение бизнеса малых предприятий.
- Фонд поддержки малых предприятий
- Организация бухгалтерского учета на малых предприятиях
- 20.2. Особенности ведения бухгалтерского учета на малых предприятиях
- 7.4. Особенности налогообложения малых предприятий
- УЧЕТ ПРОИЗВОДСТВА И ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
- 2.6. Регистры бухгалтерского учета малых предприятий
- ОСОБЕННОСТИ УЧЕТА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАТРАТ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
- 1.3. Сущность стратегического менеджмента