<<
>>

Главныеидеи

• Одна из стратегий поведения в находящейся на стадии спада или стагнирующей отрасли состоит в создании условий для роста пу­тем оживления отрасли с помощью открытия новых рынков, тех­нологий и способов применения товара, за счет стимулирования спроса со стороны государства, а также за счет разработки расту­щих субрынков.

• Компания может придерживаться стратегии прибыльного выжи­вания посредством усиления позиции лидера и побуждения кон­курентов к выходу с рынка, возможно, путем приобретения их активов.

• Стратегия «доения», или «уборки урожая» (создание потока де­нежных средств за счет уменьшения инвестиций и операционных расходов) применима в отношении СБЕ, не являющихся основ­ными для компании в финансовом или синергетическом смысле. «Молочная» стратегия неприменима в случаях, когда снижение объема продаж носит несистематический характер.

• Решение о выходе с рынка — иногда наилучшее из всех, несмотря на свою психологическую и профессиональную болезненность — связано с преодолением таких барьеров, как обязательства перед покупателями и специализированные активы. Предупреждающая политика дивестиции лучше, чем ожидание момента, когда ситуа­ция осложнится до такой степени, что необходимость подобного решения станет очевидной.

• Принятию решения об объеме инвестиций в «упадочный» рынок должен предшествовать анализ перспектив рынка, интенсивности конкуренции, сильных сторон компании, взаимосвязей с други­ми видами бизнеса фирмы и барьеров внедрения.

• Рыночная враждебность, вызванная избыточным числом конку­рентов на рынке и снижением спроса, обычно проходит через

шесть стадий развития: давление на маржу прибыли, изменение структуры рынка, изобилие товаров, самозащита путем сокраще­ния издержек, консолидация и избавление. • На враждебных рынках лучшие результаты приносят стратегии, представленные «золотыми» фирмами (занимающими первое и второе места на рынке, пользующимися эффектом масштаба и значительным присутствием) и «серебряными» конкурентами (фирмами, занимающими третье и последующие места, концент­рирующимися на меньших сегментах, обычно на высшем секторе рынка).

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Главныеидеи:

  1. Бочаров В.В.. Инвестиции. СПб.: — 176 с. (сер. "Завтра экзамен"), 2008
  2. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда, 2007
  3. Предисловие к русскому изданию Настольная книга специалистов по брендингу
  4. Предисловие к третьему изданию Объединение бренда и бизнеса
  5. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ.Почему брендинг является стратегическим
  6. ГЛАВА 1.Рассмотрим капитал бренда
  7. Рассмотрим капитал бренда
  8. Что такое бренд?
  9. Дифференциация между активами, силой и ценностью брендов
  10. Мониторинг капитала бренда
  11. Добрая воля : соединение финансов и маркетинга
  12. Как бренды создают ценность для потребителей
  13. Как бренды создают ценности для компании
  14. Корпоративная репутация и корпоративный бренд
  15. ГЛАВА 2. Стратегическое значение брендинга
  16. Стратегическое значение брендинга
  17. Постоянное оберегание отличий
  18. То, что вы делаете сначала, наиболее важно