<<
>>

Источники конкурентного преимущества

Когда мы обращаемся к этой проблеме, то, действуя последова­тельно, мы уже имеем данные, полученные в результате анализа внут­реннего и внешнего окружения, список сильных и слабых сторон орга­низации, угроз и благоприятных возможностей среды.
Сильные сто­роны понимаются как ресурсы и преимущества фирмы, создающие предпосылки для конкурентного лидерства. Соответственно, слабые стороны — это отсутствующие у фирмы возможности и ресурсы, ко­торые создают препятствия для успешной конкуренции. Каждая фир­ма имеет свои собственные сильные и слабые стороны. Подвести ба­ланс сильных и слабых сторон организации можно, сопоставив каж­дую из характеристик, относимых к сильным сторонам с выбранными в качестве соответствующих угроз организационного окружения, а каждую слабую сторону с соответствующими благоприятными усло­виями внешней среды.

Ресурсы и организационные характеристики становятся сильны­ми сторонами, если они представляют собой потенциал конкурент­ного преимущества и даже лидерства в отрасли.

Таковыми они будут действительно являться, если:

• позволяют фирме использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы, проистекающие из внешнего окружения;

• являются уникальными, дефицитными в том смысле, что лишь только некоторые организации ими обладают или имеют к ним доступ.

Эти критерии используются в анализе для дифференцирования и объединения ресурсов и организационных характеристик в опреде­ленные сильные стороны. Чтобы обеспечивать конкурентное преиму­щество, эти сильные стороны должны быть трудно воспроизводимы­ми для фирм-конкурентов.

Слабые стороны фирмы также должны быть систематизированы. Они представляют собой ресурсы и способности, которые фирме не­доступны и, следовательно, снижают ее конкурентоспособность.

Благоприятные возможности представляют собой такие условия внешнего окружения, которые позволяют фирме использовать свои сильные стороны, преодолевать слабые и нейтрализовать угрозы.

Сле­довательно, по завершению организационного анализа необходимо еще раз обратиться к списку выделенных на предыдущем этапе благо­приятных возможностей, чтобы переоценить их под углом зрения воз­можности использования данной конкретной организацией. В этом же ракурсе необходимо переоценить угрозы.

Особое внимание необходимо уделить возможностям удовлетво­рения интересов стейкхолдеров. Важные для достижения фирмой кон­курентного преимущества связи и альянсы с внешними стейкхолдерами, которые фирма может развить или укрепить, также могут быть отнесены к благоприятным возможностям внешнего окружения. На­пример, если фирма обладает сильными сторонами в производстве, но слабым маркетингом, она может заключить альянс с фирмой, ко­торая уступает ей в производственных возможностях, но имеет силь­ный маркетинг. Или другой пример: корпорация, которая опасается угрозы со стороны решений правительства, направленных на регули­рование экспорта, может заключить альянс с другой корпорацией, имеющей сильное лобби в правительственных кругах.

<< | >>
Источник: Зуб А. Т.. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов. — M.: — 415 с.. 2002

Еще по теме Источники конкурентного преимущества:

  1. 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
  2. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях
  3. 5.Модель обеспечения конкурентных преимуществ
  4. 50 ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОБЪЕКТОВ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ЦЕННОСТИ
  5. 6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
  6. 6.11. Конкуренция и конкурентное преимущество
  7. Новые конкурентные преимущества.
  8. ГЛАВА 6 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
  9. 4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
  10. 17.2. Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы