<<
>>

7. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Понятие стратегического планирования появилось на Западе в конце 60-х годов ХХ столетия. По мере на­растания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с фактическими данными, при этом наиболее типичными явлениями была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги развития общества.
В СССР в это время раз­рабатывались различные прогнозы научно-технического развития (прогнозирование) по проблемам будущих общеэкономических условий, как основы для принятия долгосрочных решений, государством и отраслями промышленности на период 5, 10, 15 и 20 лет. Была предпринята попытка и разработана долгосрочная про­грамма построения коммунизма в СССР к 1980 году. Для реализации этого процесса были задействованы де­сятки отраслевых научно-исследовательских институтов экономического профиля.

Для оценки будущих экономических условий развития общества применялись различные прогностические методы, отличающиеся друг от друга степенью объективности, сложностью и потребностью в текущей инфор­мации о развитии мировых экономических отношений:

- обследования - интервью или рассылка по почте анкет;

- экспериментальные методы - прогнозирование;

- методы экстраполяции - анализ временных рядов с использованием экономической информации за прошедшие периоды для прогнозирования будущих тенденций развития;

- барометрические прогнозы - предсказание будущих значений экономических переменных, исходя из текущих значений определенных статистических показателей, тесно связанных с экономическими переменны­ми;

- метод «затраты-выпуск» - использование таблиц для отображения взаимосвязей между отраслями;

- эконометрические методы - прогнозирование будущих значений экономических переменных, путем исследования других переменных, связанных причинно-следственными зависимостями.

На рис.

21 показаны пределы погрешности ожидаемые в экономических прогнозах.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстра­поляции. В различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие дол­госрочного экстраполярного планирования от стратегического. В основе стратегического планирования ис­пользуется анализ внутренних возможностей предприятия и внешних конкурентных сил, а также поиск путей использования возможностей.

Рис. 21 Прогнозирование

Цель стратегического планирования - в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегическое планирование осуществляется по особо важным направлениям деятельности, таким как: сбыт, финансы, производство и закупки. При этом все частные стратегические планы взаимно увязываются ме­жду собой:

• разработка общих целей;

• определение конкретных, детализированных целей на заданный период времени (2, 5, 10 лет);

• определение путей и средств их достижения;

• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактиче­скими.

Стратегическое планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контроли­ровать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и пра­вильности бухгалтерских расчетов, хотя стратегическое планирование любого предприятия базируется на не­полных данных.

Качество стратегического планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня и компе­тенции менеджеров. Все планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями функционирования предприятия. Поэтому стратегические пла­ны должны иметь резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», хотя слишком большие резервы де­лают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения.

В основу составления стратегического плана по конкретным направлениям функционирования предпри­ятий берутся отдельные задачи, которые определяются как в денежном, так и в количественном отношении. При этом процесс стратегического планирования начинается с расшивки «узких мест». В последнее время - это сбыт, финансы, рабочая сила.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечить базу для успеш­ного управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в орга­низации промышленного производства. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в про­цессе стратегического планирования:

• адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия и его окружения). Такая работа может совершенствовать производственную систему, взаимодей­ствие с «властью» и обществом в целом;

• распределение ресурсов, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

• внутренняя координация (координация для отображения сильных и слабых сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

• осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менед­жеров, с помощью организации обучения на прошлых ошибках (желательно чужих) и способность учиться на положительном опыте прошлых лет.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство предприятия снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о реальных возможностях пред­приятия или о факторах внешней среды. Формирование стратегического плана представляет собой тщатель­ную, систематическую подготовку предприятия к будущему, осуществляемую высшим руководством:

• выбор миссии;

• формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

• разработка обеспечивающих планов (политики предприятия, его стратегии, всевозможных процедур и правил и бюджетов разных временных периодов).

По мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они пла­нируют, в каком направлении движется организация, ее краткосрочные и долгосрочные цели. В крупных кор­порациях, стратегический план обязательно доводится до всего персонала (некоторые позиции секретят, что­бы не раскрывать свои намерения и действия перед конкурентами до того, как они будут реализованы). В неко­торых компаниях стратегический план не распространяют среди персонала и он существует в виде согласован­ных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда двигаться и что предпринимать. Организационные цели - часть стратегического плана, которые подробно расшифровываются и доводятся до всех работников. Но непредвиденные события и неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предло­жений заставляет менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры.

Менеджеры в процессе реализации стратегических планов формулируют требования внешней среды, ко­торые они способны полностью удовлетворить, а также ее параметры, которым они могут соответствовать.

Знать, на что способно предприятие, уметь материализовать эти способности, понять условия, при кото­рых эти способности становятся востребованными окружающими и создать эти условия - залог успеха!

Выбор окончательного варианта стратегии предприятия предполагает оценку выработанных стратегиче­ских альтернатив для определения их пригодности и сравнение достигнутых результатов с поставленными це­лями.

Эффективная система оценки требует наличия мотивации, информации и ясных критериев оценки приня­тия стратегических решений.

Критериями оценки являются:

- последовательность реализации стратегии;

- согласованность требованиями внешней и внутренней среды;

- осуществимость стратегии;

- приемлемость;

- преимущества по отношению к конкурентам.

Примером успешной реализации стратегии предприятия является модель стратегических карт Л. Мейслера (рис. 22).

Задачи реализации стратегии состоят в том, чтобы соблюсти намеченные сроки ее исполнения. Реализация стратегии относится к сфере административных задач:

Рис. 22 Модель стратегических карт А. Мейслера

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

• управление бюджетом с целью выгодного размещения финансовых средств;

• определение политики предприятия;

• мотивация работающих с целью повышения их эффективности (видоизменение их обязанностей);

• увеличение размера вознаграждения при достижении конечного результата.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо дополнительно предпринять.

Каждый менеджер обязан подумать над вопросом «Что необходимо сделать на моем участке работы и как ее выполнить наилучшим образом?»

Как только необходимые изменения и действия обозначены, менеджеры обязаны контролировать все ас­пекты выполнения стратегии. Подведя итог, делаем окончательное определение: осуществление стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационных и финансовых сфе­рах, разработке политики предприятия, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что непосредственно направлено на достижение поставленных целей, т.е. результатов.

<< | >>
Источник: А.П. Романов, И. А. Жариков. Стратегический менеджмент : учебное пособие. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, - 80 с.. 2006

Еще по теме 7. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ:

  1. 1.3. Планирование - средство реализации принципов стратегии развития компании
  2. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
  3. ГЛАВА 3. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
  4. 9.4. Планирование реализации стратегии
  5. ГЛАВА 9 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ И УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
  6. 13. ПОНЯТИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ, ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ
  7. 1.2. Этапы развития корпоративного планирования
  8. 4.7. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы.Реализация текущих планов
  9. Оперативно-календарное планирование — способ реализации стратегии и тактики хозяйственного управления
  10. 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  11. РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
  12. Глава 6 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
  13. 126. Финансовая стратегия предприятия, ее цели и задачи, пути их реализации в финансовом планировании
  14. 2.3. Основные этапы стратегического менеджмента
  15. Содержание финансового планирования. Основные задачи и этапы планирования
  16. 7.4. Стратегическое финансовое планирование
  17. Планирование доходов от реализации. Использование выручки от реализации