Достижение интеграции
Как отметил генеральный директор компании ABC Distribution:
«Наша стратегия в области 4P должна отвечать нашей деловой стратегии... Задача для 4P - оценить все области, которые они включают, и убедиться, что они интегрируются с общим планом».
Однако он признал, что:
«Одной из проблем, которая возникла в компании несколько лет назад, было то, что стратегия в области 4P рассматривалась как что-то совершенно отдельное от корпоративной стратегии.
Поэтому за последние несколько лет мы попытались объединить их в единую стратегию».Директор по персоналу компании ABC Distribution отметил,
что:
«К разработке стратегий в области 4P должны более широко привлекаться люди, ответственные за ведение бизнеса. Без этого мы не сможем последовательно проработать все проблемы, которые нам надо проработать».
Однако финансовый директор с оптимизмом отметил, что:
«В плане улучшения эффективности кадровая и деловая стратегии очень тесно связаны. Производительность - это основная область бизнеса, и значение 4P для ее повышения очень важно».
Еще один позитивный комментарий со стороны финансового директора (компания Bookworld) был следующим:
«Я все больше склоняюсь к признанию того, что проблемы 4P проявляются почти во всем, что мы делаем...
Все, что происходит в компании, имеет отношение к людям и, следовательно, практически 4P вовлечены во все процессы».Это были не единственные позитивные высказывания финансового директора. Армстронг и Лонг обнаружили, что все без исключения финансовые директора компаний полностью осознавали значение 4P для их организации, хотя и были озабочены финансовой эффективностью и бюджетами.
В Loamshire Council подход к интеграции, как описано директором по персоналу, заключался в том, что высшую управленческую команду собрали вместе и спросили: «Каковы реальные стратегии, которые помогут организации и ее деятельности?» Директор по планированию компании Authority прокомментировал важную интегрирующую роль директора по персоналу следующим образом:
«Раньше директор по персоналу не был членом высшей управленческой команды, и я привык к культуре, где рекомендации сиеци- алиста по персоналу не были реально частью стратегического направления. Любые споры, возникающие на корпоративном уровне, быстро улаживались, они не велись кем-то, как наш директор по персоналу. Она теперь наравне со всеми нами по статусу и вкладу, а также рассматривает вопросы под углом человеческих ресурсов».
В ответ на вопрос, насколько хорошо интегрированы корпоративная и кадровая стратегии, директор технического обслуживания компании Authority сказал:
«Отвечая кратко на этот вопрос, можно сказать, что они неразрывно связаны... Невозможно делать что-то, не проработав вопросы, связанные с человеческим фактором, и в основном это вопросы повышения эффективности работы команд и отдельных работников».
Подход компании Megastores был описан директором магазинов следующим образом:
«Все начинается с операционного плана, который одновременно руководствуется и влияет на бизнес-план. Мы можем справиться только с определенным уровнем изменений, а часто даже отличные идеи и стратегии не идут дальше разговоров. Поэтому мы подписываемся только под тем планом, который в состоянии осуществить.
Мы сами определяем уровень изменений, которым можем управлять, и подсчитываем, каким количеством времени располагают магазины для реализации намеченного. Все результаты учитываются в процессе планирования, чтобы сделать его более реалистичным. Стратегия в области ЧР не просто связана с этим процессом, она с ним полностью совмещена».В компании Pilkington Optronics интеграция не представляет проблемы. Как пояснил директор по маркетингу:
«Мы не считаем, что в нашей компании есть отдельная стратегия в области ЧР. Мы видим ее как один из аспектов общей деловой стратегии. Наблюдая за тем, что происходит в нашей компании, трудно выделить особое направление деятельности, которое называлось бы "стратегия ЧР", настолько она неотделима от всего происходящего... Стратегия ЧР является эффективной и неотъемлемой частью нашего общего видения».
В качестве примера он привел ситуацию с техническим директором, который разрабатывает карты технического маршрута и кадровой службы, которая одновременно работает с руководством технического отдела, планируя процесс привлечения и развития нужных людей с нужной квалификацией. Свою роль в развитии ЧР он видит в объяснении характера умений и навыков, требуемых в его подразделении, включая административное управление, управление программами и навыки продаж и маркетинга: «Только понимая это, мы можем подготовить себя к будущему».
Миссия компании Midlands Manufacturing, которая отражает стремление «стать международно признанной компанией отличного обслуживания потребителей», является темой, объединяющей все аспекты стратегии, включая кадровые стратегии. Генеральный директор компании заявил следующее:
«За последние несколько лет наши стратегии и вспомогательные процессы были настолько открыто пронизаны вопросами участия людей в нашем бизнесе, что, возможно, большая часть наших сотрудников воспринимает их как кадровые стратегии, которые явно или скрыто руководят рабочими процессами на самом передовом крае управленческой мысли...
Культура нашей компании требует от каждого участника формулирования стратегий учета кадровых последствий и гарантирования занятости при всех планируемых действиях».Финансовый директор компании Welland Waters отметил:
«Человеческие ресурсы - это не проходящий момент, а фундаментальный аспект процесса бизнес-планирования. До и во время заседания совета директоров взаимодействие участников обусловлено необходимостью обсуждения вопросов культуры и управления людьми в нашей компании».
На основании приведенных выше комментариев и некоторых других наблюдений директоров, которые участвовали в исследовании Армстронга и Лонга, можно сделать вывод, что интеграция, скорее всего, достигается при следующих условиях:
• наличие хорошо оформленных корпоративных или деловых стратегий, функционирующих в контексте четко прописанной миссии;
• наличие мощной движущей силы в виде приверженности определенным ценностям и общей стратегии изменений;
• первые руководители компании признают тот вклад, который люди вносят в создание дополнительной ценности и достижение конкурентного преимущества, и гарантируют, что кадровые вопросы полностью учитываются одновременно с разработкой деловых или корпоративных стратегий;
• остальные члены высшей управленческой команды в основном разделяют взгляды первых руководителей по вопросу создания дополнительной ценности через параллельное решение кадровых и корпоративных/деловых проблем; директор службы УЧР способен наряду с разработкой кадровых стратегий внести весомый вклад в формулирование корпоративной/деловой стратегии;
• мнение директора службы УЧР учитывается и ценится.
Еще по теме Достижение интеграции:
- 10 ИНТЕГРАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
- 2. Корпоративная интеграция
- Региональная экономическая интеграция
- 3. Достижение консенсуса.
- Процессы достижения статуса
- Процессы достижения статуса
- Принцип системной интеграции.
- 31. ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА
- Социетальная интеграция.
- 14.1. Сбалансированность бюджета и методы ее достижения
- Потребность в достижении. Теории Дж. Аткинсона и Д. МакКлелланда
- 4. Анализ условий достижения безубыточности.
- ШАГ СЕДЬМОЙ. КОНТРОЛЬ СВОИХ ДОСТИЖЕНИЙ.
- Ориентация на достижение