<<
>>

Формальное стратегическое планирование в малом бизнесе

Большинство эмпирических исследований, предметом которых был стратегический менеджмент на МСП, детально разъясняют преимущества стратегического планирования и подчеркивают его благотворное влияние на организационную эффективность (Aram и Cowan, 1990; Helms et ai , 1997; Smith, 1998; Hoskisson et ai, 1999; Beal, 2000).
И напротив, авторы лишь немногих исследований склонны делать особый упор на использование на МСП нефор­мального планирования. Эмпирическое изучение в США 500 самых

быстрорастущих МСП, принадлежащих частным владельцам, пока­зало, что из всех компаний, не имеющих формального выраженно­го в письменной форме бизнес-плана, успешно и с прибылью рабо­тают 95%. Что же касается компаний, у которых есть формальный бизнес-план, то среди них успеха добились 84% (БЬитап е1 а! 1985). Основные результаты изучения применения стратегического планирования МСП были сформулированы авторами следующим образом.

• Хотя у большинства компаний в начале деятельности и отсут­ствовал формальный бизнес-план и действовали они в основ­ном на основе личного опыта и интуиции их основателя, впо­следствии, в процессе развития в них была принята какая- либо форма стратегического планирования.

• По мере роста и развития компаний используемый ими про­цесс планирования, направленный на поддержание постоян­ной организационной эффективности, становился все более упорядоченным и структурированным, расширялся круг уча­ствующих в нем сотрудников.

• Большинство управляющих МСП предпочитают активное уча­стие в процессе стратегического планирования компаний де­легированию этих полномочий другим представителям управ­ленческой команды.

• Почти все управляющие МСП полагают, что за счет планиро­вания можно достичь улучшения продуктивности использова­ния времени, роста компании и понимания рынка.

• Стратегическое планирование ориентировано преимуществен­но на краткосрочный период и оперативную деятельность компании, планы регулярно обновляются.

• На отношение руководства МСП к планированию в целом, а также к характеру и степени его использования в будущем, негативно влияет отсутствие ощутимых выгод, накапливаю­щихся в результате предпринимаемых попыток планирования.

• Стратегическое планирование в более мелких компаниях до сих пор находится в стадии формирования, его развитие будет продолжаться по мере накопления практического опыта. ^Иитап €1а1. , 1985).

Кроме того, указанные авторы пришли к выводу, что чем более важным считает планирование ответственный за него управляющий МСП, тем больше его вклад в развитие МСП. В течение 1990-х го­дов появился ряд эмпирических исследований, указывающих на преимущества участия в стратегическом планировании. Так, .1еп81ег и ОуегБ1гее1 (1990) предприняли исследование процессов формаль­ного планирования в 238 кредитных союзах США и на его основе пришли к выводу, что готовность к планированию определяется ключевыми организационными процессами, особенностями органи-

зационной структуры, принятыми административными процедура­ми, тем, насколько руководство уверено в прогнозируемости дело­вой окружающей среды, а также различными критериями качества работы. Годом позже Boyd (1991) опубликовал объемный и подроб­ный аналитической обзор, включавший обследование 2496 МСП, в котором отмечалось, что вследствие многочисленных ошибок оцен­ки выгоды от планирования были недооценены.

Несмотря на то что в среднем эффект от планирования был не­высок, многие фирмы в ходе проведения обследований просто не могли указать существенных, поддающихся количественному изме­рению выгод от участия в стратегическом планировании. В 1990-х годах исследования, посвященные выявлению преимуществ плани­рования, продолжались (Lyles et ai ,1993; Walters, 1993; Miller и Cardinal, 1994; Berry, 1998; Smith, 1998). В дополнение к тому, что в организациях разного типа роль формального планирования раз­лична, важное значение для повышения эффективности деятельно­сти организации имеет и коммуникативная связь между руково­дством и менеджерами.

Изучение 188 смешанных фирм показало, что темпы роста фирм, предпринимающих планирование, вдвое выше темпов роста тех, где планирование игнорируют (Lyles et ai , 1993). Исследование 141 американской экспортирующей фирмы показало, что большинство из них склонны опускать критически важные элементы процедуры формального планирования. И хотя в ходе этого обследования не было выявлено особых статистических различий между теми, кто применял планирование, и теми, кто его не применял, было замечено, что фирмы с наиболее низкими тем­пами роста в наименьшей степени использовали формальное пла­нирование (Walters, 1993). Miller и Cardinal (1994) на основе метаа- нализа пришли к выводу, что стратегическое планирование благо­творно влияет на эффективность деятельности компании и что не­последовательность результатов анализов и обзоров, приводимых в научных публикациях, объясняется в основном некорректностью методов, применяемых для обследования.

На основе изучения 150 британских МСП Smith (1998) пришла к выводу, что для поддержания конкурентного преимущества МСП должны предпринимать ряд формальных мер, которые могут быть объединены в процесс стратегического планирования. Она полага­ет, что стратегическое планирование, в том значении, в каком оно определяется в литературе по бизнес-стратегиям, можно эффектив­но применять не только в крупных организациях, но и в недавно возникших микрофирмах. Smith делает вывод, что малые фирмы, эффективно применяющие стратегическое планирование, действу­ют более успешно, причем иногда намного успешнее, чем те, что полагаются на волю случая и решают только возникающие пробле­мы, предпочитая реагирующий, а не превентивный подход (Smith, 1998).

Резюме 6.5 Действенное стратегическое планирование

в малом бизнесе

Исследуя состояние стратегического планирования в малом бизнесе Шот­ландии Smith (1998) пришла к выводу, что эффективное использование стратегического менеджмента, как правило, улучшает деятельность мало­го бизнеса.

Она формулирует этот вывод следующим образом; «Конечно многие компании привыкли действовать «на авось». Некоторые владель­цы малого бизнеса предпочитают именно такой подход к управлению сво­им бизнесом, однако малые фирмы, фактически и должным образом при­меняющие стратегическое планирование, зачастую действуют успешно, причем иногда куда более успешно, нежели те, что плывут по течению и привыкли решать проблемы по мере их поступления, демонстрируя ЭТИМ реагирующий подход вместо того, чтобы действовать превентивно».

(Smith, 1998).

В тот же период Berry (1998) изучала значение стратегического планирования для сотрудников 487 мелких высокотехнологичных компаний Великобритании. Она выявила значимую корреляцион­ную зависимость между тремя факторами: восприятием сотрудни­ками важности формирования бизнес-стратегий, установленной процедурой планирования и размером фирмы.Авторы данной книги тоже внесли вклад в эту проблему, изучив процесс формирования стратегий в британских МСП (Aiialoui и Karami, 2002). Их исследо­вания были напрямую увязаны с изучением формулировки миссии МСП, их стратегий и целей. Выяснилось, что миссия, цели бизнеса и функциональные стратегии (такие, как маркетинговая стратегия) могут быть объединены в единый бизнес-план. Более того, авторы утверждают, что у 87% обследованных МСП имелся формальный выраженный в письменном виде бизнес-план (рис. 6.4).

— не имеют бизнес-плана

' — имеют официальный бизнес- план в письменнои форме

Рис 6.4 Наличие бизнес-плана у МСП

Только у оставшихся 13% МСП не было официального бизнес- плана. Таким образом, данное исследование подтвердило наличие взаимосвязи между размером компании и тем, в какой степени она использует стратегическое планирование. Иными словами, по мере

роста малый бизнес все в большей степени начинает применять стра­тегическое планирование. Далее мы подробнее остановимся на иссле­довании сущности стратегического планирования в малом бизнесе.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Формальное стратегическое планирование в малом бизнесе:

  1. Стратегическое планирование бизнеса
  2. 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  3. Что работает в малом бизнесе
  4. В бизнесе побеждает стратег, а не тактик. При этом подбор персонала имеет стратегическое значение для бизнеса.
  5. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  6. И.М. Синяева, C.B. Земляк, В.В. Синяев. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080111 «Марке­тинг». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 287 с., 2006
  7. ГЛАВА 4. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  8. 2.3. Стратегическое планирование на предприятии
  9. 6.2. Стратегическое планирование
  10. 28. Стратегическое планирование