<<
>>

3.6.4 Влияние организационной культуры на конкурентную позицию

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое — это культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не толь­ко на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выби­раемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, орга­низация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущест­венно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако та­кая «теоретизированная» трёхмерная модель определения влияния культуры на органи­зацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследователь­ской работе.

Модель Сате

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвящённость организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с по­мощью формальных управленческих мер, т.

к. нельзя предусмотреть все возможные случаи.

Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является группо­вая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые веро­вания и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способство­вать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направ­лении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три меха­низма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях при­сутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме кон­троля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключа­ется в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изме­нения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В осно­ве данного механизма лежат два предположения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

• работники подчиняются в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и цен­ностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям.

Пер­вое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются раз­деляемые предположения. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботи­зации не вызовет в нём шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Так­же работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обу­словлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организа­ции общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевремен­ное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиен­ту. В противоположном случае клиент может серьёзно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идёт на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на буду­щее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, осо­бенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспе­чить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса — Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р.

Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «выве­ли» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель пред­ставляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их организацион­ной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наи­более важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и дос­тоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабине­тов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и че­рез непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не прием­лют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно не­большого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчинённых, а его влиянием на дела организации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинёнными своей работы. А не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Парадокс этого атрибута ор­ганизационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высо­кая организованность в них достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на се­бя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных ценностей делает возмож­ной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организа­ции представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели — AGIL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция;

• легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая орга­низация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являют­ся наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой моде­ли. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина-Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерени­ях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в ор­ганизации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовле­творённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

Средства /Инструменты - Результаты /Показатели: измерение в модели демонст­рирует различие в концентрации внимания на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), с одной стороны, а с другой, — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.):

• подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплочённости и квалификационных навыков у работников;

• подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и диффе­ренциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей орга­низации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобрете­нию необходимых ресурсов;

• подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции ор­ганизации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

• подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и инте­грации, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных от­ношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме 3.6.4 Влияние организационной культуры на конкурентную позицию:

  1. Влияние культуры на организационную эффективность
  2. 17.2. Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы
  3. 46. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов
  5. Конкурентная позиция
  6. 1.5. Анализ конкурентной позиции компании
  7. 2.4. Анализ конкурентной позиции компании
  8. Конкурентная позиция
  9. Влияние культуры в экономической социологии
  10. Влияние рынков на культуру
  11. 4.2. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ПОВЕДЕНИЕ
  12. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  13. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  14. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  15. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  16. 71 СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ