<<
>>

5.3. Патологии управленческих решений

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизо вать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

Однажды к консультанту по управлению обратился за сове том главный конструктор одного очень большого завода: «В уп равлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборато рии, группы.

Лет пять назад стало ясно, что границы отделов слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных на правлений, приводят к несогласованности их решений. Мы уп разднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как Вы считаете?» Кон сультант ответил контрвопросом: «А потом Вы опять будете жаловаться на трудности координации?»

Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят ка кие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может ре шаться не обязательно структурным путем. Гораздо эффектив нее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Дублирование организационного порядка. Эта патология воз никает тогда, когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или Должностной инструкции.

Организационный порядок есть система постоянно действу ющих связей, норм, должностей Он относится к числу наи высших управленческих ценностей, ибо обеспечивает органи зации устойчивость, автоматизм функционирования, дает воз-можность управлять организацией в режиме автопилота Грамотное управление стремится максимальное число решении перевести в ранг организационного порядка

Дублировать его в приказах и распоряжениях — значит раз рушать Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей начинает делиться на обязательные и не очень К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым — ос тальные Но напоминания эти часто случайны, ситуативны За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит Но зловредный принцип такого разделения, не желая, конеч но, того, он этими действиями вводит

Организационный порядок устаревает и требует обновле ния, всяческой поддержки, но не дублирования

Игнорирование организационного порядка.

Вид оргпатоло- гии, сходный с предыдущим Хотя суть в другом постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, при нятие решений вопреки им

Самый распространенный вариант проявления такой оргпа- тологии — задания «через голову» нижестоящих руководителей Нередко от первого руководителя такие воздействия идут через две-три головы, минуя второй-третий уровни организацион ной иерархии Почему это происходит7

С одной стороны, самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации Но с дру гой — поощряемое им желание нижестоящих руководителе!! перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия Подобные отношения входят в органи-зационную культуру и вызывают устойчивую дисфункцию

Патологичность таких отношений состоит в подрыве стату са (возможностей, авторитета, эффективности, престижа) ру ководителей среднего звена, их собственный потенциал сни жается, их указания воспринимаются подчиненными как нео бязательные Теряется ценный управленческий ресурс

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации при нятых решений Реализация вообще не воспринимается как с;1-

мостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуе-мость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуще ствления: длительность стадии выполнения заданий, соотно шение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших ус ловиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно ха рактерно, среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в са мих решениях.

Однако 90% руководителей на вопрос о подоб ных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «ис полнительскую дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобла дание указаний на упущения сотрудников над оценками их дости жений Дефицит позитивов! — так следует диагностировать харак тер таких отношений руководства — подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители ред ко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны ви деть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недоволь ство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициатив ность, неудовлетворенность сказываются на количестве и ка честве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Про цедурно же начать это движение доступно через введение эти ческих стандартов (да, поначалу именно стандартов) в доку-менты, заседания (благодарности за сделанное, просто вежли вость, приказы за достижения и т. д.).

Инверсия означает состояние, когда результат управленче ского воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники ослож няют достижение целей.

<< | >>
Источник: Г. В. Осипов. Социология. Основы общей теории. 2003

Еще по теме 5.3. Патологии управленческих решений:

  1. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  2. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  3. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  4. 54 КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. 5.3. Принятие управленческих решений
  6. Принятие управленческих решений
  7. 5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
  8. 52 СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  9. ДИ «АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ»
  10. Качество управленческих решений
  11. 7.2. Принятие управленческих маркетинговых решений(УМР)
  12. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
  13. 53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  14. Решение управленческих проблем.
  15. Глава 4 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
  16. 24.1. Основные этапы разработки управленческих решений
  17. Типы патологий