<<
>>

2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) пред­приятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолиро­ванно, определяется возможность предприятия к эффективному функ­ционированию, т.
е. дается ответ на ключевой вопрос развития: мож­но ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер устано­вил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преиму­ществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затра­тами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда про­водит аналогию с созданием стоимости) товара:

1) материально-техническое обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка и распределение продукции;

4) маркетинг (включая продажу);

5) обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогатель­ные виды деятельности:

1) управленческую структуру;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение производства;

4) обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в еди­ную систему (рис. 2.3), которая стремится к повышению потреби­тельской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней дея­тельности на предприятии.

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности явля­ются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно рас­членить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление марке­тингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отде­ла продаж, подготовку технической литературы и продвижение това­ра на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых страте-

Рис. 2.3. Цепочка ценностей по М. Портеру [133]

гий [173]. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преиму­ществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодей­ствуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы. Так, «... в зависимости от отрасли каждая из кате­горий может оказаться жизненно необходимой для обретения преиму­ществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключитель­ную важность материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключе­вое значение имеет маркетинг и сбыт, т. е. эффективная работа служа­щих, определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления. . . В шоколадной промышленности закупка бобов ка­као, а на электростанциях...

закупка топлива являются самыми важны­ми детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии. .. В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе» [23].

В соответствии с предложенной методологической базой исследо­вания анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

2. Финансовый анализ деятельности предприятия.

3. Сравнительный анализ.

4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предпри­ятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспо­могательных видов деятельности определяются используемые ресур­сы, которые группируются следующим образом:

♦ физические ресурсы; при этом важными являются их качествен­ные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, циклич­ность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

♦ человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж рабо­ты, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

• финансовые ресурсы;

• нематериальные активы («управленческая культура», организа­ционные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).

При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкрет­ным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает:

Финансовый анализ деятельности предприятия — это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повыше­ние прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т.

д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их иссле­дование с точки зрения поставленных целей.

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, кото­рый может проводиться в нескольких разрезах. Остановимся на ос­новных из них.

• Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды дея­тельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бур­ному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффектив­ности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точ­но выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и про­изводства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

• Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмот­ря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной эконо­мики не происходит столь явно, как в административно-команд­ной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнитель­ную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструкту­ры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестицион­ных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у выс­шего руководства предприятия и, следовательно, привести к пони­жению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприя­тия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она долж­на быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функ­цию с функциями системы контроля.

Теоретическая схема системы контроля представлена на рис. 2.4.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти парамет­рам: количество, качество, время, затраты и направление действия.

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, систе­ма контроля включает в себя следующие компоненты:

♦ контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний мик­роклимат, соотношение отделов (эффективность организацион­ной структуры управления), квалификационная и половозраст­ная структура работников и т. д.;

♦ контроль затрат (издержек производства), который хорошо раз­работан как в методическом, так и практическом плане на зару­бежных и отечественных предприятиях, при этом жестко конт­ролируются непроизводственные затраты;

Цели, планы, стандарты (характеристики контролируются) Сравнение действительности по отношению к стандарту
І

Обратная связь ----- ►

і і 4----- Обратная связь
Корректирующие действия Восприятие и изменение действительных событий
Рис. 2.4. Теоретическая схема системы контроля

♦ контроль качества, в процессе которого особое внимание уделя­ется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектую­щих изделий;

♦ контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направле­нии очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделен­ных видов деятельности;

♦ контроль производства и запасов (производится по видам ресур­сов в соответствии с выделенными основными и вспомогательны­ми видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия;

♦ контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что прак­тически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возник­нуть большие сложности.

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основан­ная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая запад­ными менеджерами и учеными. Рассмотрим более подробно процеду­ру стратегического анализа ресурсного потенциала промышленного предприятия, полностью адаптированную к современным отечествен­ным условиям хозяйствования и апробированную в течение ряда лет на конкретных российских предприятиях.

В настоящее время существуют два общепринятых подхода к ана­лизу ресурсного потенциала предприятия. Первый основан на так на­зываемой цепочке ценностей М. Портера и включает в себя оценку собственно ресурсов и эффективности их использования, финансо­вый анализ и сравнительный анализ. Второй подход представляет со­бой традиционный анализ хозяйственной деятельности, часто выра­жающийся в простом финансовом анализе. Ни первый, ни второй подходы не могут быть признаны эффективными в современных условиях хозяйствования, поскольку, с одной стороны, ориентирова­ны на другие методологические принципы и информационную базу, а с другой — больше отвечают целям тактического, а не стратегическо­го управления. Авторами предложена и апробирована на практике про­цедура оценки ресурсного потенциала предприятия, которая во многом использует приемы и принципы вышеперечисленных подходов.

<< | >>
Источник: Под ред. Петрова А. Н.. Стратегический менеджмент — СПб.: Питер, — 496 с.. 2005

Еще по теме 2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия:

  1. Финансы общественного сектора как ресурсный потенциал
  2. 3.3.2. Анализ потенциала рынка
  3. Рост потенциала трудовых ресурсов и самореализация работников-специалистов на предприятии
  4. 2.4. Методический инструментарий исследования и оценки трудового потенциала работников. Направления рационализации системы управления персоналом предприятий
  5. Организация финансовой работы на предприятии. Анализ финансового состояния предприятий. Платежеспособность и ликвидность предприятий
  6. ТЕМА 7. Организация финансовой работы на предприятии. Анализ финансового состояния предприятий. Платежеспособность и ликвидность предприятий
  7. 3.3. АНАЛИЗ МАСШТАБА И ПОТЕНЦИАЛА РЫНКА 3.3.1. Анализ масштаба рынка
  8. Ресурсные налоги
  9. 2.2.4.7. Анализ тенденций изменения финансового положения предприятия ( анализ финансовых коэффициентов)
  10. Норматив ресурсной ликвидности.
  11. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия