Человеческие ресурсы и конкурентное преимущество
В рамках общего интереса к стратегическому анализу в условиях возрастающей конкуренции человеческие ресурсы стали рассматриваться как потенциальный источник конкурентного преимущества (Kakabadse et al., 1996).
Некоторые сторонники стратегического менеджмента человеческих ресурсов утверждают, что управление человеческими ресурсами должно осуществляться в рамках соответствующей стратегии (Mabey et al., 1998; Boxall и Steeneveld, 1999). Все чаще пытаются выявить взаимосвязь между человеческими ресурсами и стратегическим процессом (Wright et al., 1998). Новая парадигма корпоративной стратегии, которая обозначается как ресурсный подход, возникла как помощь компаниям в достижении большей конкурентоспособности в постоянно меняющейся, глобализирующейся деловой среде XXI века. Этот подход рассматривает компетенцию, возможности, опыт и умения, или стратегические активы, как источник устойчивого конкурентного преимущества компании (Mabey et al., 1998). Взаимосвязь между человеческими ресурсами как стратегическим активом компании и самой стратегией может быть выявлена на различных уровнях. На самом деле существуют четыре уровня связей между человеческими ресурсами и стратегией: административная взаимосвязь, односторонняя, двусторонняя и интегрированная связи (Golden и Ramanujam, 1985; Boxall, 1996). Anderson (1997) утверждает, что в распоряжении специалистов по человеческим ресурсам имеется два фундаментальных конкретных метода, которые позволяют менеджменту полностью реализовать потенциал человеческих ресурсов в рамках выполняемых ими задач бизнеса. Эти два метода были успешно протестированы в Amoco Corporation. Первый метод состоит в установлении связи между стратегическим менеджментом человеческих ресурсов и процессом стратегического менеджмента компании. Второй метод разрабатывается как стратегия в области человеческих ресурсов, направленная на поддержание корпоративных стратегий.В специализированной литературе, посвященной вопросам управления человеческими ресурсами, доминирующее положение занимают попытки связать бизнес-планирование с планированием человеческих ресурсов (Salaman, 1992; Analoui, 2002). Те, кто управляет человеческими ресурсами и занимается корпоративным менеджментом, должны быть включены в единый реалистичный процесс стратегического менеджмента, который должен эффективно связывать и, в конечном итоге, увязывать воедино бизнес-стратегии, организационные возможности и стратегии в отношении человеческих ресурсов. Грамотно построенная бизнес-стратегия признает потребность в специфических организационных возможностях и способствует усилению их развития, помещая эту задачу в фокус внимания стратегий человеческих ресурсов (Kakabadse et at, 1996; Anderson, 1997).
Вовлечение человеческих ресурсов организации в процесс стратегического менеджмента считается эффективным по ряду причин. Однако эффективность этого инструмента может быть различной в зависимости от стратегий, применяемых компанией. Стратегический менеджмент представляет собой более мощный инструмент, когда представители высшего руководства компании рассматривают человеческие ресурсы как стратегический ресурс (Beer, 1997; Wright, et qL, 1998). В этой связи Wright (1998) утверждает, что взаимосвязь между вовлеченностью специалистов по управлению человеческим ресурсами и восприятием действующими менеджерами эффективности человеческих ресурсов и мероприятий по ее повышению на разных стадиях бывает различной.
Исследователь Brockbank (1997) в одной из своих работ обобщает это следующим образом:
Перед специалистами по человеческим ресурсам вырисовывается дерзкая трехсторонняя задача: во-первых, исследовать и осмыслить контекст, из которого проистекают реалии бизнеса; во-вторых, выстроить критически важные, обеспечивающие высокую добавленную стоимость цели и, в-третьих, обеспечить, чтобы столь широко описанные виды практики управления человеческими ресурсами были точно выстроены и унифицированы для обеспечения достижения этих целей. По мере развития этой задачи человеческие ресурсы будут приобретать
все более весомое стратегическое значение и обеспечивать возрастающий вклад в создание добавленной стоимости в ходе конкуренции в условиях все усложняющейся и переменчивой среды бизнеса.
Еще по теме Человеческие ресурсы и конкурентное преимущество:
- 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
- 4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
- 5.Модель обеспечения конкурентных преимуществ
- 50 ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОБЪЕКТОВ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ЦЕННОСТИ
- Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях
- 6.11. Конкуренция и конкурентное преимущество
- Новые конкурентные преимущества.
- ГЛАВА 6 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
- 6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
- 56 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
- Два подхода в управлении человеческими ресурсами