Формальное стратегическое планирование в малом бизнесе
быстрорастущих МСП, принадлежащих частным владельцам, показало, что из всех компаний, не имеющих формального выраженного в письменной форме бизнес-плана, успешно и с прибылью работают 95%. Что же касается компаний, у которых есть формальный бизнес-план, то среди них успеха добились 84% (БЬитап е1 а! 1985). Основные результаты изучения применения стратегического планирования МСП были сформулированы авторами следующим образом.
• Хотя у большинства компаний в начале деятельности и отсутствовал формальный бизнес-план и действовали они в основном на основе личного опыта и интуиции их основателя, впоследствии, в процессе развития в них была принята какая- либо форма стратегического планирования.
• По мере роста и развития компаний используемый ими процесс планирования, направленный на поддержание постоянной организационной эффективности, становился все более упорядоченным и структурированным, расширялся круг участвующих в нем сотрудников.
• Большинство управляющих МСП предпочитают активное участие в процессе стратегического планирования компаний делегированию этих полномочий другим представителям управленческой команды.
• Почти все управляющие МСП полагают, что за счет планирования можно достичь улучшения продуктивности использования времени, роста компании и понимания рынка.
• Стратегическое планирование ориентировано преимущественно на краткосрочный период и оперативную деятельность компании, планы регулярно обновляются.
• На отношение руководства МСП к планированию в целом, а также к характеру и степени его использования в будущем, негативно влияет отсутствие ощутимых выгод, накапливающихся в результате предпринимаемых попыток планирования.
• Стратегическое планирование в более мелких компаниях до сих пор находится в стадии формирования, его развитие будет продолжаться по мере накопления практического опыта. ^Иитап €1а1. , 1985).
Кроме того, указанные авторы пришли к выводу, что чем более важным считает планирование ответственный за него управляющий МСП, тем больше его вклад в развитие МСП. В течение 1990-х годов появился ряд эмпирических исследований, указывающих на преимущества участия в стратегическом планировании. Так, .1еп81ег и ОуегБ1гее1 (1990) предприняли исследование процессов формального планирования в 238 кредитных союзах США и на его основе пришли к выводу, что готовность к планированию определяется ключевыми организационными процессами, особенностями органи-
зационной структуры, принятыми административными процедурами, тем, насколько руководство уверено в прогнозируемости деловой окружающей среды, а также различными критериями качества работы. Годом позже Boyd (1991) опубликовал объемный и подробный аналитической обзор, включавший обследование 2496 МСП, в котором отмечалось, что вследствие многочисленных ошибок оценки выгоды от планирования были недооценены.
Несмотря на то что в среднем эффект от планирования был невысок, многие фирмы в ходе проведения обследований просто не могли указать существенных, поддающихся количественному измерению выгод от участия в стратегическом планировании. В 1990-х годах исследования, посвященные выявлению преимуществ планирования, продолжались (Lyles et ai ,1993; Walters, 1993; Miller и Cardinal, 1994; Berry, 1998; Smith, 1998). В дополнение к тому, что в организациях разного типа роль формального планирования различна, важное значение для повышения эффективности деятельности организации имеет и коммуникативная связь между руководством и менеджерами.
Изучение 188 смешанных фирм показало, что темпы роста фирм, предпринимающих планирование, вдвое выше темпов роста тех, где планирование игнорируют (Lyles et ai , 1993). Исследование 141 американской экспортирующей фирмы показало, что большинство из них склонны опускать критически важные элементы процедуры формального планирования. И хотя в ходе этого обследования не было выявлено особых статистических различий между теми, кто применял планирование, и теми, кто его не применял, было замечено, что фирмы с наиболее низкими темпами роста в наименьшей степени использовали формальное планирование (Walters, 1993). Miller и Cardinal (1994) на основе метаа- нализа пришли к выводу, что стратегическое планирование благотворно влияет на эффективность деятельности компании и что непоследовательность результатов анализов и обзоров, приводимых в научных публикациях, объясняется в основном некорректностью методов, применяемых для обследования.На основе изучения 150 британских МСП Smith (1998) пришла к выводу, что для поддержания конкурентного преимущества МСП должны предпринимать ряд формальных мер, которые могут быть объединены в процесс стратегического планирования. Она полагает, что стратегическое планирование, в том значении, в каком оно определяется в литературе по бизнес-стратегиям, можно эффективно применять не только в крупных организациях, но и в недавно возникших микрофирмах. Smith делает вывод, что малые фирмы, эффективно применяющие стратегическое планирование, действуют более успешно, причем иногда намного успешнее, чем те, что полагаются на волю случая и решают только возникающие проблемы, предпочитая реагирующий, а не превентивный подход (Smith, 1998).
Резюме 6.5 Действенное стратегическое планирование
в малом бизнесе
Исследуя состояние стратегического планирования в малом бизнесе Шотландии Smith (1998) пришла к выводу, что эффективное использование стратегического менеджмента, как правило, улучшает деятельность малого бизнеса.
Она формулирует этот вывод следующим образом; «Конечно многие компании привыкли действовать «на авось». Некоторые владельцы малого бизнеса предпочитают именно такой подход к управлению своим бизнесом, однако малые фирмы, фактически и должным образом применяющие стратегическое планирование, зачастую действуют успешно, причем иногда куда более успешно, нежели те, что плывут по течению и привыкли решать проблемы по мере их поступления, демонстрируя ЭТИМ реагирующий подход вместо того, чтобы действовать превентивно».(Smith, 1998).
В тот же период Berry (1998) изучала значение стратегического планирования для сотрудников 487 мелких высокотехнологичных компаний Великобритании. Она выявила значимую корреляционную зависимость между тремя факторами: восприятием сотрудниками важности формирования бизнес-стратегий, установленной процедурой планирования и размером фирмы.Авторы данной книги тоже внесли вклад в эту проблему, изучив процесс формирования стратегий в британских МСП (Aiialoui и Karami, 2002). Их исследования были напрямую увязаны с изучением формулировки миссии МСП, их стратегий и целей. Выяснилось, что миссия, цели бизнеса и функциональные стратегии (такие, как маркетинговая стратегия) могут быть объединены в единый бизнес-план. Более того, авторы утверждают, что у 87% обследованных МСП имелся формальный выраженный в письменном виде бизнес-план (рис. 6.4).
— не имеют бизнес-плана
' — имеют официальный бизнес- план в письменнои форме
Рис 6.4 Наличие бизнес-плана у МСП
Только у оставшихся 13% МСП не было официального бизнес- плана. Таким образом, данное исследование подтвердило наличие взаимосвязи между размером компании и тем, в какой степени она использует стратегическое планирование. Иными словами, по мере
роста малый бизнес все в большей степени начинает применять стратегическое планирование. Далее мы подробнее остановимся на исследовании сущности стратегического планирования в малом бизнесе.
Еще по теме Формальное стратегическое планирование в малом бизнесе:
- Стратегическое планирование бизнеса
- 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
- Что работает в малом бизнесе
- В бизнесе побеждает стратег, а не тактик. При этом подбор персонала имеет стратегическое значение для бизнеса.
- Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
- И.М. Синяева, C.B. Земляк, В.В. Синяев. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080111 «Маркетинг». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 287 с., 2006
- ГЛАВА 4. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
- 2.3. Стратегическое планирование на предприятии
- 6.2. Стратегическое планирование
- 28. Стратегическое планирование