<<
>>

Формулирование стратегии 4P

Ситуации практического применения стратегического УЧР, пред­ставленные в данной главе, в основном взяты из исследования, проведенного Армстронгом и Лонгом (Armstrong and Long, 1994).
Тема практического применения затрагивает также аспекты форму­лировки и содержания стратегий в области 4P, корпоративного взгляда на процесс интегрирования стратегий и возможных подхо­дов к реализации этого процесса. В конце главы перечислены обоб­щенные характеристики стратегического УЧР.

Основываясь на выводе Тайсона и Уитчера (Tyson and Witsher, 1994) о том, что стратегия 4P должна рассматриваться исключи­тельно в контексте деловых стратегий, далее мы приводим описа­ние процессов формулирования обеих стратегий, деловой и кадро­вой, на основании исследований, проведенных Армстронгом и Лонгом в ряде компаний (некоторые из них пожелали остаться анонимными).

ABC Distribution

Компания ABC Distribution является дистрибьютором продуктов питания для крупных розничных магазинов. Ключевые факторы успеха организации, по мнению ее генерального менеджера и фи­нансового директора, заключаются в способности достигать наме­

ченных показателей прибыльности и непрерывно развивать бизнес за счет укрепления репутации поставщика качественных услуг, который создает эффективные деловые отношения с существую­щими потребителями, привлекает новых клиентов и растет за счет поглощений.

Размер компании практически удвоился за последние четыре года. В основе деятельности компании лежит необходи­мость совершенствования инфраструктуры, развития менеджеров и лидеров и расширения программ качества и безопасности.

Деловая стратегия

Генеральный директор компании признал, что, в определенном смысле, деловая стратегия компании эволюционировала неформа­лизованным способом, однако при этом ее развитие стимулирова­лось «ключевыми людьми, которые, поняв направление развития компании и своей роли в этом процессе, пытались по отдельности сформулировать свое понимание общего процесса и затем в резуль­тате коллективного обсуждения добились общего видения всей картины».

По словам генерального директора:

«Наша стратегия очень проста и в то же время понимается достаточно широко... ее можно выразить несколькими предложени­ями. По сути, развивать нужно то, что нас окружает».

Далее он подчеркнул:

«Мы пытались продемонстрировать всей компании, что мы (совет директоров) являемся сплоченной командой. Образовавшись практически на пустом месте, эта команда теперь управляет всей компанией».

Заместитель генерального директора объяснил свое видение процесса формулирования деловой стратегии в компании следую­щим образом:

«Мы выстраиваем нашу стратегию в рамках намеченных фи­нансовых показателей и разделяемых ценностей, таких, как каче­ство, последовательность и соответствующий стиль руководства».

Отвечая на вопрос, как ваша организация разрабатывает дело­вую стратегию, финансовый директор сказал:

«Все начиналось достаточно просто: нашей целью было дости­жение темпов роста, опережающих аналогичные показатели роди­тельской компании... Однако со временем процесс стал усложнять­ся, детализироваться и структурироваться... Под планированием я понимаю процесс, который непрерывно развивается и совершен­ствуется».

Далее он отметил:

«Не нужно забывать, что не все стратегии подразумевают крупномасштабные изменения... ваша стратегия может предписы­вать отсутствие изменений».

Директор по маркетингу подчеркнул динамичный характер стратегии в развивающейся компании, функционирующей в усло­виях возрастающей конкуренции:

«Наша стратегия, диктующая увеличение доли рынка и рост компании, на деле постоянно обновляется... Процесс обновлений инициируется советом директоров... Мы должны следить за тем, чтобы процесс обновления стратегии продолжался».

Директор по персоналу добавил следующий комментарий:

«Долгосрочная стратегия разрабатывается в основном на засе­даниях совета директоров... Мы со своей стороны полностью разде­ляем этот план с высшим руководством компании».

Стратегия в области ЧР

Генеральный директор так описал подход компании к разработке стратегии в области ЧР:

«Наша стратегия в области ЧР должна отвечать потребностям нашего бизнеса...

Поэтому мы начинаем с бизнес-плана; мы знаем, что должны расти определенными темпами. Затем мы проводим аудит умений и навыков персонала и прогнозируем необходимое количество менеджеров. Из этого вытекает наша политика развития ЧР на основе повышения квалификации сотрудников, развития ли­дерских навыков и процесса пополнения кадров».

Заместитель генерального директора был убежден, что разра­боткой стратегии УЧР должен был заниматься исключительно ди­ректор по персоналу:

«Мы все выражаем свое мнение по вопросу численности кад­ров, необходимых для реализации нашей деловой стратегии, а ди­ректор по ЧР связывает все это воедино и оформляет наши отдель­ные высказывания в более целостное представление».

Однако при ответе на вопрос, как в компании разрабатывают­ся стратегии в области ЧР, финансовый директор признал:

«Вероятно, у нас в компании политика в области ЧР превали­рует над стратегией УЧР, поскольку, несмотря на очевидность при­сутствия стратегического намерения, стратегии как таковые не сформулированы четко и в полном объеме, но по вполне понятным причинам - мы ведь развивающаяся компания».

Директор по персоналу прокомментировал процесс развития стратегических инициатив следующим образом:

«Сначала кадровые специалисты встречаются и пытаются гене­рировать идеи в процессе обмена. Затем, если возникает какая-то но­вая инициатива, мы выносим ее на обсуждение совета директоров».

Loamshire Council

Loamshire Council - региональный совет, который, по мнению мно­гих, является эффективно управляемым представительством мест­ной власти. Особенно хорошо совет занимается вопросами окружа­ющей среды. По мнению исполнительного директора, организация «настолько озабочена проблемами окружающей среды, что уделяет этим вопросам непропорционально большое количество ресурсов». Далее он отметил, что ключевыми факторами успеха для организа­ции являются удовлетворение потребностей местного сообщества, удовлетворенность потребителей качеством предлагаемых услуг и, что особенно важно, «признание эффективной работы персонала и его вклада в общий успех организации».

Корпоративная стратегия

Исполнительный директор следующим образом прокомментировал процесс разработки корпоративной стратегии:

«У нас нет конкретного документа под названием "Стратегия Loamshire Council". Однако у нас запущены три параллельных про­цесса, которые в целом и составляют корпоративную стратегию. Эти процессы включают в себя общую стратегию развития услуг, управленческую стратегию, которая сосредоточена на разработке необходимых управленческих процессов, способствующих повыше­нию эффективности организации, а также документ под названием "ключевые области достижений", сфокусированный на конкретных действиях.

Стратегии разрабатываются в ходе нисходящих и восходящих коммуникационных процессов. Члены организации, ответственные за разработку общей политики, обсуждают стратегические вопросы и затем формируют твердые стратегические предложения. Отдель­ным сотрудникам предоставляется возможность поучаствовать в этом процессе... Отличительной чертой процесса разработки нашей корпоративной стратегии является возможность широкого вовлече­ния сотрудников в этот процесс.

Чрезвычайно важно, чтобы в рамках организации находился человек, несущий персональную ответственность за мониторинг, оценку и пересмотр эффективности работы организации... Страте­гическое управление является основной задачей для исполнительно­го директора».

Директор по планированию высказал свое мнение по вопросу стратегического планирования таким образом:

«Обычно вы выбираете определенные направления и двигае­тесь в этих направлениях, затем происходят различные вещи, кото­рые вы не могли предусмотреть, и вам приходится интегрировать их в вашу стратегию.

Стратегия строится на основе видения и культуры... Жизнь, в отличие от стандартной игры с набором последовательных шагов, очень сложна, в ней не существует легких решений. В большинстве случаев вам приходится составлять сложную мозаику с множеством комбинаций, и помочь вам в этом может только видение».

По поводу работы высшей управленческой команды директор по планированию сказал следующее:

«Помимо освоенных в разное время управленческих умений и навыков мы привносим в работу команды наши личностные характе­ристики... наличие спектра личностей только усиливает команду».

Стратегия в области ЧР

По словам исполнительного директора:

«Право собственности на стратегию в области ЧР должно при­надлежать высшей управленческой команде организации. Их при­верженность этому вопросу должна быть абсолютной, в противном случае ее просто невозможно будет реализовать. Стратегия в обла­сти ЧР вытекает из принятых нами корпоративных стратегий и фокусируется на общей эффективности организации, направлении ее развития и рабочих процессах.

Очень важными факторами в организации должны быть при­верженность, вера и уважение сотрудников по отношению к своей организации».

При ответе на вопрос, как разрабатываются стратегии в обла­сти ЧР, директор по персоналу сказал:

«Вначале мы составили список событий, в которых как сотруд­ники отдела по персоналу принимали участие, затем разослали оп­росник всем нашим директорам, где указали: "Вот, что мы делаем" и задали вопрос: "Вы хотите, чтобы мы продолжали это делать? Если да, то хотите ли вы, чтобы это оставалось неизменным или необходимо что-то изменить? Эффективно ли мы это делаем? Мож­но ли это улучшить?" Следующим шагом было проведение двух открытых семинаров, на которые я пригласил менеджеров с тем, чтобы они рассказали о своих впечатлениях от работы кадрового отдела. Инициатива с опросниками подтвердила желание избавиться от дублирования и задержек в работе нашего отдела. Мы быстро продвигались вперед по намеченному пути и удерживали иницииро­ванный процесс в определенных рамках. В результате мы добились согласия организации на то, что наделение сотрудников большей властью должно стать нашей стратегией».

По поводу этой стратегии делегирования большей ответствен­ности и полномочий директор технического обслуживания заметил:

«Позитивный аспект делегирования ответственности за управ­ление персоналом связан с возвращением управления персоналом туда, где оно должно быть».

Megastores

Компания Megastores является одним из самых крупных и успешных розничных продавцов. Компания имеет очень мощную доминирую­щую коммерческую цель - повысить доход акционеров путем прода­жи качественных товаров и систематического качественного обслу­живания потребителей.

Деловая стратегия

По поводу стратегического управления управляющий директор пояснил следующее:

«Стратегия - это разработка пути к улучшению бизнеса в сред­не- и долгосрочной перспективе. Нельзя максимизировать возмож­ности бизнеса без адекватных управленческих структур, которые создают эти деловые возможности.

В бизнесе нужно рассматривать имеющиеся варианты, прини­мать окончательное решение и затем двигаться в выбранном направ­лении».

Финансовый директор описал подход к разработке стратегии следующим образом:

«Основа нашей стратегии - разрешение спорных вопросов. Мы периодически проводим критическое переосмысление суще­ствующей базовой стратегии на предмет соответствия ее нашим будущим устремлениям.

В нашей группе принята модель стратегического планирова­ния, которая называется "управление по ценностям" (УПЦ). Основ­ной принцип этой модели требует, чтобы все наши поступки совер­шались в целях повышения дохода акционеров... Эта модель служит нам эталоном действий и использования ресурсов».

Тем не менее далее он заметил:

«Мы получаем высокие прибыли, но в то же время вкладываем крупные средства в наших людей. Мы много тратим на обучение и развитие людей во всей организации. Пожалуй, это одна из наших отличительных характеристик».

Директор магазинов выразил свой взгляд на процесс стратеги­ческого планирования следующим образом:

«У нас существует формализованный процесс бизнес-планиро­вания, который подразделяется на три уровня. На первом уровне происходит определение общих вопросов, касающихся всей органи­зации в целом, на втором осуществляется планирование продукта и на третьем - планирование локального рынка.

Наша деловая стратегия формируется посредством управления по целям, которое объединяет все элементы и обеспечивает приня­тие решений скорее на основе их реальной ценности для бизнеса, чем вследствие проявления кем-то личного влияния. Это требует вовлечения всех директоров в более формализованный процесс биз­нес-планирования. Три-четыре года назад мы работали более изоли­рованно друг от друга, а теперь одна команда.

Отдельные составляющие нашего бизнеса способствуют эффек­тивному созданию ценности, другие - непродуктивны. Сложность состоит в том, чтобы выявить, какие именно виды деятельности ра­ботают на создание ценности, и сконцентрировать там ресурсы.

Наша деловая стратегия состоит из нескольких блоков. Первый блок включает нашу общую цель. Согласно этой цели мы разрабаты­ваем основные инициативы, координацию которых осуществляет ди­ректор по планированию. Однако фактически ответственность за ре­ализацию этих инициатив лежит на функциональных менеджерах».

Стратегия в области ЧР

Ниже приведены высказывания управляющего директора и некоторых других руководителей по вопросу формулирования стратегии в области ЧР:

«Основной задачей является удержание (нашего) конкурентно­го преимущества, для этого нам необходимо сохранять и привлекать высококвалифицированных профессионалов». (Управляющий ди­ректор.)

«Все наши действия по обучению и кадровому планированию напрямую связаны с улучшением бизнеса». (Управляющий директор.)

«Основной отличительной характеристикой деятельности лю­бой компании является ее кадровый потенциал. Однако мои наблю­дения показывают, что сами люди, как правило, забывают о том, что они - важные активы. Деньги сохранить легче, чем хороших лю­дей». (Управляющий директор.)

«Выбор стратегического направления должен производиться с учетом ключевых функций маркетинга и производства». (Финансо­вый директор.)

«Мы должны способствовать организации в достижении ее целей, поэтому стратегия в области ЧР должна быть разработана с учетом достижения этих целей». (Директор по персоналу.)

О подходе к разработке кадровых стратегий директор по пер­соналу заявил следующее:

«Я начинаю с базовой линии, с тех четырех-пяти проблем, которые формируют стратегическую платформу компании. Я соби­раю своих менеджеров для обсуждения связанных с этим вопросов. Затем мы объединяем все элементы, так чтобы они опирались на первоначальную стратегическую платформу. Затем мы прорабатыва­ем результаты снова снизу вверх и сверху вниз, чтобы интегриро­вать их в сплав ожидаемых результатов. После этого наша работа интегрируется с процессом составления конечного производствен­ного плана, на основании чего мы можем согласовывать бюджет».

Pilkington Optronics Limited

Базовые данные

Pilkington Optronics специализируется в области прецизионного обо­рудования, включая разработку и производство специализированно­го оптического, механического, электрического и электронного обо­рудования в основном для нужд оборонной промышленности.

На развитие компании повлияли два ключевых фактора: во- первых, сокращение объема оборонных заказов и, во-вторых, пере­ориентирование политики в отношении государственных заказов с принципа «цена плюс прибыль» на принцип участия в тендере на конкурентной основе. Это вынудило компанию разработать совер­шенно новую деловую стратегию и провести комплексную реорга­низацию бизнес-процессов.

Ключевые факторы успеха

Генеральный директор вполне определенно заявил:

«То, что действительно важно для любой организации, и не только для нашей, - это люди. Они составляют "общий знамена­тель" во всех организационных вопросах».

Ключевые факторы успеха для компании Pilkington Optronics были определены следующим образом:

«Одним из факторов влияния на развитие компании является технологическое ноу-хау, т.е. мы предлагаем не просто товар, а реше­ния. Это то, что мы должны продавать, и качество этих решений за­висит от уровня подготовки людей в компании». (Генеральный дирек­тор.)

«Благодаря видению, которое определяет, какими мы хотим быть, мы опережаем конкурентов. Автоматизированная система уп­равления производством (АСУП) занимает центральное место в этом процессе. Мы освоили систему планирования производствен­ных ресурсов как первый шаг к внедрению АСУП. Это означает, что мы способны работать быстрее конкурентов, точнее соблюдая сроки поставок». (Генеральный директор.)

«Мы позиционируем себя на рынке как высокотехнологич­ную компанию со специализированными экспертными знаниями в области оптики и особенно электрооптики. Мы завоевали репу­тацию поставщиков отличных технических решений и качествен­ной продукции. Раньше нас критиковали за высокие цены на нашу высокотехнологичную продукцию. Теперь мы информиру­ем покупателей о том, что наша продукция предлагает оптималь­ное соотношение цены и качества... Людям нравится у нас рабо­тать, так как они получают прямые ответы на свои вопросы, включая ответ "мы не знаем", если нам действительно нечего сказать. Таким образом, нашими основными умениями являются высокое качество продукции и люди, обладающие способностью квалифицированно строить взаимоотношения с потребителями». (Директор по маркетингу.)

Деловая стратегия

Деловая стратегия инициируется и разрабатывается группой по ее развитию. Компания работает в нескольких направлениях (три из них - в Глазго), каждое из которых предоставляет бизнес-план общей стратегической группе. Бизнес-план занимает три страни­цы и включает описание основных целей конкретного направле­ния, обсуждаются ключевые конкурентные факторы, оказываю­щие влияние на деятельность, и излагаются конкретные кратко- и среднесрочные цели, которые затем переносятся в операционный план. Общие временные рамки планов рассчитаны на десять лет, однако из практических соображений бюджет составляется сро­ком на три года. Это означает, что помимо непосредственного рассмотрения бюджета необходимо ответить на два ключевых вопроса, которые были сформулированы генеральным директо­ром следующим образом: «Где вы планируете быть через три года? Что вы делаете сейчас, чтобы реализовать ваши планы?» Генеральный директор охарактеризовал этот подход как «требую­щий строгой дисциплины».

Директор по маркетингу сформировал свое понимание этого подхода:

«Ключом к процессу бизнес-планирования является необходи­мость создавать в компании связанную цепочку сверху вниз, при этом планирование производственных ресурсов - один из инстру­ментов ее создания. Наш директор по стратегическому планирова­нию работает совместно с техническим директором по вовлечению и информированию членов совета директоров о вопросах общего стратегического направления движения компании. Данный процесс называется перезачетом стратегического видения. Исходя из этой базовой работы, моя роль состоит в работе с руководителями групп по формированию стратегий для каждого выбранного нами направ­ления бизнеса. Затем эти стратегии обсуждаются и согласовываются главным руководителем и группой по стратегическому развитию. Одна из задач этой группы состоит в контроле за тем, чтобы наша деятельность не отклонялась от утвержденной руководителем стра­тегии, а поддерживала ее. Отклонение вовсе необязательно, но все же возможно, и не только потому что людям свойственно ошибать­ся, это может быть сигналом к тому, чтобы вернуться к началу и пересмотреть нашу стратегию».

Формулирование деловой стратегии - это во многом командная работа. По этому поводу генеральный директор сказал следующее:

«Я напоминаю всем высшим руководителям, включая финан­сового директора и директора по персоналу, что они в первую оче­редь директора и должны вносить свой вклад в стратегическое пла­нирование».

В то время как генеральный директор и его стратегическая команда, членом которой является директор по персоналу, возглавля­ют процесс, руководители подразделений систематически участвуют в этом процессе. Необходимость выбора широкого стратегического направления для реализации вйдения обоснована и понятна, однако это направление непостоянно, оно эволюционирует как прямо, в от­вет на изменяющиеся условия среды, так и опосредованно, в процес­се прогнозирования и адаптации к новым возможностям.

Кадровые стратегии

Генеральный директор обобщил подход к формулированию кадро­вых стратегий в компании:

«Основное, что нам необходимо сделать, - это обеспечить на­личие требуемых ключевых технологий и персонала требуемой ква­лификации для достижения видения и стратегии».

Генеральный директор далее сказал следующее:

«На заседаниях совета одним из наиболее регулярно дискути­руемых вопросов является стратегия в области ЧР. У нас есть пред­ставление о том, какой должна быть наша компания, чтобы выде­ляться среди компаний высокотехнологичного сектора; у нас также созданы планы развития с целью реализации нашего вйдения. На ранних этапах мы создали мощную функциональную организацию; теперь наш эволюционный процесс включает развитие навыков ре­шения проблем в командах, созданных на основе высоких стандар­тов концепции всеобщего качества, чтобы работать без брака. В про­изводственном процессе задействованы команды смешанного типа, в которых есть лидер и сравнительно плоская структура. Мы запу­стили два пилотных проекта, в которых инженеры-исследователи и разработчики выступают как члены одной цеховой команды с об­щим лидером. Конечной целью является полная реорганизация всех инженерных и производственных процессов подобным образом. Следующим шагом намечена разработка новых товарных линий командами, состоящими из представителей бизнеса и продаж. Та­ким образом, лидеры команд практически становятся генеральными менеджерами».

Директор по маркетингу отметил, что кадровая стратегия была «четко сформулирована в ходе планирования, а ее цели по сложности не отличались от целей деловой стратегии».

По словам директора по персоналу, деловая стратегия опреде­ляет то, что необходимо сделать для достижения успеха, а кадровая стратегия должна дополнять деловую стратегию и учитывать, что один из основных факторов успеха компании заключается в спо­собности привлекать и удерживать лучших людей. Кадровая стра­тегия должна помочь Pilkington Optronics стать компанией с наи­лучшей практикой. Это подразумевает следующее:

«Кадровая стратегия должна отражать все лучшее, что суще­ствует в отрасли, а это может означать посещение четырех-пяти различных компаний и наблюдение за тем, что и как они делают. При этом отдельные элементы из разных компаний могут перени­маться и объединяться для формирования стратегии».

Weiland Water

Weiland Water - большая компания по водоснабжению, функциони­рующая, по словам генерального директора, «в монополистических условиях, оказывающая жизненно необходимую всем услугу». Директор также заметил: «...Мы признаем, что наша организация не должна бездумно пользоваться данной ситуацией, мы должны культивировать в компании те ценности, которые были бы адекват­ными в нашей конкурентной среде». Кроме того, директор сказал:

«Мы можем продемонстрировать, что услуги, которые мы ока­зываем нашим клиентам, заметно улучшаются год за годом... Мы твердо намерены вовлечь наших клиентов в процесс улучшений, мы являемся первой компанией по водоснабжению, которая фактически подготовила для потребителей годовой отчет... Мы регулярно про­водим мониторинговые исследования, которые показывают, что наши потребители воспринимают нас все лучше и лучше, что часто не соответствует общим тенденциям в отрасли водоснабжения в целом... Наш успех основан на ключевом факторе удовлетворенно­сти и приверженности наших сотрудников, поскольку без этого мы ничего не смогли бы достичь. Мы точно это знаем, так как с помо­щью консультантов регулярно проводим опрос сотрудников с после­дующим обсуждением».

Деловая стратегия

Генеральный директор описал подход к формулированию деловой стратегии следующим образом:

«Наш стратегический подход очень прост. Он отражен в нашем видении: мы стремимся оказывать услуги на уровне, необходимом нашим потребителям, по приемлемой для них цене. Наши деловые стратегии в основном формируются сверху вниз на основе заданных параметров и затем шлифуются снизу вверх на основе бизнес-пла­нов, в процесс составления которых вовлечены все наши сотрудни­ки. Каждый из них самостоятельно разрабатывает собственный биз­нес-план, что позволяет нейтрализовать ограничения нисходящего , подхода и формирует большую приверженность.

Лучшие идеи по вопросам политики и стратегии исходят от людей, непосредственно выполняющих работу. Мы не держим лю­дей запертыми в тесных офисах и думающими над тем, каким дол­жен быть следующий стратегический шаг нашего бизнеса.

Все, что нужно, - это люди, которые настроены на одну волну с организацией, которые умеют слушать, обсуждать и собирать идеи... То, что мы пытаемся сделать, - уловить все эти знания, ини­циативы, оценки и осмыслить их с целью продвижения бизнеса вперед.

Мне больше нравится говорить о формировании ценностей, чем о формулировании стратегий».

Финансовый директор пояснил важность формулировки вйдения при разработке деловых стратегий:

«Наша компания сформулировала видение, которое отражено в ключевой стратегии развития на определенный период времени, однако без фиксации промежуточных временных этапов. Это задало направление будущих инициатив, каждая из которых в текущем пятилетнем плане будет оцениваться согласно критерию соответ­ствия общему видению».

Стратегия в области ЧР

Генеральный директор отметил:

«Все, что нужно в качестве стратегии в области ЧР, - это фор­мализованное отображение ценностей и их воплощение в дей­ствии... Пока у вас не будут проработаны правильные человеческие ценности, вы можете забыть про все остальное».

Финансовый директор заявил следующее:

«До и во время дискуссий на совете директоров наблюдается значительное взаимодействие, обусловленное проработкой вопросов культуры и способов управления людьми компании».

Операционный директор заметил, что организация разработа­ла свою стратегию в области ЧР

«...Эволюционным путем - как агрегирование постепенно и часто хаотично возникающих элементов».

Руководитель кадровой службы описал подход к разработке стратегии в области ЧР следующим образом:

«В нашей первой стратегии в области ЧР мы пытались собрать и отразить возникающие ценности и принципы, которые, по нашему мнению, должны были определять способ управления людьми в нашей компании. Стратегии в области ЧР опираются на идеи, кото­

рые мы все разделяем, и решения проблемных вопросов, над кото­рыми работают менеджеры... Во многом это результат усилий еди­ной команды, работающей в сотрудничестве с линейными менедже­рами... Я использую электронную почту для обмена идеями между менеджерами, и по результатам этого обмена составляют предвари­тельный документ о кадровой политике. Электронная почта служит мощным инструментом для эффективного сбора идей».

Комментарии

Во всех вышеупомянутых организациях:

• Присутствует четко сформулированная корпоративная или деловая стратегия, хотя степень формализации стратегии раз­личается.

• Стратегия в области ЧР рассматривается как часть деловой стратегии.

• Интерес к стратегии в области ЧР или положениям кадровой политики проявляли (во всяком случае, внешне) все члены совета директоров, в том числе и финансовый директор, что не совсем соответствовало общепринятому мнению.

<< | >>
Источник: Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, - 328 с.. 2002

Еще по теме Формулирование стратегии 4P:

  1. Формулирование и выбор стратегии
  2. Формулирование вашей стратегии
  3. Формулирование политики
  4. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ КОММУНИКАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ
  5. Формулирование задач
  6. 3.2.1.1. Формулирование темы исследования
  7. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки
  8. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  9. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  10. 12.3. Концепция, стратегия и тактика маркетинга
  11. Конкурентная стратегия