7. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Для оценки будущих экономических условий развития общества применялись различные прогностические методы, отличающиеся друг от друга степенью объективности, сложностью и потребностью в текущей информации о развитии мировых экономических отношений:
- обследования - интервью или рассылка по почте анкет;
- экспериментальные методы - прогнозирование;
- методы экстраполяции - анализ временных рядов с использованием экономической информации за прошедшие периоды для прогнозирования будущих тенденций развития;
- барометрические прогнозы - предсказание будущих значений экономических переменных, исходя из текущих значений определенных статистических показателей, тесно связанных с экономическими переменными;
- метод «затраты-выпуск» - использование таблиц для отображения взаимосвязей между отраслями;
- эконометрические методы - прогнозирование будущих значений экономических переменных, путем исследования других переменных, связанных причинно-следственными зависимостями.
На рис.
21 показаны пределы погрешности ожидаемые в экономических прогнозах.В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. В различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполярного планирования от стратегического. В основе стратегического планирования используется анализ внутренних возможностей предприятия и внешних конкурентных сил, а также поиск путей использования возможностей.
Рис. 21 Прогнозирование
Цель стратегического планирования - в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
Стратегическое планирование осуществляется по особо важным направлениям деятельности, таким как: сбыт, финансы, производство и закупки. При этом все частные стратегические планы взаимно увязываются между собой:
• разработка общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный период времени (2, 5, 10 лет);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Стратегическое планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов, хотя стратегическое планирование любого предприятия базируется на неполных данных.
Качество стратегического планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня и компетенции менеджеров. Все планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями функционирования предприятия. Поэтому стратегические планы должны иметь резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», хотя слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения.
В основу составления стратегического плана по конкретным направлениям функционирования предприятий берутся отдельные задачи, которые определяются как в денежном, так и в количественном отношении. При этом процесс стратегического планирования начинается с расшивки «узких мест». В последнее время - это сбыт, финансы, рабочая сила.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечить базу для успешного управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в организации промышленного производства. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в процессе стратегического планирования:
• адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия и его окружения). Такая работа может совершенствовать производственную систему, взаимодействие с «властью» и обществом в целом;
• распределение ресурсов, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
• внутренняя координация (координация для отображения сильных и слабых сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
• осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров, с помощью организации обучения на прошлых ошибках (желательно чужих) и способность учиться на положительном опыте прошлых лет.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство предприятия снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о реальных возможностях предприятия или о факторах внешней среды. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку предприятия к будущему, осуществляемую высшим руководством:
• выбор миссии;
• формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
• разработка обеспечивающих планов (политики предприятия, его стратегии, всевозможных процедур и правил и бюджетов разных временных периодов).
По мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее краткосрочные и долгосрочные цели. В крупных корпорациях, стратегический план обязательно доводится до всего персонала (некоторые позиции секретят, чтобы не раскрывать свои намерения и действия перед конкурентами до того, как они будут реализованы). В некоторых компаниях стратегический план не распространяют среди персонала и он существует в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда двигаться и что предпринимать. Организационные цели - часть стратегического плана, которые подробно расшифровываются и доводятся до всех работников. Но непредвиденные события и неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляет менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры.
Менеджеры в процессе реализации стратегических планов формулируют требования внешней среды, которые они способны полностью удовлетворить, а также ее параметры, которым они могут соответствовать.
Знать, на что способно предприятие, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружающими и создать эти условия - залог успеха!
Выбор окончательного варианта стратегии предприятия предполагает оценку выработанных стратегических альтернатив для определения их пригодности и сравнение достигнутых результатов с поставленными целями.
Эффективная система оценки требует наличия мотивации, информации и ясных критериев оценки принятия стратегических решений.
Критериями оценки являются:
- последовательность реализации стратегии;
- согласованность требованиями внешней и внутренней среды;
- осуществимость стратегии;
- приемлемость;
- преимущества по отношению к конкурентам.
Примером успешной реализации стратегии предприятия является модель стратегических карт Л. Мейслера (рис. 22).
Задачи реализации стратегии состоят в том, чтобы соблюсти намеченные сроки ее исполнения. Реализация стратегии относится к сфере административных задач:
Рис. 22 Модель стратегических карт А. Мейслера • создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; • управление бюджетом с целью выгодного размещения финансовых средств; • определение политики предприятия; |
• мотивация работающих с целью повышения их эффективности (видоизменение их обязанностей);
• увеличение размера вознаграждения при достижении конечного результата.
Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо дополнительно предпринять.
Каждый менеджер обязан подумать над вопросом «Что необходимо сделать на моем участке работы и как ее выполнить наилучшим образом?»
Как только необходимые изменения и действия обозначены, менеджеры обязаны контролировать все аспекты выполнения стратегии. Подведя итог, делаем окончательное определение: осуществление стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационных и финансовых сферах, разработке политики предприятия, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что непосредственно направлено на достижение поставленных целей, т.е. результатов.
Еще по теме 7. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ:
- 1.3. Планирование - средство реализации принципов стратегии развития компании
- Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
- ГЛАВА 3. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
- 9.4. Планирование реализации стратегии
- ГЛАВА 9 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ И УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
- 13. ПОНЯТИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ, ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ
- 1.2. Этапы развития корпоративного планирования
- 4.7. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы.Реализация текущих планов
- Оперативно-календарное планирование — способ реализации стратегии и тактики хозяйственного управления
- 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
- РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
- Глава 6 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
- 126. Финансовая стратегия предприятия, ее цели и задачи, пути их реализации в финансовом планировании
- 2.3. Основные этапы стратегического менеджмента
- Содержание финансового планирования. Основные задачи и этапы планирования
- 7.4. Стратегическое финансовое планирование
- Планирование доходов от реализации. Использование выручки от реализации