Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов

Важное с точки зрения практики управления, значение имеет вопрос о влиянии на культуру орга­низации национальной культуры. Известно, напри­мер, что знаменитые японские «кружки качества», представляющие своего рода элемент организаци­онной культуры, не получили развития в Европе и США. Это говорит о том, что приобретенное в рам­ках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Возникает вопрос, можно ли «сращи­вать» в рамках одной организации элементы разных национальных культур?

Исследователями предпринимались попытки со­здать классификацию основных характеристик стран и культур, позволяющих наиболее полно сопоставить их сходство и различия. С нашей точки зрения, наиболь­ший интерес представляет работа датского ученого Г. Хофстида, который создал теорию социокультурной классификации различных стран мира, подтвержден­ную рядом исследований.

Г. Хофстид ввел четыре базовые шкалы, служащие основой классификации. Каждая страна мира может быть описана с использованием этих шкал, получив- тих следующие названия:

1) индивидуализм — коллективизм;

2) малая дистанция неравенства — большая дистан­ция неравенства;

3) слабое устранение неопределенности — сильное устранение неопределенности;

4) женственность — мускульность.

На полюсах первой шкалы находятся индивидуа­лизм и коллективизм, отражающие степень связи меж­ду людьми в рассматриваемом обществе. Это деление традиционно. Как пишет в своей работе известный американский ученый Д. Майерс, «для индустриаль­но развитого западного общества характерны ценно­сти индивидуализма. Оно отдает предпочтение само­стоятельности в ущерб социальной идентичности... Индивидуализм процветает в условиях изобилия, со­циальной мобильности, урбанизма и интенсивного воздействия средств массовой информации». В инди­видуалистических культурах детей с детства приуча­ют к независимости и самостоятельности. Взрослея, дети стремятся отделиться от родителей. В личной и профессиональной жизни они рассчитывают на са­мих себя, обладая большой личной свободой. Коллек­тивизм характерен для стран, где жизнь большей части населения достаточно тяжела и требует взаимовыруч­ки, или там, где население часто сталкивается со всеоб­щими бедствиями. В коллективистских культурах при­оритетом являются интересы и благополучие семьи, клана, деревни и т. п. Людям в таких странах свой­ственны взаимопомощь, социальная солидарность, проявление скромности и уважения к другим. Обще­ственные связи и интересы во многом определяют поведение людей.

Вторая шкала отражает отношение общества к не­равенству в социальном положении людей, богатству, индивидуальным проявлениям. Иными словами, речь идет о степени неравенства между людьми, которую на­селение данной страны считает допустимой или нор­мальной. Государства, где иерархия неравенства стала фундаментальным принципом, на котором базируются все отношения, относятся к странам с большой дистан­цией неравенства. Противоположные им страны отно­сятся к странам с малой дистанцией неравенства.

Третья шкала характеризует отношение людей к неизвестному будущему (здесь речь идет главным об­разом о степени, с которой люди той или иной страны оказывают предпочтение структурированным ситуаци­ям в противоположность неструктурированным). Об­щества, в которых люди принимают каждый день лег­ко, Хофстид называет обществами «со слабым устра­нением неопределенности». В таких странах люди терпимы к мнениям, отличным от их собственных, потому что не воспринимают их как угрозу, не избега­ют рискованных действий. Для стран с «сильным ус­транением неопределенности» характерны попытки людей повлиять на свое будущее, которое все же ос­тается непредсказуемым. По данным исследований Г. Хофстида, в таких странах у людей отмечается бо­лее высокий уровень эмоциональности, личностной тревожности и агрессивности.

Четвертая шкала имеет полюса «женственность» и «мускульность» и отражает разделение тендерных (со- циополовых) ролей мужчин и женщин. В «мускульных» культурах мужчина должен быть доминирующим, само­уверенным, соперничающим и рациональным. Он фак­тически не занимается воспитанием детей, не выполня­ет домашней работы. Роль женщины распространяется на функцию рождения детей, их воспитание, ведение домашнего хозяйства (В ряде земледельческих стран в круг их обязанностей входит также работа в поле). В та­ких странах женщина должна быть скромной, интере­сующейся красотой, общительной, обладать хорошей интуицией. В «женственных» культурах учитывается значимость частичного совпадения социальных ролей мужчин и женщин. В таких странах мужчины чаще играют с детьми, иногда занимаются хозяйственными делами.

Хофстид отмечает, что все страны Юго-Восточной Лзии являются коллективистскими (в них единицей общества является семья, а не индивид), Нидерланды и США— индивидуалистскими, а Япония находится где- то в середине этой шкалы. В Индонезии и Сингапуре, как и в ряде других азиатских стран, дистанция нера­венства велика. Здесь большую роль играют групповая принадлежность, социальный статус человека. США и Нидерланды — страны с меньшими величинами дистан­ций. В Индонезии, Сингапуре достаточно спокойно от­носятся к неопределенности будущего. Япония демон­стрирует другую крайность. Она является «мускульной» страной (максимальная оценка по шкале женственнос­ти— мускульности). США также «мускульны». Нидер­ланды «женственны», а большинство стран Юго-Восточ- 618 ной Лзии находятся посередине данной шкалы.

Модель определения влияния на организацион­ную культуру, разработанную Г. Лэйном и Дж. Дисте- фано, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установ­лено, что различные общества по-разному справляют­ся с этими проблемами.

В модели разные пути реше­ния проблем названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают: отношение человека к природе (подчинение природе — гармония с природой — гос­подство над природой); ориентацию во времени (жить прошлым— жить настоящим— жить будущим); веру о природе человека (человек изначально «плохой» — человек изначально «нейтральный» — человек изна­чально «хороший»); ориентацию на деятельность (от работы важно получать удовлетворение — в работе важен ее процесс — в работе важен ее результат); отношения между людьми (на основе иерархических связей — на основе групповых связей — на основе ин­дивидуальных связей); ориентацию в пространстве (как частичка общества— смесь умеренного индиви­дуализма с принадлежностью к системе — как отдель­ное частное, лицо).

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее национальная «вариация» имеют непосредственную связь с теми или иными характе­ристиками и вариациями их состояния в рамках орга­низационной культуры, преобладающей в данном об­ществе. Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возмож­ности человека (напримерг можно ли изменить челове­ка или нет).

В организации ценностные ориентации в отноше­нии природы человека могут, согласно модели, изме­ряться через следующие характеристики: система кон­троля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.

Широко известная сегодня организация типа «7», описанная У. Оучи, представляет собой попытку пока­зать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рож­дает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. На практике эта модель получи-

Таблица 3

в

Характеристики «культурной» переменной «вера о природе человека» и их вариации в разных организационных культурах

Характеристики Вариации характеристик
Система контроля Жесткая, основанная на подозрительности Умеренная, основанная на опыте Гибкая, основанная на информации
Стиль управления Автократический,

прямое руководство

Умеренный, консультативное руководство Демократический,

участие в управлении

Организационный климат Противостояние,

заключение контракта / согласия

Компромисс, уступки Сотрудничество,

неформальные связи



Таблица 4

Модель организации типа «2» У. Оучи

«Культурные» переменные Характеристики в японских компаниях Характеристики в американских компаниях типа «Ъ» Характеристики в типичных американских компаниях
Найм Пожизненный Долговременный Кратковременный
Оценка и продвижение Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое
Карьера Широко­специализированная Умеренно- специализированная Узкоспециализиро-

ванная

Механизм контроля Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный
Принятие решения Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное
Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная
Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий

ла применение на ряде японских автомобильных заво­дов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали сред­ства в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепен­ные и значительные улучшения.

Свое исследование Оучи построил на сравнитель­ном анализе семи переменных организационной куль­туры (см. табл. 4):

♦ обязательства организации по отношению к своим членам;

♦ оценка выполнения работы;

♦ планирование карьеры;

♦ система контроля;

♦ принятие решений;

♦ уровень ответственности;

♦ интерес к человеку.

В зарубежной практике важной частью организа­ционной культуры является культура управления пер­соналом, в которой используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации тру­да и рабочих мест, аттестацию служащих, эффектив­ные системы заработной платы и др. Вместе с тем использование указанных приемов и методов управле­ния персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связан - ные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культуры организации внутренних коммуникаций.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов:

  1. Влияние культуры на организационную эффективность
  2. Организационная культура как фактор эффективности
  3. ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ПОКУПАТЕЛЬСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ
  4. ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ПОКУПАТЕЛЕЙ
  5. Факторы, оказывающие влияние на прямые иностранные инвестиции
  6. Влияние рынков на культуру
  7. Влияние культуры в экономической социологии
  8. 4.2. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ПОВЕДЕНИЕ
  9. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  10. Факторы проектирования организационных структур
  11. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  12. Организационная и деловая культура.
  13. 5.1. Юридические факторы.Организационно-правовые формы предприятия
  14. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА