<<
>>

Достижение интеграции

Процесс интегрирования деловой и кадровой стратегий многими учеными рассматривается как основная отличительная черта страте­гического УЧР. Некоторые комментаторы, например Стори (Storey, 1993), выразили сомнение по поводу степени реализации такой ин­теграции на основании того, что интеграция не является вопросом, когда не оформлены корпоративные стратегии.
Это было так во всех восьми организациях, в которых проводилось исследование Армст­ронга и Лонга. Во всех организациях, кроме двух, стратегии в обла­сти 4P, понимаемые в терминах Уокера ( Walker, 1992), были полно­стью интегрированы; в оставшихся случаях стратегии были согласованы.

Как отметил генеральный директор компании ABC Distribution:

«Наша стратегия в области 4P должна отвечать нашей деловой стратегии... Задача для 4P - оценить все области, которые они включают, и убедиться, что они интегрируются с общим планом».

Однако он признал, что:

«Одной из проблем, которая возникла в компании несколько лет назад, было то, что стратегия в области 4P рассматривалась как что-то совершенно отдельное от корпоративной стратегии.

Поэтому за последние несколько лет мы попытались объединить их в единую стратегию».

Директор по персоналу компании ABC Distribution отметил,

что:

«К разработке стратегий в области 4P должны более широко привлекаться люди, ответственные за ведение бизнеса. Без этого мы не сможем последовательно проработать все проблемы, которые нам надо проработать».

Однако финансовый директор с оптимизмом отметил, что:

«В плане улучшения эффективности кадровая и деловая стра­тегии очень тесно связаны. Производительность - это основная область бизнеса, и значение 4P для ее повышения очень важно».

Еще один позитивный комментарий со стороны финансового директора (компания Bookworld) был следующим:

«Я все больше склоняюсь к признанию того, что проблемы 4P проявляются почти во всем, что мы делаем...

Все, что происходит в компании, имеет отношение к людям и, следовательно, практически 4P вовлечены во все процессы».

Это были не единственные позитивные высказывания финан­сового директора. Армстронг и Лонг обнаружили, что все без ис­ключения финансовые директора компаний полностью осознавали значение 4P для их организации, хотя и были озабочены финансо­вой эффективностью и бюджетами.

В Loamshire Council подход к интеграции, как описано директо­ром по персоналу, заключался в том, что высшую управленческую команду собрали вместе и спросили: «Каковы реальные стратегии, которые помогут организации и ее деятельности?» Директор по пла­нированию компании Authority прокомментировал важную интег­рирующую роль директора по персоналу следующим образом:

«Раньше директор по персоналу не был членом высшей управ­ленческой команды, и я привык к культуре, где рекомендации сиеци- алиста по персоналу не были реально частью стратегического направ­ления. Любые споры, возникающие на корпоративном уровне, быстро улаживались, они не велись кем-то, как наш директор по персоналу. Она теперь наравне со всеми нами по статусу и вкладу, а также рас­сматривает вопросы под углом человеческих ресурсов».

В ответ на вопрос, насколько хорошо интегрированы корпора­тивная и кадровая стратегии, директор технического обслуживания компании Authority сказал:

«Отвечая кратко на этот вопрос, можно сказать, что они нераз­рывно связаны... Невозможно делать что-то, не проработав вопро­сы, связанные с человеческим фактором, и в основном это вопросы повышения эффективности работы команд и отдельных работни­ков».

Подход компании Megastores был описан директором магази­нов следующим образом:

«Все начинается с операционного плана, который одновремен­но руководствуется и влияет на бизнес-план. Мы можем справиться только с определенным уровнем изменений, а часто даже отличные идеи и стратегии не идут дальше разговоров. Поэтому мы подписы­ваемся только под тем планом, который в состоянии осуществить.

Мы сами определяем уровень изменений, которым можем управ­лять, и подсчитываем, каким количеством времени располагают магазины для реализации намеченного. Все результаты учитывают­ся в процессе планирования, чтобы сделать его более реалистич­ным. Стратегия в области ЧР не просто связана с этим процессом, она с ним полностью совмещена».

В компании Pilkington Optronics интеграция не представляет проблемы. Как пояснил директор по маркетингу:

«Мы не считаем, что в нашей компании есть отдельная страте­гия в области ЧР. Мы видим ее как один из аспектов общей деловой стратегии. Наблюдая за тем, что происходит в нашей компании, трудно выделить особое направление деятельности, которое называ­лось бы "стратегия ЧР", настолько она неотделима от всего проис­ходящего... Стратегия ЧР является эффективной и неотъемлемой частью нашего общего видения».

В качестве примера он привел ситуацию с техническим дирек­тором, который разрабатывает карты технического маршрута и кад­ровой службы, которая одновременно работает с руководством тех­нического отдела, планируя процесс привлечения и развития нужных людей с нужной квалификацией. Свою роль в развитии ЧР он видит в объяснении характера умений и навыков, требуемых в его подразделении, включая административное управление, управ­ление программами и навыки продаж и маркетинга: «Только пони­мая это, мы можем подготовить себя к будущему».

Миссия компании Midlands Manufacturing, которая отражает стремление «стать международно признанной компанией отлично­го обслуживания потребителей», является темой, объединяющей все аспекты стратегии, включая кадровые стратегии. Генеральный директор компании заявил следующее:

«За последние несколько лет наши стратегии и вспомогатель­ные процессы были настолько открыто пронизаны вопросами учас­тия людей в нашем бизнесе, что, возможно, большая часть наших сотрудников воспринимает их как кадровые стратегии, которые явно или скрыто руководят рабочими процессами на самом передовом крае управленческой мысли...

Культура нашей компании требует от каждого участника формулирования стратегий учета кадровых по­следствий и гарантирования занятости при всех планируемых дей­ствиях».

Финансовый директор компании Welland Waters отметил:

«Человеческие ресурсы - это не проходящий момент, а фунда­ментальный аспект процесса бизнес-планирования. До и во время заседания совета директоров взаимодействие участников обусловле­но необходимостью обсуждения вопросов культуры и управления людьми в нашей компании».

На основании приведенных выше комментариев и некоторых других наблюдений директоров, которые участвовали в исследова­нии Армстронга и Лонга, можно сделать вывод, что интеграция, скорее всего, достигается при следующих условиях:

• наличие хорошо оформленных корпоративных или деловых стратегий, функционирующих в контексте четко прописанной миссии;

• наличие мощной движущей силы в виде приверженности оп­ределенным ценностям и общей стратегии изменений;

• первые руководители компании признают тот вклад, который люди вносят в создание дополнительной ценности и достиже­ние конкурентного преимущества, и гарантируют, что кадро­вые вопросы полностью учитываются одновременно с разра­боткой деловых или корпоративных стратегий;

• остальные члены высшей управленческой команды в основ­ном разделяют взгляды первых руководителей по вопросу создания дополнительной ценности через параллельное реше­ние кадровых и корпоративных/деловых проблем; директор службы УЧР способен наряду с разработкой кадро­вых стратегий внести весомый вклад в формулирование кор­поративной/деловой стратегии;

• мнение директора службы УЧР учитывается и ценится.

<< | >>
Источник: Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, - 328 с.. 2002

Еще по теме Достижение интеграции:

  1. 10 ИНТЕГРАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  2. 2. Корпоративная интеграция
  3. Региональная экономическая интеграция
  4. 3. Достижение консенсуса.
  5. Процессы достижения статуса
  6. Процессы достижения статуса
  7. Принцип системной интеграции.
  8. 31. ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА
  9. Социетальная интеграция.
  10. 14.1. Сбалансированность бюджета и методы ее достижения
  11. Потребность в достижении. Теории Дж. Аткинсона и Д. МакКлелланда
  12. 4. Анализ условий достижения безубыточности.
  13. ШАГ СЕДЬМОЙ. КОНТРОЛЬ СВОИХ ДОСТИЖЕНИЙ.
  14. Ориентация на достижение