Инновационность Sony
назвать три марки товара или услуги, которые они считают лучшими.
В 2002 г. бренд «Sony» третий год подряд входил в число чаще всего упоминаемых марок; за семь лет проведения этих оценок «Sony» никогда не опускалась ниже третьего места.9Одной из причин, определяющих силу торговой марки «Sony», является ее строгое фокусирование на инновационности, связанное со стремлением компании постоянно предоставлять потребителям новые и удивительные технологии. Руководитель по маркетингу компании Sony Т. Скотт Эдварде заметил, что для Sony «предложение ценности — это инновационность. Ее частью является постоянное обеспечение потребителей чем-то новым. Мы делаем это, главным образом, с помощью выпуска новых товаров».10
Когда-то слоганом компании Sony France была фраза «Если вы о чем-то мечтаете, мы сделаем это реальностью», которая отражала инновационный дух компании.
Корпоративный бренд Sony, который достаточно уникален для японских компаний, поддерживается множеством сильных торговых марок товаров. Некоторые из этих марок, такие как «Walkman», «Handycam» и «Aibo» (персональный робот для развлечений), помогают определить товарную категорию, ассоциируемую с Sony. Другие, такие как «Trinitron» и «Wega» (телевизоры), «Xplod» (мобильные развлечения), «PlayStation» (игры), «Cyber-Shot» (цифровая камера) и «VAIO» (ноутбук), представляют важные релевантные товарные достижения, которые принадлежат торговой марке «Sony». Например, в 2003 г. «VAIO» стала (наряду с «PowerBook») одной из самых сильных торговых марок на рынке переносных компьютеров, даже несмотря на свой поздний вход на рынок, отчасти связанный с разработкой ее поразительного дизайна.11
Та поддержка, которую эти торговые марки получили от марки «Sony» и оказали ей самой, может быть отслежена по материалам рекламного агентства Dentsu.
В 2000 г. агентство провела опрос японских потребителей относительно их согласия с двумя утверждениями: «Данная торговая марка поддерживает имидж Sony» и «Я бы выбрал это, потому что это "Sony"». В случае суббрендов «PlayStation», «Handycam», «VAIO» и «Walkman» было выявлено сильное двустороннее влияние, выражавшееся в том, что эти суббренды поддерживали имидж «Sony», в то время как корпоративная торговая марка помогала сделать эти суббренды более привлекательными. Однако для других суббрендов это влияние не было ни столь же симметричным, ни столь же сильным. Суббренд «Aibo» вносил свой вклад в торговую марку «Sony», но полу-
чал меньшую выгоду от связи с ней. «Trinitron» и «Clie», напротив, использовали силу марки «Sony», но оказывали ей достаточно слабую поддержку. «Sony Life», страховой бренд, используемый на японском рынке, который не соответствовал имиджу «Sony» или ее индивидуальности, был воспринят как обособленный от торговой марки «Sony», поэтому он не только не помог корпоративной торговой марке, но и не извлек из нее никакой выгоды.
Procter & Gamble
Procter & Gamble считает себя инновационной компанией. Она тратит на ИИР более 4% от объема своих продаж и имеет в штате более 8 тыс. ученых, которые работают в 22 исследовательских центрах. Результат этой работы становится очевидным покупателям в виде как усовершенствованных, так и новых товаров, определяющих новые категории.
С того момента, как в 1948 г. «Tide», одна из торговых марок P&G стоимостью $8 млрд была впервые представлена на рынке, она претерпела сотни усовершенствований. Многие из них стали видимыми для потребителя через брендинг таких вариантов, как «Tide Liquid», «Tide with Bleach» (с отбеливателем), «Tide HE» (для использования в высокоэкономичных стиральных машинах) и «Tide Rapid Action Tabs». В результате появилась торговая марка, которая лидирует в своей категории, демонстрирует неустанную энергию своим покупателям и является «движущейся целью» для конкурентов.
Крупные инновации, выходящие из исследовательских лабораторий P&G, привели к созданию множества новых товарных категорий и субкатегорий. Все началось в 1881 г. с создания мыла «Ivory» («Мыло, чистое на 99,44%, которое плавает»). Затем были шампунь и кондиционер в одном флаконе «Pert», зубная паста с фтором «Crest», чипсы с новой формой «Pringles», одноразовые подгузники «Pampers», а совсем недавно появились «Dryel» (сухое средство для уборки дома), «Febreze» (спрей для тканей) и «Swiffer» (система чистки для удаления пыли).
Технологический успех компании определяется тремя ее особенностями.12
Во-первых, процесс проведения исследований направляется глубоким пониманием потребителей. Специалисты P&G проводят целые дни в общении с семьями, чтобы узнать об их привычках и потребностях. Во-вторых, исследования в области технологий проводятся в самых разнообразных категориях товара. Например, достижения в сфере пар-' фюмерных оттенков и запахов могут применяться к широкому диапа-
зону товаров от «Tide», «Febreze» и «Downie» до «Pantene» и «Giorgio of Beverley Hills». Деятельность P&G в таких областях, как уход за детьми, женская гигиена и салфетки/полотенца, основывается на научных достижениях, связанных с созданием новых впитывающих структур и материалов. В-третьих, ключевым навыком P&G является способность связывать потребности потребителей и технологии. Компания не занимается беспорядочным созданием технологий, которым потом ищет применения.
Инновационность может быть самым широко используемым вариантом стратегии бизнеса. Трудно найти фирму, которая не хотела бы обладать истинной креативностью, которая не может оставить покупателей безучастными. Инновационность — это пользующаяся успехом способность, так как она затрагивает самую сущность предложения компании: как можно усовершенствовать товар и его доставку покупателям, чтобы усилить предложение ценности и точку отличия?
Для большинства компаний инновационность означает постоянное совершенствование.
Эти фирмы предлагают тот же самый товар или услугу, но с помощью творческого инжиниринга, поддерживаемого инвестициями, добавляют к нему определенные элементы. Основные торговые марки P&G (такие как «Tide», «Pampers», «Bounty» и «Crest») в течение многих лет подвергались постоянному улучшению, но их основная функция оставалась неизменной, и покупатели рассматривали эти усовершенствования как небольшие и постепенные. Тем не менее некоторые фирмы время от времени используют разрушающие инновации (см. главу 6), создавая новые товары, которые определяют новые категории и субкатегории. Это несколько раз удалось сделать и таким компаниям, как P&G и Sony, что заметно отличает их от большинства фирм.Хотя многие компании стремятся к введению инновации, не все добиваются в этом успеха. Для этого необходима истинная приверженность к инновационному процессу, которая не подвластна давлениям в виде необходимости получения краткосрочных результатов. Этой приверженностью следует должным образом управлять, с тем чтобы нужные люди были помещены в соответствующее окружение. Кроме того, организация должна обладать необходимой компетенцией, позволяющей превратить инновацию (независимо от того, связана ли она с ИИР, маркетингом, работой с покупателями или чем-то другим) в коммерческие товары, а также быть готова пойти на риск и совершить ошибку.
Деятельность многих инновационных компаний часто стимулируется наличием более сильных конкурентов. В составленном агентством
Collins списке из 11 компаний, которые смогли перейти «от хороших результатов к выдающимся» благодаря инновациям, две фирмы добились этого благодаря «ударам» со стороны сильных конкурентов. Так, компания Nucor нашла новые способы производства стали под влиянием агрессивного повышения цен иностранными поставщиками. Kimberly-Clark распродала свои предприятия и решила конкурировать непосредственно с P&Gb категории марочных бумажных товаров, выпустив инновации под такими марками, как «Huggies», «Depends» и «Kleenex».13
Инновации и предложение ценности
Инновации могут обеспечивать ценность для покупателей по нескольким параметрам. Небольшие постепенные инновации, как правило, усиливают предложение ценности за счет обеспечения нового или усовершенствованного атрибута или характерной особенности. Это приводит к повышению уверенности при приобретении товара или услуги, а также удовлетворения от их использования. Однако ценность для потребителя выходит за рамки определенных выгод, так как обычно считается, что организация, воспринимаемая как инновационная, обладает другими желательными характеристиками, которые могут влиять на покупку и лояльность. Например, инновационная организация часто рассматривается как обладающая надежностью в категории своего товара, что преобразуется в доверие и уверенность. В некоторых контекстах даже престиж компании и выгоды самовыражения определяют ее восприятие как инновационной.
Создать дополнительные выгоды, как правило, способны компании, такие как Sony, которые формируют новые категории и субкатегории (в противоположность небольшим постепенным совершенствованиям). Во-первых, в этом случае восприятие фирмы как инновационной более сильное. Во-вторых, инновация обладает потенциалом, позволяющим влиять на те сферы, в которых конкурирующие торговые марки рассматриваются как релевантные (в пределах того, насколько данное новшество определяет новую товарную категорию или субкатегорию). Эту возможность инноваций продемонстрировала компания Sony, определив пространство «Walkman». В-третьих, подобные инновации могут обеспечивать компании позицию первопроходца, что дает ей ощущение аутентичности и сильные ассоциации. Преимущество первопроходца имеет немаловажное значение, поэтому оно будет рассмотрено далее.
Преимущество первопроходца
Как было отмечено в предыдущем параграфе, инновация может создать преимущество первопроходца. В этом случае конкуренты будут вынуждены догонять компанию-пионера в сфере технологий. Если они скопируют инновацию, они рискуют отстать, так как прогресс никогда не стоит на месте. Между тем новатор может обеспечить себе лояльность покупателей, которая будет определяться несколькими факторами. Один из них — это простая осведомленность; если товар или услуга первопроходца удовлетворяет потребности покупателей, то у них может не возникнуть стимула опробовать что-то другое. Конечно, покупателя можно переманить или заставить его сформировать долговременную приверженность товару или услуге. Однако это не только рискованно, но и связано с большими расходами и мешает осуществлению изменений.
Для того чтобы получить преимущество первопроходца, важно первым попасть на рынок и инвестировать в формирование своей позиции на этом рынке. Хотя высокие первоначальные цены могут показаться привлекательным способом получения высокой маржи прибыли и возврата вложенных в развитие средств, стратегия умеренных цен может оказаться более полезной с точки зрения получения доли рынка и создания более серьезных барьеров для последователей. Компании, которые выходят на рынок вслед за первопроходцем, могут воспользоваться выгодой от знания инновации, но им часто приходится создавать значительно лучшее предложение, чтобы получить шанс на смещение первопроходца с того места, которое он занимает в восприятии своей клиентской базы. Создание максимально широкой базы покупателей сильно осложняет эту задачу.
Исследование ранних лидеров рынков -
Существует мнение, что истинные пионеры рынка часто не выживают — зачастую из-за того, что они выходят на рынок до появления на нем соответствующей технологии, или потому, что их вытесняют более крупные конкуренты.14
Однако на основании исследований своей базы данных фирм из 50 отраслей Дж. Голдер и П. Теллис определили, что показатель «смертности» среди ранних лидеров (т. е. фирм, которые могут «ступить» на рынок уже на стадии роста жизненного цикла товара) минимален, их средняя доля рынка почти втрое превосходит аналогичный показатель фирм-пионеров, а отрываются они от преследователей на более значительное расстояние.15
Ученые определили пять объясняющих выдающиеся результаты ранних лидеров факторов.
• Предвидение массового рынка. В то время как пионеры рынка, такие как Атрех в сфере видеомагнитофонов или Chux в сфере одноразовых подгузников, продавали свои товары по высоким ценам, ранние лидеры рынка {Sony и Matsushita в категории видеомагнитофонов или P&G в категории подгузников) оценивали свои предложения на уровне массового рынка сбыта. В категории наручных часов так же поступила компания Timex, в категории фотопленки — Kodak, в категории безопасных бритв — Gillette, в автомобилестроении — Ford, в сфере женского трикотажа — L'eggs. Успех всех этих компаний объясняется предвидением массового рынка сбыта своей продукции.
• Организационная настойчивость. Успех многих ранних лидеров часто требует многих лет упорной работы. P&G потребовалось 10 лет, чтобы создать подгузники «Pampers», а японским производителям видеомагнитофонов пришлось потратить на исследования и разработки два десятка лет.
• Финансовая поддержка. Готовность и способность компании инвестировать в исследования и разработки имеет критическое значение, потому что перспектива прибыли является еще очень далекой, а зарабатывать деньги необходимо уже сегодня. К примеру, пивоваренная компания Rheingold Brewery представила светлое пиво «Gablinger's». Начало было многообещающим, однако неудовлетворительные финансовые результаты в других категориях вынудили компанию отозвать часть ресурсов от новой марки. А корпорация Philip Morris, наоборот, на протяжении пяти лет вкладывала значительные средства в продвижение «Miller Lite», что позволило ей сначала занять, а затем удерживать доминирующие рыночные позиции.
• Постоянные инновации. Понятно, что для сохранения лидерства в длительной перспективе необходим непрекращающийся поток инноваций. Компания Gillette поняла это еще в начале 1960-х гг., когда ее британский соперник Wilkinson Sword выпустил лезвия для безопасных бритв из нержавеющей стали. Срок службы новинки в три раза превосходил время эксплуатации изготовленных из углеродистой стали лезвий «Gillette». После резкого сокращения доли рынка компания вернулась к своему инновационному наследию и разработала новую серию товаров.
• Использование активов. Ранние лидеры имеют возможность занять доминирующие позиции и во взаимосвязанных товарных категориях, а значит, воспользоваться преимуществами налаженной системы распределения и известных торговых марок (т. е. добиться экономии на использовании уже существующих активов). К примеру, бренды «Diet Pepsi» и «Tab» компании Coca-Cola, благодаря существованию широкой дилерской сети и популярности торговых марок завоевали рынок низкокалорийных прохладительных напитков, значительно потеснив его пионера Royal Crown Cola.
• Преимущество последователя. Многие фирмы осознанно применяют стратегию преследования лидера, т. е. имитируют действия добившихся успехов конкурентов, что позволяет им снизить расходы на ИИР, убедиться в том, что товар принимается рынком, и узнать, как покупатели приобретают и используют товар. Последователи могут выбрать подходящее время для входа на рынок. Можно, к примеру, вспомнить историю с первым карманным компьютером «Apple Newton», который появился преждевременно и выдержал жесткую борьбу, в то время как последовавшие за ним конкуренты вышли на уже подготовленный рынок.
Еще по теме Инновационность Sony:
- 16 ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСОБЫЙ ВИД ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
- 14 ИННОВАЦИОННЫЙ ПЛАН (ПРОЕКТ)
- 15.2. Характеристика инновационного процесса
- 54 ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
- Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с., 2004
- 30 ЗАВЕРШЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
- 4.2. Порядок разработки инновационных проектов
- Инновационный потенциал персонала
- А. М. Мухамедьяров. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – 176 с., 2008
- 70 ОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- 27 ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ И ЕГО ВИДЫ
- 69 СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- 3.1.2. Содержание инновационного процесса
- 36 ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
- Развитие инновационного предпринимательства.
- 1 ПОНЯТИЕ «ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС»
- 71 ЦЕНА ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ