<<
>>

6.4. Инструменты стратегического анализа

Для ясного и четкого, эффективного функционирования организации, осознания направления ее текущего и будущего развития, как известно, необходим анализ. В зави­симости от постановки цели и задач различают финансовый, бухгалтерский, техниче­ский, системный, стратегический и другие виды анализа.
В настоящем пособии уделим внимание «стратегическому анализу».

Под инструментами анализа понимаются существующие методы и методики вы­явления текущей ситуации состояния организации, оказывающей влияние на организа­цию, и способы ее (ситуации) изменения.

В общем виде различают два направления анализа: внешний и внутренний. Это две большие составляющие анализа в целом, под которыми скрываются его виды. Виды анализа иногда сложно отнести к тому или иному направлению, так как, в своем боль­шинстве то, что анализируется, связано и с внутренней средой компании, и с внешним окружением одновременно.

В настоящее время практика делового анализа позволяет выделить PEST, SWOT, SPACE анализы, модель пяти конкурентных сил М.

Портера, метод сценариев, матрич­ный анализ.

PEST (от англ. Politics, Economics, Social, Technology) анализ рассматривает поли­тические (законодательное и нормативное регулирование, государственная экономиче­ская деятельность), экономические (фискальная и кредитно-денежная политика), техно­логические (изменения в области технологий) и социодемографические (социальная культура, демография и социальная структура) воздействия на организацию. Данный вид относится к макроэкономическому анализу и является наиболее общим. Анализ мак­

росреды является сложным, поэтому на практике каждое из перечисленных воздействий разбивают на небольшие части и изучают с целью определения их влияния на организа­цию, либо выделяют, по мнению аналитиков организации, только значимые части [32, с.

102-108].

Аббревиатура SWOT означает (от англ. SWOT) — Сила, Слабость, Возможности и Угрозы. Данный вид анализа производится с использованием таблицы и трех матриц. В таблицу заносят список по вышеперечисленным четырем составляющим. После того как в таблицу сведено максимальное количество сильных и слабых сторон организации, воз­можности для развития и предполагаемые угрозы, составляется первая матрица SWOT. Она содержит все то, что есть в таблице, но в матричном виде. Смысл данного анализа состоит в следующих двух матрицах: возможностей и угроз. Первая из двух оценивает влияние возможностей на организацию: реализация возможностей дает право избавиться от слабых сторон. Вторая оценивает влияние угроз на организацию: использование силь­ных сторон дает право бороться с угрозами, ослабить их влияние, принимать квалифи­цированные управленческие решения. Результатом анализа является набор рекоменда­ций по усилению или укреплению стратегических позиций фирмы.

SPACE (strategic position and action evaluation) анализ оценивает предприятие по четырем критериям: конкурентная позиция, привлекательность отрасли, стабильность отрасли, финансовые ресурсы. Каждый из критериев состоит из некоторого количества факторов, которым приписываются оценки по десятибалльной шкале. Оценка после ум­ножения на вес того или иного фактора дает ценность оценки. Далее определяется сумма оценок для каждой группы критериев. И затем полученные результаты наносятся на сис­тему координат.

Рыночная власть продавца
Отрасль. Всеми средствами добиваться выгодного положения среди текущих конкурентов
Угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителей

Рис.

6.21. «Силы, управляющие конкуренцией в отрасли» Источник: М. Портер, «Конкуренция», ИД «Вильямс», 2002, с. 3.

Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса является специалистом по конку­рентному анализу отраслей. Ученый предлагает свой инструмент стратегического анали­за положения компании в отрасли для разработки стратегии, известный в экономической литературе как «модель пяти сил» (рис. 6.21). Результатом анализа, по модели М. Порте­ра, является разработка стратегии, которая поможет найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет оказывать влияние на них.

Угроза вторжения новых участников

Им предложены пять сил конкуренции, которые могут повлиять на нормальную деятельность компании:

• угроза вторжения новых конкурентов;

• экономический потенциал продавцов;

• экономический потенциал покупателей;

• угроза появления продуктов-заменителей;

• традиционные конкуренты

• отрасль. Всеми средствами добиваться выгодного положения среди текущих конкурентов.

Зная данные силы, организациям предлагается правило — чем сильнее действие пяти сил одновременно, тем меньше шансов получать прибыль выше среднего по отрас­ли, и наоборот, чем слабее силы, тем больше возможностей для эффективной деятельно­сти. После идентификации факторов угроз для компании на основе пяти сил конкурен­ции предлагается определить сильные и слабые стороны. По общему правилу, будущая стратегия, направленная на борьбу с любой из этих сил, будет наступательной. Конкрет­ные действия по разработке стратегии, по мнению М. Портера, включают:

• позиционирование компании таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих сил;

• влиять на расстановку сил посредством стратегических маневров (высоким достижением в маркетинге является стремление добиться отождествления по­требителем товарной марки с продуктом или создать дополнительную цен­ность для потребителя у нового продукта);

• прогнозировать изменение влияния сил конкуренции, придумать ответные меры с целью извлечь максимальное преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу [39, с.

32—48].

Сценарный метод предполагает описание тенденций в отрасли. Сценарий оптими­стический или пессимистический описываются с тем, чтобы понять два крайних варианта развития событий для компании. На основе данных сценариев можно разработать третий, наиболее верный, который и будет более адекватно отражать будущую стратегию компа­нии. Рассмотрим наиболее популярные среди современного аналитического инструмента­рия классические модели стратегического анализа и планирования. Это модели разрабо­таны Бостонской консультативной группой (1), «Дженерал Электрик / МакКинси» (2), «Шелл/ ДПМ» (3), «Артур де Литтл» и Хофера, Шендела (4), матрица «Продукт / Расши­рение рынка» И. Ансоффа. Все модели по характеру являются описательно- инструктивными [54, с. 376—398].

Рис. 6.22. Матрица «Рост / Доля рынка» Источник: Кэмпбел Д., Стоунхаус Б. «Стратегический менеджмент»: Учебник. М.: ООО «Издательство Проспект». 2003. — с. 93.

Звезды — быстрорастущий бизнес Вопросительные знаки
Дойные коровы —

Бостонская консультативная группа представила модель «Рост / Доля рынка» (рис. 6.22).

Модель, как и другие, представляет собой систему координат, где осям X и У при­сваиваются критерии. Ось X — Темпы роста рынка (высокий — низкий), ось У — относи­тельная доля рынка. Важным считается дать определение относительной доли рынка (ОДР) А. Томпсона и А. Стрикленда («Стратегический менеджмент», ЮНИТИ, 1998 г., с. 380), «Относительной долей рынка считается отношение доли рынка хозяйственной еди­ницы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относитель­ных единицах (>1,0

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме 6.4. Инструменты стратегического анализа:

  1. 7.2.4. Инструменты стратегического контроллинга
  2. 5.2. Матричные инструменты в стратегическом управлении
  3. 5.1. Графические инструменты стратегического управления
  4. Тема 4. Геоэкономический атлас как инструмент стратегического оперирования
  5. 2.3. Стратегический анализ развития компании
  6. 8.2. Основы стратегического анализа
  7. 3.2.2. Методология стратегического анализа в маркетинге
  8. 91. Стратегический подход к анализу отклонений
  9. 11.1.Макроэкономика: ее цели и инструменты анализа
  10. 3.2. Схема стратегического анализа бизнеса
  11. Анализ стратегических альтернатив
  12. ОТЧЕТ ПО АНАЛИЗУ ИНСТРУМЕНТОВ И БАРЬЕРОВ
  13. 2.2. Анализ конкуренции. Карты стратегических групп
  14. 8.2. ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА: БЕСКУПОННЫЕ ОБЛИГАЦИИ
  15. 3.17. Сравнительный анализ эффективности инструментов макроэкономической политики
  16. ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  17. Управленческие инновационные инструменты Анализ видов и последствий отказов
  18. 3.4. Пример использования функционально-стоимостного анализа для стратегического управления