<<
>>

Инновационность Sony

«Sony» — это одна из наиболее влиятельных торговых марок не только в Японии, но и во всем мире. В Соединенных Штатах с 1995 г. прово­дится опрос потребителей «Harris Poll», в ходе которого людей просят

назвать три марки товара или услуги, которые они считают лучшими.

В 2002 г. бренд «Sony» третий год подряд входил в число чаще всего упоминаемых марок; за семь лет проведения этих оценок «Sony» ни­когда не опускалась ниже третьего места.9

Одной из причин, определяющих силу торговой марки «Sony», явля­ется ее строгое фокусирование на инновационности, связанное со стрем­лением компании постоянно предоставлять потребителям новые и уди­вительные технологии. Руководитель по маркетингу компании Sony Т. Скотт Эдварде заметил, что для Sony «предложение ценности — это инновационность. Ее частью является постоянное обеспечение потре­бителей чем-то новым. Мы делаем это, главным образом, с помощью выпуска новых товаров».10

Когда-то слоганом компании Sony France была фраза «Если вы о чем-то мечтаете, мы сделаем это реальностью», которая отражала иннова­ционный дух компании.

Корпоративный бренд Sony, который достаточно уникален для япон­ских компаний, поддерживается множеством сильных торговых марок товаров. Некоторые из этих марок, такие как «Walkman», «Handycam» и «Aibo» (персональный робот для развлечений), помогают опреде­лить товарную категорию, ассоциируемую с Sony. Другие, такие как «Trinitron» и «Wega» (телевизоры), «Xplod» (мобильные развлече­ния), «PlayStation» (игры), «Cyber-Shot» (цифровая камера) и «VAIO» (ноутбук), представляют важные релевантные товарные достижения, ко­торые принадлежат торговой марке «Sony». Например, в 2003 г. «VAIO» стала (наряду с «PowerBook») одной из самых сильных торговых ма­рок на рынке переносных компьютеров, даже несмотря на свой поздний вход на рынок, отчасти связанный с разработкой ее поразительного дизайна.11

Та поддержка, которую эти торговые марки получили от марки «Sony» и оказали ей самой, может быть отслежена по материалам рекламного агентства Dentsu.

В 2000 г. агентство провела опрос японских потреби­телей относительно их согласия с двумя утверждениями: «Данная тор­говая марка поддерживает имидж Sony» и «Я бы выбрал это, потому что это "Sony"». В случае суббрендов «PlayStation», «Handycam», «VAIO» и «Walkman» было выявлено сильное двустороннее влияние, выражавшееся в том, что эти суббренды поддерживали имидж «Sony», в то время как корпоративная торговая марка помогала сделать эти суб­бренды более привлекательными. Однако для других суббрендов это влияние не было ни столь же симметричным, ни столь же сильным. Суббренд «Aibo» вносил свой вклад в торговую марку «Sony», но полу-

чал меньшую выгоду от связи с ней. «Trinitron» и «Clie», напротив, ис­пользовали силу марки «Sony», но оказывали ей достаточно слабую поддержку. «Sony Life», страховой бренд, используемый на японском рынке, который не соответствовал имиджу «Sony» или ее индивиду­альности, был воспринят как обособленный от торговой марки «Sony», поэтому он не только не помог корпоративной торговой марке, но и не извлек из нее никакой выгоды.

Procter & Gamble

Procter & Gamble считает себя инновационной компанией. Она тратит на ИИР более 4% от объема своих продаж и имеет в штате более 8 тыс. ученых, которые работают в 22 исследовательских центрах. Результат этой работы становится очевидным покупателям в виде как усовершен­ствованных, так и новых товаров, определяющих новые категории.

С того момента, как в 1948 г. «Tide», одна из торговых марок P&G стоимостью $8 млрд была впервые представлена на рынке, она претер­пела сотни усовершенствований. Многие из них стали видимыми для потребителя через брендинг таких вариантов, как «Tide Liquid», «Tide with Bleach» (с отбеливателем), «Tide HE» (для использования в высо­коэкономичных стиральных машинах) и «Tide Rapid Action Tabs». В ре­зультате появилась торговая марка, которая лидирует в своей катего­рии, демонстрирует неустанную энергию своим покупателям и является «движущейся целью» для конкурентов.

Крупные инновации, выходящие из исследовательских лаборато­рий P&G, привели к созданию множества новых товарных категорий и субкатегорий. Все началось в 1881 г. с создания мыла «Ivory» («Мыло, чистое на 99,44%, которое плавает»). Затем были шампунь и конди­ционер в одном флаконе «Pert», зубная паста с фтором «Crest», чип­сы с новой формой «Pringles», одноразовые подгузники «Pampers», а совсем недавно появились «Dryel» (сухое средство для уборки дома), «Febreze» (спрей для тканей) и «Swiffer» (система чистки для удале­ния пыли).

Технологический успех компании определяется тремя ее особенно­стями.12

Во-первых, процесс проведения исследований направляется глубо­ким пониманием потребителей. Специалисты P&G проводят целые дни в общении с семьями, чтобы узнать об их привычках и потребностях. Во-вторых, исследования в области технологий проводятся в самых разнообразных категориях товара. Например, достижения в сфере пар-' фюмерных оттенков и запахов могут применяться к широкому диапа-

зону товаров от «Tide», «Febreze» и «Downie» до «Pantene» и «Giorgio of Beverley Hills». Деятельность P&G в таких областях, как уход за деть­ми, женская гигиена и салфетки/полотенца, основывается на научных достижениях, связанных с созданием новых впитывающих структур и материалов. В-третьих, ключевым навыком P&G является способность связывать потребности потребителей и технологии. Компания не за­нимается беспорядочным созданием технологий, которым потом ищет применения.

Инновационность может быть самым широко используемым вари­антом стратегии бизнеса. Трудно найти фирму, которая не хотела бы обладать истинной креативностью, которая не может оставить покупа­телей безучастными. Инновационность — это пользующаяся успехом способность, так как она затрагивает самую сущность предложения компании: как можно усовершенствовать товар и его доставку покупа­телям, чтобы усилить предложение ценности и точку отличия?

Для большинства компаний инновационность означает постоянное совершенствование.

Эти фирмы предлагают тот же самый товар или услугу, но с помощью творческого инжиниринга, поддерживаемого инвестициями, добавляют к нему определенные элементы. Основные торговые марки P&G (такие как «Tide», «Pampers», «Bounty» и «Crest») в течение многих лет подвергались постоянному улучшению, но их ос­новная функция оставалась неизменной, и покупатели рассматривали эти усовершенствования как небольшие и постепенные. Тем не менее некоторые фирмы время от времени используют разрушающие инно­вации (см. главу 6), создавая новые товары, которые определяют но­вые категории и субкатегории. Это несколько раз удалось сделать и таким компаниям, как P&G и Sony, что заметно отличает их от боль­шинства фирм.

Хотя многие компании стремятся к введению инновации, не все до­биваются в этом успеха. Для этого необходима истинная привержен­ность к инновационному процессу, которая не подвластна давлениям в виде необходимости получения краткосрочных результатов. Этой при­верженностью следует должным образом управлять, с тем чтобы нуж­ные люди были помещены в соответствующее окружение. Кроме того, организация должна обладать необходимой компетенцией, позволя­ющей превратить инновацию (независимо от того, связана ли она с ИИР, маркетингом, работой с покупателями или чем-то другим) в коммерче­ские товары, а также быть готова пойти на риск и совершить ошибку.

Деятельность многих инновационных компаний часто стимулиру­ется наличием более сильных конкурентов. В составленном агентством

Collins списке из 11 компаний, которые смогли перейти «от хороших результатов к выдающимся» благодаря инновациям, две фирмы доби­лись этого благодаря «ударам» со стороны сильных конкурентов. Так, компания Nucor нашла новые способы производства стали под влия­нием агрессивного повышения цен иностранными поставщиками. Kimberly-Clark распродала свои предприятия и решила конкурировать непосредственно с P&Gb категории марочных бумажных товаров, вы­пустив инновации под такими марками, как «Huggies», «Depends» и «Kleenex».13

Инновации и предложение ценности

Инновации могут обеспечивать ценность для покупателей по несколь­ким параметрам. Небольшие постепенные инновации, как правило, уси­ливают предложение ценности за счет обеспечения нового или усовер­шенствованного атрибута или характерной особенности. Это приводит к повышению уверенности при приобретении товара или услуги, а так­же удовлетворения от их использования. Однако ценность для потре­бителя выходит за рамки определенных выгод, так как обычно счита­ется, что организация, воспринимаемая как инновационная, обладает другими желательными характеристиками, которые могут влиять на покупку и лояльность. Например, инновационная организация часто рассматривается как обладающая надежностью в категории своего то­вара, что преобразуется в доверие и уверенность. В некоторых контек­стах даже престиж компании и выгоды самовыражения определяют ее восприятие как инновационной.

Создать дополнительные выгоды, как правило, способны компании, такие как Sony, которые формируют новые категории и субкатегории (в противоположность небольшим постепенным совершенствованиям). Во-первых, в этом случае восприятие фирмы как инновационной бо­лее сильное. Во-вторых, инновация обладает потенциалом, позволяю­щим влиять на те сферы, в которых конкурирующие торговые марки рассматриваются как релевантные (в пределах того, насколько данное новшество определяет новую товарную категорию или субкатегорию). Эту возможность инноваций продемонстрировала компания Sony, оп­ределив пространство «Walkman». В-третьих, подобные инновации могут обеспечивать компании позицию первопроходца, что дает ей ощущение аутентичности и сильные ассоциации. Преимущество пер­вопроходца имеет немаловажное значение, поэтому оно будет рассмот­рено далее.

Преимущество первопроходца

Как было отмечено в предыдущем параграфе, инновация может создать преимущество первопроходца. В этом случае конкуренты будут вынуж­дены догонять компанию-пионера в сфере технологий. Если они ско­пируют инновацию, они рискуют отстать, так как прогресс никогда не стоит на месте. Между тем новатор может обеспечить себе лояльность покупателей, которая будет определяться несколькими факторами. Один из них — это простая осведомленность; если товар или услуга первопроходца удовлетворяет потребности покупателей, то у них мо­жет не возникнуть стимула опробовать что-то другое. Конечно, поку­пателя можно переманить или заставить его сформировать долговре­менную приверженность товару или услуге. Однако это не только рискованно, но и связано с большими расходами и мешает осуществ­лению изменений.

Для того чтобы получить преимущество первопроходца, важно пер­вым попасть на рынок и инвестировать в формирование своей позиции на этом рынке. Хотя высокие первоначальные цены могут показаться привлекательным способом получения высокой маржи прибыли и воз­врата вложенных в развитие средств, стратегия умеренных цен может оказаться более полезной с точки зрения получения доли рынка и со­здания более серьезных барьеров для последователей. Компании, ко­торые выходят на рынок вслед за первопроходцем, могут воспользо­ваться выгодой от знания инновации, но им часто приходится создавать значительно лучшее предложение, чтобы получить шанс на смещение первопроходца с того места, которое он занимает в восприятии своей клиентской базы. Создание максимально широкой базы покупателей сильно осложняет эту задачу.

Исследование ранних лидеров рынков -

Существует мнение, что истинные пионеры рынка часто не выживают — за­частую из-за того, что они выходят на рынок до появления на нем соответ­ствующей технологии, или потому, что их вытесняют более крупные конку­ренты.14

Однако на основании исследований своей базы данных фирм из 50 отрас­лей Дж. Голдер и П. Теллис определили, что показатель «смертности» среди ранних лидеров (т. е. фирм, которые могут «ступить» на рынок уже на стадии роста жизненного цикла товара) минимален, их средняя доля рынка почти втрое превосходит аналогичный показатель фирм-пионеров, а отрываются они от преследователей на более значительное расстояние.15

Ученые определили пять объясняющих выдающиеся результаты ранних лидеров факторов.

• Предвидение массового рынка. В то время как пионеры рынка, такие как Атрех в сфере видеомагнитофонов или Chux в сфере одноразовых подгуз­ников, продавали свои товары по высоким ценам, ранние лидеры рынка {Sony и Matsushita в категории видеомагнитофонов или P&G в категории подгузни­ков) оценивали свои предложения на уровне массового рынка сбыта. В кате­гории наручных часов так же поступила компания Timex, в категории фотоплен­ки — Kodak, в категории безопасных бритв — Gillette, в автомобилестроении — Ford, в сфере женского трикотажа — L'eggs. Успех всех этих компаний объяс­няется предвидением массового рынка сбыта своей продукции.

• Организационная настойчивость. Успех многих ранних лидеров часто тре­бует многих лет упорной работы. P&G потребовалось 10 лет, чтобы создать подгузники «Pampers», а японским производителям видеомагнитофонов при­шлось потратить на исследования и разработки два десятка лет.

• Финансовая поддержка. Готовность и способность компании инвестировать в исследования и разработки имеет критическое значение, потому что пер­спектива прибыли является еще очень далекой, а зарабатывать деньги необ­ходимо уже сегодня. К примеру, пивоваренная компания Rheingold Brewery представила светлое пиво «Gablinger's». Начало было многообещающим, однако неудовлетворительные финансовые результаты в других категориях вынудили компанию отозвать часть ресурсов от новой марки. А корпорация Philip Morris, наоборот, на протяжении пяти лет вкладывала значительные средства в продвижение «Miller Lite», что позволило ей сначала занять, а за­тем удерживать доминирующие рыночные позиции.

• Постоянные инновации. Понятно, что для сохранения лидерства в длитель­ной перспективе необходим непрекращающийся поток инноваций. Компа­ния Gillette поняла это еще в начале 1960-х гг., когда ее британский соперник Wilkinson Sword выпустил лезвия для безопасных бритв из нержавеющей ста­ли. Срок службы новинки в три раза превосходил время эксплуатации изго­товленных из углеродистой стали лезвий «Gillette». После резкого сокраще­ния доли рынка компания вернулась к своему инновационному наследию и разработала новую серию товаров.

• Использование активов. Ранние лидеры имеют возможность занять доми­нирующие позиции и во взаимосвязанных товарных категориях, а значит, вос­пользоваться преимуществами налаженной системы распределения и изве­стных торговых марок (т. е. добиться экономии на использовании уже суще­ствующих активов). К примеру, бренды «Diet Pepsi» и «Tab» компании Coca-Cola, благодаря существованию широкой дилерской сети и популярности тор­говых марок завоевали рынок низкокалорийных прохладительных напитков, значительно потеснив его пионера Royal Crown Cola.

• Преимущество последователя. Многие фирмы осознанно применяют стра­тегию преследования лидера, т. е. имитируют действия добившихся успехов конкурентов, что позволяет им снизить расходы на ИИР, убедиться в том, что товар принимается рынком, и узнать, как покупатели приобретают и исполь­зуют товар. Последователи могут выбрать подходящее время для входа на рынок. Можно, к примеру, вспомнить историю с первым карманным компью­тером «Apple Newton», который появился преждевременно и выдержал жест­кую борьбу, в то время как последовавшие за ним конкуренты вышли на уже подготовленный рынок.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Инновационность Sony:

  1. 16 ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСОБЫЙ ВИД ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  2. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  3. 14 ИННОВАЦИОННЫЙ ПЛАН (ПРОЕКТ)
  4. 15.2. Характеристика инновационного процесса
  5. 54 ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  6. Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с., 2004
  7. 30 ЗАВЕРШЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  8. 4.2. Порядок разработки инновационных проектов
  9. Инновационный потенциал персонала
  10. А. М. Мухамедьяров. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – 176 с., 2008
  11. 70 ОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  12. 27 ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ И ЕГО ВИДЫ
  13. 69 СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  14. 3.1.2. Содержание инновационного процесса
  15. 36 ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
  16. Развитие инновационного предпринимательства.
  17. 1 ПОНЯТИЕ «ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС»
  18. 71 ЦЕНА ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ