<<
>>

Глоссарий

управление, основанное на отдаче приказов и директив

— одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; структура с низкой степенью формализа­ции поведения, высокой степенью горизонтальной специализа­ции деятельности

Бюджетирование (Budgeting) Венчурные компании

(Venture companies) Вертикальная интеграция «вперед» (Forward vertical integration strategy)

Вертикальная интеграция «назад» или обратная интеграция Видение (Vision)

— анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможно­стей и потенциальных угроз

новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии.

Цель данного подхода — изу­чать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследова­ний приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей с целью использования их в деятель­ности собственной компании для повышения эффективности дело, занятие, приносящее доход, предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление дея­тельности фирмы.
Бизнес — это деловая активность, направлен­ная на решение задач, связанных в конечном итоге с осуществ­лением на рынке операций обмена товарами и услугами между экономическими субъектами рынка с использованием сложив­шихся в рыночной практике форм и методов конкретной дея­тельности. Субъект в бизнесе именуется бизнесменом или ком­мерсантом

разработка финансового плана и оценка финансовых последст­вий сделанного стратегического выбора

риско-фирмы, которые обычно создаются в областях предпри­нимательской деятельности, связанных с повышенной опасно­стью потерпеть убытки

стратегия, направленная на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения дилеров или усиления кон­троля над системой сбыта

стратегия, направленная на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставки

Административное

управление

Адхократия

(Adhocracy)

Анализ SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats analysis) Бенчмаркинг (Benchmarking)

Бизнес (Business)

картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых бла­гоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владель­ца компании или ее директора.

Видение в основном представля­ет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей

Внешняя гибкость — возможность сохранять конкурентные позиции при любых из­менениях внешней среды. Достигается за счет распределения риска между различными СЗХ, а также зонами стратегических ресурсов, факторами и группами стратегического влияния Внешняя — совокупность действующих за пределами организации сил и

(маркетинговая) лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной и стра-

среда организации тегической деятельности и которые влияют на развитие и под- (External marketing держание выгодных взаимоотношений с целевыми клиентами environment)

Внешняя среда — факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в

отрасли (Industry отрасли извне, не принадлежа данной отрасли

environment)

Внутренняя — способность компании обеспечить такую внутрифирменную ко-

гибкость ординацию, при которой мощности, материальные, профессио­

нальные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гиб­кости — это полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги Внутренняя среда — совокупность всех внутренних факторов, которые определяют организации процессы жизнедеятельности организации. Внутренняя среда

компании, в которой принимаются конкретные решения по ве­дению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зави­симости от организационной формы компании Входные барьеры — факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) (барьеры входа, новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из

вхождения) форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных пре-

(Barriers of entry) имуществ

Выходные барьеры — факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). (барьеры выхода) Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой

(Barrriers of exit) долгосрочной прибыльности.

Они принуждают хозяйственные

единицы продолжать функционировать в отраслях, где рента­бельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер Геоцентрическая — подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и ориентация различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию,

(Geocentric основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные осо-

orientation) бенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это

необходимо

Главные — термин, определяющий все, что компания или ее подразделения

достоинства делают лучше других. Главные достоинства создают устойчивую

(Core competences) основу для обеспечения конкурентного преимущества, однако

не получают стратегического развития без пристального и осоз­нанного внимания руководства Глобальная — форма международной конкуренции, когда конкурентная пози-

конкуренция ция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в

(Global competition) других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобаль­ной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на пре­имущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя воедино хозяйственную деятельность, осуществляе­мую в разных странах

отрасль, в которой на стратегические позиции фирм- конкурентов на определенных географических или националь­ных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке

одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отли­чия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифферен­циация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма, глобальная стратегия дает лучший резуль­тат в отраслях с большой конкуренцией или в отраслях, где на­чинается процесс глобализации

фирма, которая действует более чем в одной стране, трансфор­мируя получаемые ею преимущества в области исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в разных стра­нах в более низкие издержки и более высокую свою репутацию, что недоступно конкурентам, действующим только на внутрен­нем рынке.

Такая фирма рассматривает рынки различных стран как единое целое и осуществляет глобальную стратегию на ми­ровом рынке. Видение глобальной фирмы является геоцентри­ческим

концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятель­ности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции

схематичное представление сложного процесса принятия реше­ния по какой-либо задаче, основанное на анализе альтернатив

древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по пони­жающимся уровням. В основе дерева целей лежит декомпозиция каждой вершины и согласование целей между собой

организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленче­ских структур

процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы орга­низация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения

одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразде­лений под властью центральной администрации. Ее подразде­ления обычно называют отделениями, а центральную админи­страцию — головным офисом. Разделение оперативных функ­ций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно

Глобальная отрасль

(Global industry)

Глобальная стратегия

(Global strategy)

Глобальная фирма

(Global firm)

Деловая стратегия

(Business strategy)

Дерево решений

(Decision tree)

Дерево целей

(Objective tree)

Децентрализованна я организация

(Decentralized organization)

Диверсификация

(Diversification)

Дивизиональная структура

(Divisional form)

Жизненный цикл системы

(System life cycle)

последовательность качественно различающихся стадий разви­тия, через которые проходит система за время своей жизни

имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относи­тельно независимы от среды, окружающей систему. В этом слу­чае можно принять, что входы и выходы у нее отсутствуют либо их состояние неизменно во времени. На поведение системы влияют только результаты внутренних изменений. В качестве закрытой системы может рассматриваться фирма в ситуации, когда ее деятельность лишь в незначительной степени зависит от влияния факторов внешней среды (политических, экономиче­ских, демографических и т.д.)

фирмы, не сумевшие направить свою стратегию по одному из трех путей (лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посередине. Такие фирмы оказыва­ются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, «застрявшим на полпути», почти гарантирована низкая норма прибыли

в широком смысле это мировые источники природных, финансо­вых, людских ресурсов, которые надо учитывать при разработке стратегических планов. В узком смысле это источники стратегиче­ских ресурсов, индивидуальных для каждого предприятия. В зави­симости от товара, производимого компанией, стратегические ре­сурсы могут быть весьма разнообразны

раздел математической теории игр. Основной постулат, зало­женный в основу данных моделей, гласит: выигрыши одного участника игры равны проигрышам другого. Игры с нулевой суммой позволяют имитировать и рассчитывать вероятность ус­пеха в тех задачах, решение которых возможно с использованием теории игр

организационная структура, характеризующаяся многоуров­невым управлением и незначительным числом управленческих задач на каждом уровне

образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. Созда­ние благоприятного имиджа — одно из ключевых звеньев дея­тельности фирмы по продвижению своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе процесс разработки модели реальной ситуации и проведения экспериментов с целью выявления возможных альтернатив из­менения данной ситуации

это стратегия формирования инвестиционного портфеля

— предполагают изучение вторичных данных, т.е. уже существую­щей в определенной форме информации, полученной ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от це­лей данного исследования Кейрецу (Keiretsu) — система, в которой каждая компания владеет небольшой долей

Закрытая система —
Застрявшие на полпути,«болото»

(Stuck in the middle)

Зоны

стратегических ресурсов

Игра с нулевой суммой

(A zero-game sum)

Иерархическая структура (Tall structure) Имидж (Image)
Имитация

(Simulation)

Инвестиционная стратегия

(Investment strategy)

Кабинетные

исследования

собственности во всех других компаниях группы. В данном случае речь идет об альянсе фирм, когда ни одну из компаний нельзя считать вышестоящей, такая ситуация получила название этар- хии (hetarchy). Система кейрецу характерна для японских фирм

основной целью деятельности данной организации является из­влечение прибыли

группа более или менее разнообразных компаний, принадле­жащих одному и тому же владельцу. Конгломерат представляет собой диверсифицированный портфель в противоположность синергическому портфелю (в синергическом портфеле группа хозяйственных подразделений стратегически связана между собой)

высокая компетентность организации в какой-либо области, ко­торая дает компании наилучшие по сравнению с конкурентами возможности привлекать и сохранять потребителей

показатель, характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Используется в матрице «Дженерал Электрик — Мак- Кинзи»

состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в дейст­виях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания графическое отображение закона опыта, который гласит: «Из­держки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксиро­ванный процент при каждом удвоении выпуска продукции». Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьирует от отрасли к отрасли. Закон опыта был выведен в конце 60-х годов Бостонской консалтинговой группой

Коммерческая

организация

Конгломерат

(Conglomerate)

Конкурентное преимущество

(Competitive advantage) Конкурентный статус фирмы

Корпоративная стратегия

(Corporate strategy)

Кривая опыта (обучения)

(Experience curve, learning curve)

Кружки качества

(Quality circles)

Культура корпорации, организационная культура

(Corporate culture, organisational culture) Лицензирование (Licensing)

организация рабочих групп из работников, имеющих одинако­вые или аналогичные рабочие задания, для совместного реше­ния проблем качества и выработки идей, направленных на по­вышение качества. Обычно кружки собираются регулярно и функционируют на добровольной основе

атмосфера или социальный климат в организации. Набор до­пущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации

в международном бизнесе метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма — владелец лицензии заключает соглаше­ние с зарубежной фирмой — покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торго­вой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, пред­ставляющего ценность, за определенную плату. Риск выхода на зарубежный рынок продавца лицензии в данном случае мини­мальный. Однако со временем фирма — покупатель лицензии может превратиться в конкурента

Личностный подход — изучает личность и характеристики лидера. Теории лидерства, к изучению базирующиеся на данном подходе, основаны на мнении, соглас-

лидерства но которому личности эффективных лидеров и тех, кто лидера-

(Trait approach) ми не являются, существенно различаются. Концентрируется на

том, кем лидер является Макровнешняя — совокупность общественных и природных факторов, воздейст- среда вующих на все субъекты микросреды (политические, социально-

экономические, правовые и т.д.) Маркетинговые — стратегии, определяющие главные направления маркетинговой стратегии (Marketing деятельности, следуя которым хозяйственные подразделения ор- strategies) ганизации стремятся достигнуть поставленных целей. Марке­

тинговые стратегии включают конкретные стратегии деятельно­сти на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. Маркетинговые стратегии разрабатыва­ются в отношении продукта, цены, сбыта, продвижения товара на рынок, определяют реакцию компании на опасности и воз­можности рынка

Матрица баланса — один из методов уравновешивания близких и далеких перспек- жизненных циклов тив развития стратегических зон хозяйствования. Матрица со­стоит из двух частей: первая отражает положение различных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конку­рентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая — в долгосрочной Матричная — тип организационной структуры, в которой члены сформиро-

организация (Matrix ванной группы подчиняются как руководителю проекта, так и organization) руководителям тех функциональных отделов, где они работают

постоянно

Машинная — одна из пяти разновидностей структур организации, описанных

бюрократия Генри Минцбергом; структура, функционирующая как встро-

(Machine bureaucracy) енный регулируемый механизм. Характерна для организаций,

производственная деятельность которых имеет рутинную при­роду и отличается простотой и повторяемостью, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных про­цессов. Стандартизация рабочих процессов — основной коорди­национный механизм, что определяет важность техноструктур. Машинная бюрократия состоит из специалистов, обладающих большой неформальной властью, так как они стандартизируют работу всех остальных

— компания, сфера деятельности которой распространяется на зару­бежные страны. По принадлежности и контролю большинство из них — национальные. К категории международных компаний, именуемых транснациональными корпорациями — ТНК (transna­tional corporation — TNC), эксперты ООН относят любую компа­нию, имеющую производственные мощности за границей

Международная компания

(International company)

Менеджмент

(Management)

— самостоятельный вид профессионально осуществляемой дея­тельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресур­сов. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению со­циально-экономическими процессами на уровне фирмы, дейст­вующей в рыночных условиях

Механистическая — традиционно-бюрократическая форма организации в противо- система (Mechanistic положность органической структуре. Характеризуется иерархи- structure) ческой структурой, централизованным управлением и жесткой

регламентацией ролей сотрудников. Эффективна в условиях, когда рыночная и технологическая среда являются стабильными и их изменения предсказуемы. Неустойчива в условиях неопре­деленности

Микровнешняя — включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, не­среда посредственно воздействующих на возможность предприятия

обслуживать своих потребителей (конкуренты, поставщики, по­средники, клиенты и т.д.). Микровнешняя среда и внутренняя среда фирмы образуют микросреду Миссия — основная общая цель существования организации, четко выра-

(стратегические женная причина ее функционирования, ее предназначение

установки, Формулируется прежде всего с точки зрения повышения соци-

предназначение) альной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйствен-

(Mission) ная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность за­

ниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии — надежный элемент идеологической базы формирования организации Многонациональна — одна из форм международной конкуренции, когда конкуренция в я (многострановая, каждой стране или небольшой группе стран, по сути, протекает многорегиональная, независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах, множественно- но в каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конку-

национальная) рентов могут быть и международные компании, но действие их

конкуренция конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничива-

(Multidomestic, ется пределами той страны, в которой эти компании действуют.

multicountry, Таким обра зом, международная отрасль представляет собой как

multimti°nal бы набор отраслей (каждая — в пределах одной страны). Отсюда

competition) и термин — «Многонациональная конкуренция»

Многонациональна — стратегия, при которой компания приспосабливает свой страте- я стратегия гический подход к конкретной ситуации на рынке каждой стра-

(Multidomestic, ны. В этом случае общая международная стратегия (international

multicountry strategy) strategy) компании представляет собой совокупность стратегии

по странам. Многонациональная стратегия приемлема для от­раслей, где преобладает многонациональная конкуренция Многонациональ- — фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям раз­ные (многострано- ных стран вые, многорегио­нальные фирмы) (Multidomestic, multicountry, multinational firm)

Модель (Model) — формализованное представление предмета, системы или идеи в

форме, отличной от самого предмета, но имитирующей его со­стояние. Модели играют важную роль, потому что они упроща­ют реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения

стратегический куб. Графическое отображение пространствен­ного положения компании в трехмерной системе координат, оп­ределяемое степенью учета в ее деятельности экономического, политического и организационного аспектов

это повторные исследования с одинаковой структурой выборки, но каждый раз с новыми участниками, отбирающимися по спе­циальной методике

процесс стимулирования сотрудников организации, побуждаю­щий их осуществлять деятельность по достижению индивиду­альных целей и общих целей организации

не ставит своей целью извлечение прибыли, но может занимать­ся предпринимательской деятельностью для достижения целей, ради которых она создана

принимается в случае необычной или исключительной ситуа­ции, в случае, если проблема возникает не часто и является на­столько значительной, что требует особого подхода. Не сущест­вует четких правил принятия непрограммируемых решений. Непрограммируемые решения подразделяются на структуриро­ванные и неструктурированные

являются производными от эвристики, т.е. оригинального, ин­туитивного поиска решения

не имеет жесткой системы формализованных правил и проце­дур. Может существовать как сама по себе (семья, друзья, клубы и т.д.), так и в структуре формальных организаций связано с приобретением сотрудниками компании новых навы­ков и знаний, что позволяет организации регенерироваться. Свя­зано с изменением основных ценностей человека развитие организации вместе с развитием среды

решение, направленное, как правило, на достижение кратко­срочной цели, носит локальный характер и влияет на какой-то определенный участок деятельности компании. Принимается на разных уровнях управления

определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных за­дач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудо­вания, транспортировка, проведение рекламной кампании) логические соотношения уровней управления и функциональ­ных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей

один из видов адаптивной структуры, используемый крупными корпорациями, действующими в различных областях. Конгло­мераты в целом не имеют общей структуры организации; в раз­личных отделениях используются структуры различных типов

Модель

стратегического состояния компании

Мониторинг

(Monitoring)

Мотивация

(Motivation)

Некоммерческая организация

Непрограммируемы е решения

Неструктурирован­ные решения Неформальная организация

Обновление

(Renovation)

Оживление

(Reanimation) Оперативное решение (Operative decision)

Операционная стратегия (Operating

strategy)

Организационная структура

(Organizational structure)

Организационная структура конгломератного типа (Conglomerate organization)

Организация

(Organization)

сознательное объединение людей, деятельность которых плано­мерно координируется для достижения общей для всех цели или системы целей

организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения во внешней среде, и тем самым принципиально от­личающаяся от механистической структуры. Устойчива в усло­виях неопределенности

характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая сис­тема не является самообеспечивающейся, она зависит от внеш­них факторов и обладает способностью приспосабливаться к из­менениям во внешней среде, что является необходимым услови­ем продолжения ее функционирования

в стратегическом управлении совокупность всех продавцов како­го-либо продукта или производителей, предлагающих какой- либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга

подвиды конечной продукции по функциональным особенно­стям, уровню качества и цены, предназначенные для определен­ных категорий покупателей или продажи через определенные каналы сбытовой сети

Политические стратегии

(Political strategies)

Портфельная стратегия (Portfolio strategy)

связан с теориями, описывающими поведение лидера. Данные теории пытаются связать то, что лидер делает, с его эффективно­стью

- предполагают сбор и анализ первичных данных в соответствии с целью конкретного исследования. Обычный способ получения первичной информации — обращение к отдельным людям или группам для того, чтобы узнать их мнение по рассматриваемой проблеме

Политика (Policy) — общие ориентиры для действий и принятия решений, которые

облегчают достижение целей. Система мер, реализуемых руко­водством фирмы в какой-то области

- определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и действия фирмы по отношению к политическим сто­ронникам и противникам. Включают в себя стратегию игнори­рования, стратегию учета политических интересов, стратегию создания стратегических альянсов

Портфель (Portfolio) — наиболее распространенное значение понятия «портфель»,

Органическая (адаптивная) структура (Adaptive structure)

Открытая система

(Open system)

Отрасль (Industry) —
Параметрический ряд (продуктовая линия) (Product line)

Поведенческий подход к изучению лидерства

(Behavioral approach)

Полевые

исследования

употребляемое по отношению к бизнесу, — ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое озна­чает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения бо­лее или менее разнообразных групп хозяйственных подразделе­ний, принадлежащих одному и тому же владельцу стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, на­значение которой — эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разра­боткой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж

Правила (Rules) — точное определение того, что следует делать в конкретной си­туации. Правила, так же как и стратегии, определяют функцио­нирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Носят преимущественно ограничитель­ный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в ко­торой осуществляется деятельность организации. Устанавлива­ют границы деятельности и поведения в организации, направ­ляя тем самым ее функционирование в направлении реализации ее стратегий

Привлекательность — данный параметр включает в себя емкость рынка и темп его рос- рынка (отрасли) та; технологические требования; напряженность конкуренции;

входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колеба­ния; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспек­тивная прибыльность отрасли; воздействия социального, эколо­гического факторов, а также государственное регулирование. Используется в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» Принятие решения — выбор действий, направленных на решение проблемы или из- (Decision making) влечение выгоды из представившейся возможности

Предпринимательст — старое понятие «предпринимательство» получило в последнее во (Entrepreneurship) время право на новую жизнь. В «Оксфордском энциклопедическом

английском словаре» предприниматель определяется как «лицо, которое возглавляет предприятие или бизнес с возможностью по­лучения прибыли или убытка». X. Стивенсон предложил следую­щее определение предпринимательства: «Предпринимательство — это процесс, с помощью которого индивиды или по своей инициа­тиве, или в соответствии с внутренними целями организации ис­пользуют благоприятные возможности без привлечения ресурсов, которые они уже контролируют». Возможности определяются здесь как «будущая ситуация, которая считается желаемой и осу­ществимой». В научных кругах предпринимательство не рассмат­ривается как научная дисциплина. В учебных заведениях препода­ется ряд предметов, охватывающих некоторые функциональные аспекты предпринимательства, например бухгалтерский учет, фи­нансы, маркетинг и т.д. Программируемые — принимаются в соответствии с писаными или неписаными пра- решения вилами, процедурами, моделями, что облегчает процесс приня­

тия решения в повторяющихся ситуациях путем ограничения или исключения альтернатив Простая структура — одна из пяти разновидностей структур организации, описанных (Simplistic structure) Генри Минцбергом. Характеризуется слабым развитием в ней

техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень не­многое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри нее осуществляется путем прямого руководства: руково­дитель контролирует все решения. Окружение простой структу­ры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду простоты ее может проанализировать один человек, кото­рый затем будет принимать все решения

Профильная — вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы

диверсификация своей деятельности в отрасли, обладающие «стратегическим со-

(связанная ответствием», т.е. имеющие схожие с данной компанией цепочки

диверсификация, ценностей, что создает возможность объединения различных диверсификация в производств в единую систему и максимального использования родственные эффекта кривой опыта для снижения издержек производства. В

отрасли) (Related противоположность профильной диверсификации существует

diversification) непрофильная диверсификация (несвязанная, диверсификация

в новые отрасли)

Профессиональная — одна из пяти разновидностей структур организации, описанных бюрократия Генри Минцбергом. Данная структура является бюрократиче-

(Professional ской и одновременно обходится без централизации. Такие орга-

bureaucracy) низации характеризуются устойчивой оперативной работой, ко­

торая усиливает стандартность поведения. В то же время они сложны и должны находиться под прямым контролем. В этой связи профессиональная бюрократия использует координаци­онный механизм, который охватывает одновременно и стандар­тизацию, и децентрализацию Процедуры — описывают действия, которые следует предпринимать в кон-

(Procedures) кретной ситуации

Процессинговый — определяет процедуру общения лидера и подчиненного: Тео- подход к изучению рии, базирующиеся на данном подходе, пытаются объяснить лидерства (Process процессы, в ходе которых развиваются отношения между лиде- approach) рами и подчиненными

ПЭСТ анализ (PEST — используется для анализа тенденций изменения внешней среды analysis) фирмы. Данная методика предполагает изучение четырех ос­

новных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: по­литических, социальных, экономических, технологических

Рентабельность — показатель эффективности инвестиционной деятельности ком- инвестиций (Return пании, устанавливающий желательность инвестиций как отно- on investment — ROI) шение доходности к первоначальному вложению капитала, дру­гими словами это перевернутая формула окупаемости. Рассчи­тывается показатель как отношение среднегодовой прибыли по­сле налогов к чистым инвестициям Реструктуризация — процесс, касающийся изменений в организации, диктуемых (Restructuring) внешней средой. Это прежде всего изменения в организацион­

ной структуре, культуре компании, своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Реструктуризация направлена на достижение конкурентных преимуществ

Рефрейминг — изменение видения и миссии организации. Это осознание орга-

(Refraining) низацией того, что она должна собой представлять, чего может

достичь

Рынок (Market) — в стратегическом управлении совокупность существующих или

потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов. Рынок можно определить как общественный институт, сводя­щий вместе продавца и покупателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара и/или услуги

Сегмент рынка — это совокупность потребителей, характеризующаяся однотип- (Market segment) ной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс марке­

тинга

совокупный эффект различных сил. Стратегические преимуще­ства, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше про­стой суммы индивидуальных усилий. Преимущества синергизма определяются как « 2 + 2 = 5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета пре­имуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемо­сти

совокупность элементов, объединенных в структурированное целое, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики це­лого

базируется на вероятностных теориях лидерства, является наи­более современным и чаще всего используемым на практике. В основе его лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в ходе анализа природы управленче­ской ситуации и определения ее ключевых факторов

стратегии, направленные на развитие деятельности компании и ее рост. Они включают в себя стратегии поведения на рынке ценных бумаг, расширения производства, диверсификации (см.)

стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем рас­ширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происхо­дит изменение положения компании внутри отрасли

определяются состоянием или изменением одного или несколь­ких из пяти элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны три основных типа диверсифи­кации: стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации

Синергизм (синергия) (Synergy)
Система (System)

Ситуационный подход к изучению лидерства

(Situational approach)

Стратегии

инвестиционной

активности

(Investment activity strategies)

Стратегии интегрированного роста (Integrating growth strategies)

Стратегии диверсификации

(Diversification strategies)

Стратегии концентрированног о (интенсивного) роста

Стратегии

целенаправленного

сокращения

(Target retrenchment strategies)

Стратегическая гибкость

стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. В рамках стратегий концен­трированного роста можно выделить стратегии: проникновения на рынок, развития рынков, развития продукта

стратегии, направленные на сокращение деятельности компа­нии. Они включают в себя стратегии сокращения (свертывания), сокращения расходов, стратегию «сбора» урожая, ликвидации

способность компании использовать благоприятные стратегиче­ские неожиданности для укрепления своих конкурентных пози­ций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гиб­кость дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем

Стратегическая зона — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или —

хочет получить выход. Характеризуется как определенным ви — дом спроса, так и определенной технологией событие, наступление которого нельзя спрогнозировать и кото­рое нарушает стратегически важные закономерности развития. Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций

анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработ­ки целей и стратегии. Выделяют внутренний и внешний анализ, анализ конкурентоспособности

включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями

хозяйствования

Стратегическая неожиданность

Стратегический анализ

Стратегический анализ издержек

Стратегический контроль

(Strategic controlling)

процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии. Включает в себя оценку стратегической траектории развития хозяйственных подразделений компании и их совместимости со стратегией развития корпорации в целом

совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разра­ботки и реализации разработанной стратегии соглашения о сотрудничестве, заключаемые между независимы­ми компаниями, для достижения общих целей. Соглашения вы­ходят за рамки обычных деловых отношений между фирмами, но не означают слияния, поглощения или создания полного то­варищества

описывают стратегическое намерение фирмы — стремление за­нять определенное место в бизнесе. Направлены на достижение ключевых результатов по упрочению положения фирмы в дол­госрочной перспективе

решение, направленное на достижение долгосрочных целей. Принимается высшим руководством компании. Характеризуется большой степенью риска. Влияет на все сферы деятельности компании

Стратегический потенциал

Стратегические альянсы (Strategic alliances)

Стратегические цели (Strategic objectives)

Стратегическое решение (Strategic decision)

Стратегическое управление

(менеджмент)

(Strategic

management)

это составная часть науки управления, занимающаяся вопросами подготовки, реализации коммерческих и некоммерческих орга­низаций; деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутрен­ним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности усло­вий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) способность выявить необходимость изменений, 3) способность разработать стратегию изменений; 4) способность использовать в ходе изме­нений надежные методы; 5) способность воплощать стратегию в жизнь

Стратегия (Strategy) — корпоративный документ, содержащий стратегический план

развития корпорации (организации) на 10 — 15 лет, взаимоувя­занный по целям, срокам и ресурсам, и обязательный для испол­нения всеми подразделениями и сотрудниками организации. Средство достижения желаемых результатов. Комбинация из за­планированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новым возможностям получения конкурентных пре­имуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных пози­ций

Стратегия —

вертикальной интеграции (Vertical integration strategy)

Стратегия —

восстановления

(разворота)

(Turnaround strategy)

Стратегия —

горизонтальной

диверсификации

(Horizontal

diversification

strategy)

Стратегия —

горизонтальной

интеграции

(Horizontal integration strategy)

Стратегия —

дифференциации

(Differentiation strategy)

Стратегия «захвата

незанятых

пространств»

(End-run strategy)

Стратегия игнорирования

стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавле­ния новых структур. Можно рассматривать вертикальную инте­грацию «назад» и вертикальную интеграцию «вперед»

характерна для фирм, находящихся в сложном положении, ко­торое постепенно ухудшается. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию восстановления утрачен­ных позиций и укрепления своего положения на рынке

стратегия, ориентированная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предна­значенной для потребителей компании, даже если эта продук­ция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями

имеет своей целью усиление позиции фирмы за счет поглоще­ния или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоян­ной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду

в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Диф­ференциация заключается в стремлении компании к уникально­сти в каком-либо аспекте, который является важным для боль­шинства клиентов. Дифференциация может принимать различ­ные формы: имидж марки, признанное технологическое совер­шенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли

связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциа­цию и т.д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые техноло­гии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается пре­имущества там, где наиболее ярко могут проявиться наиболее сильные стороны компании

состоит в проведении компанией такой политики, которая ста­вит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение обще­ственных организаций

освоение новых, зарубежных рынков, включая не только расши­рение экспорта товаров, но и экспорта капитала, когда за рубе­жом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т.п.)

стратегия, направленная на освоение видов деятельности, не свя­занных с ее традиционным профилем ни в технологическом, нив коммерческом плане. При реализации стратегии конгломерат­ной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля

стратегия, базирующаяся на поиске и использовании дополни­тельных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом слу­чае существующее производство остается основным в деятельно­сти компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.)

стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратеги­ческом управлении одна из общих стратегий фирмы, направ­ленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существо­ванием эффекта кривой опыта

предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделе­ния, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказы­вается от некоторых направлений своей деятельности предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли

предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претен­дентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса данная стратегия означает тяжелую борьбу за со­хранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конку­рентного положения на достигнутом уровне

Стратегия интер­национализации

(Internationalization strategy)

Стратегия

конгломератной

диверсификации

Стратегия

концентрической

диверсификации

Стратегия лидер­ства по издержкам

(Cost leadership strategy)

Стратегия ликвидации

(Liquidation strategy)

Стратегия наступле­ния (наступательная стратегия)

(Offensive strategy)

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия)

(Forti-fy-and-defend strategy, defensive strategy)

Стратегия оптимальных издержек (Best cost strategy)

ориентируется на сочетание низких издержек и широкой диф­ференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на анало­гичную продукцию конкурентов

обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно ко­роткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может ока­заться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные сред­ства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выби­раемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сво­рачивание операций либо ликвидацию бизнеса

состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. компания готова защищать свое кон­курентное преимущество. Готовность отразить нападение и до­ведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, посколь­ку результат от наступательных действий может оказаться нуле­вым или отрицательным

предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, что­бы у последних не возникало желание атаковать ее позиции. Стратегия поведения на рынке ценных бумаг заключается в вы­работке правил мобилизации дополнительных финансовых ре­сурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения те­кущих финансовых задач

Стратегия отступления

(Abandonment strategy)

Стратегия ответного удара

(Retaliatory strategy)

Стратегия партизанской войны (Guerilla warfare strategy)

Стратегия проникновения на рынок (Market

penetrating strategy)

имеет целью рост объема продаж путем внедрения и имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рас­сматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложе­ние товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга

Стратегия развития — в рамках данной стратегии фирмы, используя различные спосо- рынков (Market бы, пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на

development strategy) существующих рынках, что, в конечном итоге, будет способство­вать развитию производства

Стратегия развития — направлена на обеспечение роста продаж за счет разработки продукта (Product улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться development strategy) на уже освоенном фирмой рынке

Стратегия — определяется состоянием или изменением одного или несколь-

расширения ких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной по-

производства зиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий кон­

центрированного роста и группу стратегий интегрированного роста

Стратегия — набор принципиальных положений, позволяющих компании

ресурсообеспечения эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее пред­почтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков

отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отноше­нию к бесперспективному бизнесу, который не может быть при­быльно продан. Данная стратегия предполагает в период со­кращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода

стратегия, направленная на постоянный поиск союзников и уси­ление позиций компании за счет снижения конкурентного дав­ления в результате заключения различного рода соглашений

предполагает продажу хозяйственного подразделения или выде­ления его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохра­няет лишь частичный контроль (частично владеет этим подраз­делением)

достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравни­тельно небольших источников затрат, связанных с деятельно­стью фирмы, а не самих видов деятельности

стратегия, предполагающая, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования

один из видов сфокусированной стратегии, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, дейст­вующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования

соответствуют проблемам, структура которых известна

один из видов сфокусированной стратегии, когда компания пы­тается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от сте­пени, а не от вида фокусирования

Стратегия сбора (снятия) урожая

(Harvesting, harvest strategy)

Стратегия создания

стратегических

альянсов

Стратегия

сокращения

(свертывания)

(Divestiture strategy)

Стратегия

сокращения

расходов

Стратегия учета

политических

интересов

Стратегия

сфокусированной

дифференциации

(Focused

differentiation

strategy)

Структурированные решения

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) (Focused low cost strategy)

Технологическая стратегия

Товар-субститут

(Substitute product) или товар- заменитель

Трансакционные издержки

(Transacting cost)

стратегия, определяющая позиции фирмы в области исследова­ний и разработок новых технологий и товаров, работы с лицен­зиями при их покупке и продаже, в выявлении и усилении кон­курентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау

товар, удовлетворяющий те же потребности, что и основной продукт, но отличающийся от него по некоторым характеристи­кам

издержки на подготовку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и т.д. Внутренние трансак- ционные издержки включают в себя затраты на координацию действий различных отделов фирмы при выполнении конкрет­ной работы

директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достиже­ния целей

совокупность людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения. Акционеры, потребители и ассоциации потребителей, профсоюзы, средства массовой ин­формации, органы власти, влиятельные лица внутри предпри­ятия или из политических кругов страны, оказывающие в опре­деленной степени влияние на судьбу фирмы

направлены на достижение ключевых результатов, связанных с повышением краткосрочных финансовых показателей имеет четкие целевые установки, жесткую систему правил и процедур функционирования

тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями

определяет план управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределе­ние, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается дело­вая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности

совокупность отдельных направлений деятельности предпри­ятия. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие на­правления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать

конкретное конечное состояние или искомый результат, кото­рый хотела бы получить группа, работая вместе производственные отделения как самостоятельные хозяйствен­ные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Само­стоятельность производственных отделений, именуемых «цен­трами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планирова­ния и финансирования

Управленческое решение

(Management decision)

Факторы и группы

стратегического

влияния

Финансовые цели

(Financial objectives)

Формальная

организация

Функциональная

организационная

структура (Functional

departmen-tation)

Функциональная

стратегия (Functional

strategy)

Хозяйственное подразделение (Business unit)

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (Business portfolio) Цель (Objective)

Центры прибыли

(Profit centres)

Цепочка ценностей

(Value chain)

Экологическая стратегия

Экономия на

масштабах

деятельности

(Economies scope)

Экономия на

масштабах

производства

(Economies of scale)

Эффект Хоторна

(Hawthorne effect)

понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осу­ществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, и иллюстриру­ет добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя про­цесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкуренто­способна, а где уязвима

— стратегия, направленная на защиту окружающей среды, сбере­жение природных ресурсов, выпуск экологически чистой про­дукции, т.е. всего, что предназначено для сохранения живой природы в мире в целом и в месте расположении производства в частности

— экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимаю­щаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся ус­ловиям рынка

— экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном ин­тервале времени падают по мере роста объема выпуска продук­ции

— условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повы­шенное внимание к исследуемому объекту приводит к искаже­нию, слишком благоприятному результату во время экспери­мента

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме Глоссарий:

  1. Глоссарий
  2. Глоссарий
  3. Глоссарий
  4. ГЛОССАРИЙ
  5. Глоссарий
  6. Глоссарий
  7. Глоссарий
  8. Глоссарий
  9. Глоссарий
  10. Глоссарий
  11. Глоссарий
  12. Глоссарий
  13. Глоссарий
  14. Глоссарий
  15. Глоссарий