<<
>>

Человеческие ресурсы и конкурентное преимущество

В рамках общего интереса к стратегическому анализу в условиях возрастающей конкуренции человеческие ресурсы стали рассматри­ваться как потенциальный источник конкурентного преимущества (Kakabadse et al., 1996).

Некоторые сторонники стратегического ме­неджмента человеческих ресурсов утверждают, что управление че­ловеческими ресурсами должно осуществляться в рамках соответст­вующей стратегии (Mabey et al., 1998; Boxall и Steeneveld, 1999). Все чаще пытаются выявить взаимосвязь между человеческими ресур­сами и стратегическим процессом (Wright et al., 1998). Новая пара­дигма корпоративной стратегии, которая обозначается как ресурс­ный подход, возникла как помощь компаниям в достижении боль­шей конкурентоспособности в постоянно меняющейся, глобализи­рующейся деловой среде XXI века. Этот подход рассматривает ком­петенцию, возможности, опыт и умения, или стратегические акти­вы, как источник устойчивого конкурентного преимущества компа­нии (Mabey et al., 1998). Взаимосвязь между человеческими ресур­сами как стратегическим активом компании и самой стратегией может быть выявлена на различных уровнях.
На самом деле суще­ствуют четыре уровня связей между человеческими ресурсами и стратегией: административная взаимосвязь, односторонняя, двусто­ронняя и интегрированная связи (Golden и Ramanujam, 1985; Boxall, 1996). Anderson (1997) утверждает, что в распоряжении спе­циалистов по человеческим ресурсам имеется два фундаментальных конкретных метода, которые позволяют менеджменту полностью реализовать потенциал человеческих ресурсов в рамках выполняе­мых ими задач бизнеса. Эти два метода были успешно протестиро­ваны в Amoco Corporation. Первый метод состоит в установлении связи между стратегическим менеджментом человеческих ресурсов и процессом стратегического менеджмента компании.
Второй метод разрабатывается как стратегия в области человеческих ресурсов, направленная на поддержание корпоративных стратегий.

В специализированной литературе, посвященной вопросам управления человеческими ресурсами, доминирующее положение занимают попытки связать бизнес-планирование с планированием человеческих ресурсов (Salaman, 1992; Analoui, 2002). Те, кто управ­ляет человеческими ресурсами и занимается корпоративным ме­неджментом, должны быть включены в единый реалистичный про­цесс стратегического менеджмента, который должен эффективно связывать и, в конечном итоге, увязывать воедино бизнес-стратегии, организационные возможности и стратегии в отношении человече­ских ресурсов. Грамотно построенная бизнес-стратегия признает потребность в специфических организационных возможностях и способствует усилению их развития, помещая эту задачу в фокус внимания стратегий человеческих ресурсов (Kakabadse et at, 1996; Anderson, 1997).

Вовлечение человеческих ресурсов организации в процесс стра­тегического менеджмента считается эффективным по ряду причин. Однако эффективность этого инструмента может быть различной в зависимости от стратегий, применяемых компанией. Стратегиче­ский менеджмент представляет собой более мощный инструмент, когда представители высшего руководства компании рассматривают человеческие ресурсы как стратегический ресурс (Beer, 1997; Wright, et qL, 1998). В этой связи Wright (1998) утверждает, что взаимосвязь между вовлеченностью специалистов по управлению человеческим ресурсами и восприятием действующими менеджерами эффектив­ности человеческих ресурсов и мероприятий по ее повышению на разных стадиях бывает различной.

Исследователь Brockbank (1997) в одной из своих работ обобща­ет это следующим образом:

Перед специалистами по человеческим ресурсам вырисовывается дерзкая трехсторонняя задача: во-первых, исследовать и осмыслить контекст, из которого проистекают реалии бизнеса; во-вторых, выстро­ить критически важные, обеспечивающие высокую добавленную стои­мость цели и, в-третьих, обеспечить, чтобы столь широко описанные виды практики управления человеческими ресурсами были точно вы­строены и унифицированы для обеспечения достижения этих целей. По мере развития этой задачи человеческие ресурсы будут приобретать

все более весомое стратегическое значение и обеспечивать возрас­тающий вклад в создание добавленной стоимости в ходе конкуренции в условиях все усложняющейся и переменчивой среды бизнеса.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Человеческие ресурсы и конкурентное преимущество:

  1. 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
  2. 4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
  3. 5.Модель обеспечения конкурентных преимуществ
  4. 50 ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОБЪЕКТОВ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ЦЕННОСТИ
  5. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях
  6. 6.11. Конкуренция и конкурентное преимущество
  7. Новые конкурентные преимущества.
  8. ГЛАВА 6 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
  9. 6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
  10. 56 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  11. Два подхода в управлении человеческими ресурсами