<<
>>

6.5. Эталонные стратегии

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в ли­тературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Их изучение и определение для конкретной компании позволяюбт построить фундамент для индивидуальной стратегии фирмы.
Обычно они связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

В качестве эталонных стратегий наибольшую известность приобрели: 1) конку­рентные стратегии по М. Портеру; 2) стратегии роста по И. Анзоффу; 3) конкурентные стратегии по Ф. Котлеру.

М. Портер для определения стратегии предложил матрицу, в которой параметр «охват рынка» сопоставляется с конкурентными преимуществами по цене. При этом под­разумевается прямая зависимость цена — качество: низкая цена — низкое качество; высо­кая цена — высокое качество.

Матрица М. Портера была несколько доработана А. Томпсо­ном и А. Стриклендом, которые предложили рассматривать 5 основных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счёт мини­мизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счёт максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счёт более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференцирования продук­ции.

Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт пред­ложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Охват рынка

Дилерство в области затр
Вся отрасль

Дифференцирование Оптимальные^ (отличие) издержки

1 сегмент

Концентрация на сегменте (сосредоточение)

Преимущество в цене Преимущество в качестве

Конкурентные преимущества

Рис. 6.25. Матрица конкурентных стратегий по М. Портеру

Компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок или сегмент, составляют стратегическую группу. Тому её члену, которому удастся оптимально реализовать стратегию, гарантирована высокая прибыль. Компании, не выработавшие чёткой стратегии, так называемые «середнячки», чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. «Середнячки» стараются преуспеть на всех страте­гических направлениях, но, поскольку каждое из них требует особых и часто не согла­

сующихся друг с другом способов организации компании, они неизбежно терпят круше­ние (Котлер, 1999).

л

На основе матрицы Ансоффа (Мхитарян С.В.) по стратегиям роста можно выделить 3 группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; обычно их дополняют стратегией сокращения, которая противопоставляется стратегии роста.

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль,

Имеющиеся

Развитие товара

Углубление рынка •

••••

Новые Расширение рынка Диверсификация •

Имеющиеся Новые ^

Продукты (Товары) положение фирмы внутри отрасли, технология

Рис. 6.26. Матрица И. Ансоффа по стратегиям роста (Мхитарян С.В., 2004)

Интенсивный (концентрированный) рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разно­видности интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Конкуренты

Поставщики

Конкуренты -4-

Посредники

Потребители Рис.

6.27. Направление стратегий интеграции

1. Обратная интеграция (интеграция назад) заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.

2. Прямая интеграция (интеграция вперёд) заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта.

3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает пред­приятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за предела­ми этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверси­фикации.

1. Концентрическая диверсификация — пополнение своей номенклатуры изде­лиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существую­щие товары предприятия.

2. Горизонтальная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия.

3. Конгломератная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам.

«До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной от­расли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию. Но как только потенци­ал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынк, либо диверсификация в другие сферы деятельности (Томпсон, Стрикленд, 1998). При диверсификации принято гово­рить о создании набора отдельных направлений развития или инвестирования и анализе привлекательности того или иного направления — «портфолио-анализе». Один из самых распространённых методов портфолио-анализа — модель «Доля рынка - рост рынка» Бостонской консалтинговой группы или «БКГ» (Boston Consulting Group).

Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в пере­группировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повы­шения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эконо­мике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправ­ленного и спланированного сокращения производства (Степанова, 2001).

Риски увеличиваются при переходе от имеющихся рынков и товаров к развитию новых товаров, новых рынков и диверсификации, приблизительно в указанной последо­вательности.

По Ф. Котлеру, предприятие также может придерживаться одной из следующих 4 групп стратегий (Мхитарян С.В., 2004):

1. Стратегии «лидера»:

• расширение рынка, увеличение доли рынка — привлечение новых клиентов, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использова­ния продукта, атакующие стратегии,

• защита своей доли — позиционная оборона (защита существующих рынков от конкурентов), защита флангов (защита от товаров-субститутов), упреждающие удары (постоянные выпады против конкурентов на незначительных товарно- географических рынках), контратака (проведение массивных ответных дейст­вий по всем наиболее уязвимым для конкурентов направлениям), мобильная защита (основывается на товарной и географической диверсификации, что по­зволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании), вы­нужденное сокращение (уход с рынков, которые невозможно и нецелесообраз­но защищать, и концентрация усилий на перспективных направлениях) (Кот- лер, 1999).

2. Стратегии «бросающего вызов» - атакующие стратегии:

• наступление на позиции лидера (атака на сегмент рынка, в меньшей степени удовлетворённый конкурентом);

• атака на близкие про размерам компании - конкуренты;

• нападение на небольшие местные и региональные компании;

• фронтальное наступление (концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам, наступление на продукт, рекла­му, на цены конкурента);

• фланговая атака (атака на второстепенные для конкурента рынки);

• попытка окружения (фронтальная, фланговая и тыловая атака);

• обходной маневр (нападение на более доступные рынки, диверсификация);

• партизанская война (атаки небольшими силами по всей занятой противником территории);

• снижения издержек производства;

• стратегия более дешёвых товаров;

• стратегия престижных товаров;

• стратегия расширенного ассортимента;

• стратегия инноваций (постоянное предложение новых товаров);

• стратегия уровня обслуживания;

• стратегия инноваций в распределении;

• стратегия интенсивных коммуникаций.

3. Стратегии «следующего за лидером»: определения говорят сами за себя: подража­тель, двойник, имитатор, приспособленец.

4. Стратегии «специалиста»: по конечным пользователям, географическая спе­циализация, специализация на определенном соотношении цена/качество, специализа­ция на каналах сбыта и т.п.

В целом вышеизложенная классификация стратегий является более дифференци­рованным и детализированным подходом к подходу П. Друкера — общепризнанного идеолога менеджмента второй половины XX века.

П. Друкер (2003) выделяет три основные стратегии: специализации, диверсифика­ции, интеграции. «Каждый бизнес должен осуществлять специализацию, — пишет П. Друкер, — причём нужно пытаться извлечь максимум из своей специализации. Дивер­сификация также важна. Баланс между ними определяет масштаб бизнеса». «Рамки биз­неса следует пересматривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных знаниях. Любое изменение в замысле бизнеса и в областях, где он имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса специализации и интеграции... Стратегии специализации, диверсификации и интеграции — это стратегии, оказывающие большое влияние на бизнес, но также связанные с большим риском. Их следует проверять по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с их осуществлением».

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд предложили стратегии конкуренции в зависи­мости от развития и состояния отрасли. При этом они выделяют: новые отрасли; зрелые отрасли; стагнирующие отрасли; раздробленные отрасли; международный рынок.

В 80-х годах И. Ансоффом был разработан особый подход к стратегическому управлению, ключевыми моментами которого стали управление на основе предвидения изменений и управление на основе гибких экстренных решений (Маслов, 2003).

В 90-х годах Г. Хамелом и К.К. Прахаладом (2002) была предложена матрица про­граммы приобретения ключевых компетенций, которые, по мнению авторов, являются основным оружием конкуренции за будущее (рис. 6.28).

Ключевая компетенция — набор взаимосвязанных навыков и технологий, синтез знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих подразделениях фирмы, которые имеют ценность для клиента (позволяют фирме предоставить покупа­телю и поставщику существенную выгоду), обладают уникальностью (уникальны, либо превосходят среднеотраслевой показатель, не могут быть скопированы конкурентами), могут быть перенесены на новые рынки, являются «трамплином» для прыжка на новые рынки (Хамел, Прахалад, 2002).

«
Заполнение пробелов.
Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рын­ках с помощью оптимальных рычагов к нынешним клю­чевым компетенциям?
Новый

Ликвидировать через 10 лет. Мегавозможности

Какие новые ключевые ком- Какие новые ключевые ком­петенции необходимо соз- петенции потребуется соз­дать для защиты, сохране- дать для участия в самых ния и расширения преиму- перспективных рынках бу- ществ на нынешних рынках? дущего?

«Белые пространства»

Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развёртывании или новом сочетании ны­нешних ключевых компе­тенций?

Существующий

Рынок

Рис.6.28. Программа приобретения ключевых компетенций.

Данная концепция схожа с понятиями ключевых факторов успеха (Томпсон, Стрикленд, 2005). Ключевые факторы успеха («КФУ») — всё, что способствует повыше­нию прибыли, это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные воз­можности, успехи на рынке и вообще всё, что повышает прибыльность компании. Клю­чевые факторы успеха компании должны усиливать мощь стратегии, выбранной компа­нией.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий или осуществлять комбинированную стратегию.

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме 6.5. Эталонные стратегии:

  1. 6.4. БАЗОВАЯ ЭТАЛОННАЯ МОДЕЛЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ
  2. Референтная (эталонная) группа
  3. Эталоны для ориентации
  4. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  5. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  6. Конкурентная стратегия
  7. Конкурентная стратегия
  8. Уровни международной стратеги
  9. Стратегии роста
  10. Стратегия разворота
  11. Стратегия НИОКР