<<
>>

Звено «работник - администрация» в структуре взаимоотношений в организации

Специфика этого звена связана с построением рациональ­ных формализованных взаимоотношений в организации. Этот аспект был зафиксирован еще Тейлором, но решался он в духе тех принципов, которые были характерны для того времени: начальник знает, что надо делать - дело под­чиненного выполнять то, что ему приказал руководитель.

Концепция социально-психологических отношений пере­смотрела представление о роли руководителя среднего и вы­сшего звена в эффективном функционировании организации и о принципах взаимоотношений с подчиненными. Заслуга этой доктрины состояла в том, чтобы оспорить благодушные представления о способах организации труда путем запретов и упрямой веры в животворную силу команды. Как показали исследования проблем демократических начал в управлении муниципальными и производственными процессами, было обнаружено парадоксальное противоречие: с одной стороны, 62% руководителей признали необходимость советоваться с людьми, но лишь 16% пытались в практической жизни ре­ализовать это положение (Цветкова, 2005).

Такое сложившееся противоречие позволяет утверждать, что до сих пор так и не достигнута реальная степень довери­тельности между руководителем и подчиненным, не сформи­рована убежденность в том, что контакты на межличностном уровне необходимы обеим сторонам. Очень многие руководи­тели не испытывают потребность беседовать с людьми, знать, что их волнует, узнавать их заботы и тревоги и на этой основе принимать соответствующие решения.

Выход из этой ситуации состоит в том, чтобы методоло­гической основой для науки и практики стало понимание того, что работник - не просто средство для реализации та­ких целей, как рост эффективности труда и достижение прибыли, а самодовлеющая ценность, которая предполага­ет необходимость считаться с его внутренним миром, не за­мыкающимся в кругу только производственных интересов.

С точки зрения эффективности управления, для руководите­ля важным моментом можно считать рекомендации Ретлис- бергера учитывать весь комплекс характеристик работника, то есть, и эмоциональную сторону личности, и проблемы, интересы, потребности, установки каждого человека. Еще Мейо критиковал Тейлора за «игнорирование индивидуаль­ности работников, вариаций, отклонений в их физических и психологических особенностях, влияющих на процесс тру­да». Как он утверждал, наиболее эффективный контроль за работой исходит не «сверху», а от самого работника.

И в новых условиях нельзя закрывать глаза на расту­щее противоречие между руководителями и исполнителями в связи с осуществлением перехода к рыночным отношениям. Жесткое деление на «мы» и «они» ведет к серьезным последс­твиям. У рабочих и служащих оно порождает иждивенчес­кое настроение: мол, начальство все должно дать, обеспечить всем, и лишь тогда мы будем работать. С другой стороны, у определенного слоя администраторов возникает ощущение, что они много и успешно трудятся: по данным Всероссийского исследования сознания (Бойков, 2001) они на 15-20 пунктов выше оценивали сдвиги на производстве, чем рабочие.

Никакая совершенная организация трудового процесса, в том числе методы материального стимулирования не да­дут работнику должного удовлетворения, если он не будет иметь возможность быть понятным и положительно вос­принятым. Особо выделяется чувство защищенности, когда работник знает, что в случае неудачи за его спиной стоит его организация, которая обязательно придет на помощь. На поведение работника также влияет отношение и быт ок­ружающих его людей, возможности отдыха и досуга работ­ника и его семьи.

При таком подходе руководители призваны уделять вни­мание групповым ценностям, ибо без этого невозможно до­стижение научной организации управления. На практике это означает, что недостаточно создать организационную структуру, условия, обеспечивающие стимулирование ин­дивидуальных усилий работника, необходимые меры, ко­торые были бы прежде всего обращены к определенным социальным группам с учетом всех присущих им психо­логических и социальных особенностей.

Таким образом, доктрина человеческих отношений заменила «классичес­кую» гипотезу «сбора» - «гипотезой стада». То есть, если тейлоризм низводил человека до примитивного отношения, полагая, что ему все должно быть предписано, и нет необхо­димости с ним считаться, то сменившая его концепция не идет дальше признания групповых, «стадных» наклоннос­тей людей, продолжая в известной мере исходить из упро­щенного представления о природе человека.

Вместе с тем, как показывают результаты социологичес­ких исследований, уже в условиях перехода к рынку по­зитивных сдвигов по использованию социально-психологи­ческих факторов практически нет. Примеры - даже очень хорошие по ряду функционирующих организаций - не мо­гут скрыть далеко неблагоприятную картину. Отмечая рост требовательности за своевременное выполнение заданий (об этом сказали в 2001г. почти 70% опрошенных), а также повышение спроса за дисциплину (мнение 73,5%), только 0,5 % работников сказали, что улучшился микроклимат коллектива. Иначе говоря, в условиях рынка многие соци­ально-психологические резервы не приведены в действие, на них не обращается должного внимания. Только 1% оп­рошенных признали факт внимательного отношения к их нуждам и запросам. Это тем более поразительно, что 26% руководителей полностью, а 46% - частично признали, что просчеты в хозяйственной деятельности влияют на умонас­троения людей, на психологический климат в коллективе. Но получается парадоксальная вещь: признают значение социально-психологических факторов и в тоже время на деле мало делают для того, чтобы эти факторы использова­лись в работе (Десять лет...2003).

Среди социально-психологических параметров разви­тия - и это очень важно знать руководителю любого уров­ня - занимает вопрос об оптимальном размере первичной организации. Реальная практика показывает, что, с одной стороны, предпочтителен небольшой коллектив, где люди хорошо знают друг друга, где быстрее достигаются взаимо­понимание и взаимная ответственность. С другой стороны, для многих производств, имеющих большое число работаю­щих, малые коллективы осложняют работу организаторов производства, ибо составление плана и контроль за его вы­полнением нередко становятся трудновыполнимой задачей. Опыт доказывает, что оптимальный размер односменной бригады - 7-15 человек, сквозной двухсменной - от 14 до 30 человек, а сквозной трехсменной - от 21 до 45 человек.

Конечно, названные размеры первичных объединений - не догма, но на данном этапе развития они позволяют более плодотворно использовать трудовые отношения, успешно решать возникающие проблемы, добиваться создания бла­гоприятной обстановки в каждой организации.

По мере развития теория человеческих отношений обога­тилась не только общими, но и частными, но тем не менее важными выводами при изучении отдельных социально­психологических проблем. К ним следует отнести пробле­мы инженерной психологии, психотехнику, роль рабочих лидеров, стрессовые ситуация, не говоря уже о таких спе­цифических ситуациях, как социальные конфликты. Дан­ный подход позволил более обстоятельно подойти к анализу группового эгоизма, манипулированию сознанием и поведе­нием людей, роли средств массовой информации в стабили­зации или дестабилизации обстановки на производстве.

В рамках рационализации управления руководители всег­да сталкивались с необходимостью направлять взаимоот­ношения с общественными организациями, особенно с про­фсоюзами, которые долгое время рассматривались лишь как «следствие плохого функционирования организаций». Нужно отметить, что организации, призванные быть защит­никами и выразителями интересов работающих переживают кризис, так как степень доверия к ним существенно снизи­лась. Это нашло выражение в появлении самодеятельных ор­ганизаций, в частности, новых профсоюзов, в которых люди удовлетворяют потребность защиты своих интересов, в инфор­мации в соответствии с личными и групповыми интересами.

Во взаимоотношениях «руководитель - подчиненный» видное место занимает чувство защищенности, когда каждый работник знает, что в случае неудачи (в сфере тру­да, быта) за его спиной «стоят» его руководители, что они обязательно придут к нему на помощь. Можно без преувели­чения сказать, что в этом случае психологический комфорт во все большей мере становится показателем стабильнос­ти, залогом успехов организации, индикатором морального здоровья. Реализация этой объективной потребности в бла­гоприятном социально-психологическом климате становит­ся все более неотложной.

В новых условиях, в условиях рыночных отношений призывы учитывать социально-психологический климат, работать над внутренними коммуникациями, воспитывать сотрудников в духе лояльности нередко воспринимаются как «отрыжка» былой советской догматики. Однако реаль­ная жизнь привела к тому, что большинство организаций и предприятий, в том числе и акционерных и частных, стали создавать особые службы работы с персоналом, то есть такой тип кадровой службы, который нацелен на развитие и целе­направленное формирование команды (разработка политики и стратегии в отношении корпоративной культуры).

Эта включенность руководителей в создание благоприятной моральной атмосферы предполагает знание таких проблем, которые связаны с внешним и внутренним побуждением че­ловека к более эффективному труду. Так, многочисленны­ми исследованиями и практикой функционирования многих производств выяснилось, что в основе стимулов к активным трудовым усилиям может лежать не удовлетворенность, а некоторая степень неудовлетворенности, вызванная несов­падением различных статусов. В соответствии с этим акцент в методах стимулирования был перенесен на форму группо­вого стимулирования, стали искать средства создания «ис­кусственной почвы для культивирования необходимой мора­ли» (Ликерт, 1991), корпоративной культуры. Возможность эффективного стимулирования стали активно искать в спосо­бах овладения механизмом групповой сплоченности.

Внутренний источник сплоченности группы кроется в об­щности целей членов группы, в способности группы стать средством достижения этих целей. Чем глубже и серьезнее общий интерес, тем сильнее сплоченность группы. Немалую роль в этом играет учет традиций, привычек, норм группы (коллектива), как важный фактор трудовой деятельности. В этой связи, как и считал Ретлисбергер, задача руководи­теля состоит в том, чтобы «освободить человека от эгоцен­тризма» и привести к корпоративному поведению, ввести общий «кодекс» обычаев и традиций, что все чаще и чаще - особенно в современное время, в начале XXI в. называют корпоративной культурой.

Таким образом, логика развития производства шаг за шагом привела к выводу, что эффективность и производи­тельность труда могут быть достигнуты за счет создания благоприятной атмосферы в коллективе, формирования со­циально-психологического комфорта, создающего условия для удовлетворенности трудом и коллегами по работе.

Вместе с тем, значение социально-психологических факторов нельзя переоценивать. Хотя под воздействием социально-психологических факторов уровень трудовой активности работников возрастает, и в некоторых случа­ях довольно существенно, однако в целом эти изменения могут носить ограниченный характер, так как сами соци­ально-психологические факторы зависят от объективных условий. С точки зрения практики управления, это озна­чает, что социально-психологические методы воздействия не изменяют в корне ситуацию в организации, если они не подкреплены улучшением организации условий труда, совершенствованием форм его оплаты. Именно в единстве с ними можно говорить о серьезном влиянии социально­психологического климата.

В заключение, следует подчеркнуть, что концепция «чело­веческих отношений» неразрывно связана с использованием новых социальных резервов - «партисипативное управле­ние», «гуманизация труда», «групповые решения», «про­свещение работников» и т.д. Современная социальная прак­тика доктрины «человеческих отношений» основывается на принципе замены индивидуального вознаграждения груп­повым, а экономического - социально-психологическим, что отражается в благоприятном моральном климате, удовлетво­ренности трудом, демократическим стилем руководства.

<< | >>
Источник: Тощенко Ж.Т.. Социология управления. Учебник. - М.: Центр соци­ального прогнозирования и маркетинга, - 300 с. 2011

Еще по теме Звено «работник - администрация» в структуре взаимоотношений в организации:

  1. 3.2. Налоговые органы как центральное звено налоговых администраций
  2. Лекция N 17 СТРУКТУРА ФИРМЫ 17.1. Проблема взаимоотношений принципала и агента
  3. 7.6.3 Разделение функций между финансовой службой, администрацией и менеджером информационных систем в области административной организации
  4. 1.2.6. Взаимоотношения между организацией и ее учредителями
  5. Вопрос 3 Система финансовых взаимоотношений организации
  6. 4.6 Взаимоотношения мероприятий ифункций в рамках административной организации
  7. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИЕМА РАБОТНИКОВ НА РАБОТУ
  8. ПЕРВИЧНЫЕ УЧЕТНЫЕ ДОКУМЕНТЫ ПО УЧЕТУ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Вопрос54. Регулирование труда работников религиозных организаций
  10. Образец описания процедуры рассмотрения жалобы работника организации
  11. Учет удержаний из заработной платы и расчетов с работниками организации
  12. 4.12.16. Оплата товаров работниками организации за счет собственных средств
  13. 6.2. Организационные модификации налоговой администрации