<<
>>

Инновационная организация

Хотя высокая степень согласованности между элементами организа­ции и стратегией в кратко- и среднесрочной перспективе является ус­ловием высоких результатов организационной деятельности, она же может сдерживать желаемые, а в некоторых случаях и необходимые изменения.
Организация может стать настолько единой, а ее культура настолько сильной, что допустимыми становятся лишь совместимые изменения. Например, столкнувшись с технологической угрозой, фир­мы зачастую делают еще больший акцент на устаревшую, но знакомую технологию.

Задача состоит в том, чтобы создать организацию, способную эффек­тивно осуществить согласованную стратегию и распознать потребность в коренных преобразованиях. Если необходимая стратегия значитель­но отличается от предыдущей, организации не избежать крупных из­менений. Кроме того, даже при согласованной стратегии фирма долж­на сохранять способность к непрерывным инновациям — способность создавать новые или улучшать старые товары и процессы и выходить на новые рынки.

Для этого могут с успехом использоваться различные подходы, включая децентрализацию, специальные команды, альянсы, совместные предприятия, виртуальную корпорацию и реинжиниринг.

Децентрализация: сохранение небольших по размерам бизнес-единиц

Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли приводят в пример три фирмы, спо­собные одновременно и постепенно развивать свою деятельность и осу-

ществлять революционные преобразования: Hewlett-Packardjohnson & Johnson и ABB (Asea Brown Boveri).11

Каждая из упомянутых компаний делает ставку на автономные груп­пы. В состав Johnson & Johnson входят 165 независимых друг от друга компаний, у ABB около 5000 центров прибыли, штат которых не пре­вышает 50 сотрудников, HP имеет свыше 50 подразделений, а ее поли­тика предусматривает принудительное разделение любой СБЕ, если в ней занято более тысячи человек.

Небольшие подразделения ближе к покупателям и более чувствительны к новым тенденциям, они расто­ропнее и шустрее, а работающие в них люди ощущают себя владельца­ми своего дела, что является серьезным мотивирующим фактором. В ре­зультате мы имеем жизнеспособную, инновационную, относительно свободную от центральной бюрократии организацию.

Специальные команды

Иногда возникшие у фирмы проблемы (например, ослабление конку­рентных позиций или появление таких возможностей, как технологи­ческое открытие) вынуждают ее идти на кардинальные изменения. В та­ких случаях глубокий анализ проблемы и осмысленные предложения по изменению направления могут быть сделаны специальной командой. Японские компании идут еще дальше и создают не просто специаль­ные команды, а агентов перемен, перед которыми ставятся срочные за­дачи. Такой задачей может быть, к примеру, «победить Caterpillar» в случае с Komatsu; конкретная цель, например снижение издержек на 20%; внедрение жесткого календарного плана, такого процесса, как то­тальный контроль качества, или системы «точно вовремя». Результа­том является полнейшая необходимость работать в поте лица, мыслить нешаблонно, изобретать творческие подходы.

«Кабинет скунса»

Крупные проекты или новые виды бизнеса могут нуждаться в самосто­ятельной организации — слишком уж медленно принимаются реше­ния и распределяются ресурсы в родительской компании, слишком в ней не любят риск и слишком велико бремя ее накладных расходов. Небольшие автономные группы или отделы, в которых сосредоточены все функции, необходимые для создания товара или бизнеса и его под­держки на ранних стадиях развития, называют «кабинетами скунса». В ЗМ, IBM, Xerox и многих других фирмах, практикующих данный под­ход, эти группы достаточно автономны, чтобы самостоятельно прини­мать решения и не подчиняться формальным и неформальным органи-

лись сразу, без переключения на другие отделы. То было действитель­но радикальное преобразование, которое в конечном итоге позволило не только улучшить качество обслуживания, но и снизить затраты.

Реинжиниринг, рискованное и дорогостоящее предприятие, наибо­лее уместен в ситуациях, когда от среды или от конкурента исходит серьезная угроза и незначительные улучшения в прежнем способе ра­боты просто не дадут результата. В отсутствие кардинальных измене­ний в деятельности компания находится в опасности.

Радикальные инновации

Действительно радикальная, приводящая к смене парадигм инновация, в отличие от инновации, при которой сохраняется прежний курс, спо­собна дать гигантскую стратегическую отдачу. Роберт Стрингер, кон­сультант по стратегии бизнеса, предлагает несколько «радикальных» стратегий (в дополнение к «кабинету скунса» и децентрализации), с помощью которых компании могут полностью переделать себя и свои рынки:15

• Сделайте крупные инновации основным приоритетом в стра­тегии и культуре (как General Mills на рынке кукурузных хло­пьев).

• Привлекайте больше творческих людей и инноваторов. В свое вре­мя Citibank воспользовался услугами маркетологов компании-производителя фасованных товаров, которым удалось ревитали-зировать отношения банка с частными клиентами.

• Создайте «рынки идей», на которых лучшие родившиеся в орга­низации идеи будут конкурировать за право финансирования.

• Направьте усилия на то, чтобы стать расторопной организацией, т. е. организацией, действительно способной превратить радикаль­ную инновацию в источник прибыли. (Данное решение эффек­тивно, но труднореализуемо.)

• Ищите инновации в приобретениях компаний, совместных предприятиях и альянсах. За опытом можно обратиться к Cisco и Microsoft.

• Примите участие в корпоративном фонде венчурного капитала или организуйте внутрифирменный венчурный фонд, когда но­вые предприятия работают независимо от головной организации, что обеспечивает предпринимателям столь ценную для них авто­номию.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Инновационная организация:

  1. 70 ОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  2. 45 КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  3. 5.4. Организация управления инновационной деятельностьюперсонала предприятия
  4. Организация и финансирование инновационной деятельности
  5. 5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия
  6. 48 СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  7. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  8. 5.1. Организация и институционализация инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия
  9. 16 ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСОБЫЙ ВИД ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. II. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-ИНКУБАТОРОВ
  11. 53 ПАТЕНТНО-ЛИЦЕНЗИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Глава V. Теоретические и методические основы организации инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия
  13. Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с., 2004
  14. 14 ИННОВАЦИОННЫЙ ПЛАН (ПРОЕКТ)
  15. 15.2. Характеристика инновационного процесса
  16. Инновационный потенциал персонала