Влияние культуры на организационную эффективность

Различаются два пути влияния культуры на орга­низационную жизнь. Первый, как было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это дела­ют. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослежи­вается влияние культуры на организацию.

Подходык изменению влияния культуры

Модель Came. В. Сате рассматривает влияние куль­туры на организационную жизнь через семь процес­сов: кооперацию между индивидами и частями орга­низации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организаци­онной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют­ся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функ­ционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, ибо невозможно предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организа­циях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преоб­ладает в организации: индивидуалистская или коллек­тивистская.

Влияние культуры на принятие решений осуще­ствляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый на­бор базовых предположений и предпочтений. Посколь­ку организационная культура может способствовать сведению разногласий к минимуму, то процесс приня­тия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в сти­мулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существу­ют три механизма контроля: рынок, администрирова­ние и клановость. Обычно в организациях присутству­ют, но в разной степени, все три механизма сразу. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены: меняющиеся цены и платежи должны стиму­лировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете, а сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два пред­положения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата, работники подчиняются без проблем в пределах разделяемых базовых предполо­жений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них при осуществлении своих действий исходят члены организации. Предполагается также, что работники до­статочно привержены организации, знают, как дей­ствовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — отсутствие необходимо­сти коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения (в этом случае определен­ные действия совершаются как бы без слов). Второе — разделяемые предположения обеспечивают направ­ленность и оказывают помощь в интерпретации полу­чаемых сообщений (так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о пред­стоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока). Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях це­нится открытость коммуникаций, а в других — наобо­рот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и ис­пытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Так же работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реально­сти, или того, что он видит, обусловлено в значитель­ной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организаг ции общей интерпретацией их опыта. Культура помо­гает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан, и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее по­ведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для из­менения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, ее можно изме­нять через изменения поведения. Однако для успеха

20 СОЦИОЛОГИЯ управления

этого процесса необходимо обеспечить такую ситуа­цию, при которой люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса—Уотермана: авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между куль­турой и успехом работы организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав их управ­ленческую практику, они «вывели» ряд предположе­ний и ценностей организационной культуры, привед­ших эти компании к успеху:

♦ вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию);

♦ связь с потребителем (для успешно работающих компаний потребитель представляет фокус работы, так как именно от него поступает главная информа­ция для организации. Сердцевину организационной культуры таких фирм составляет удовлетворенность потребителя;

♦ рассмотрение людей как главного источника про­изводительности и эффективности;

♦ знание того, чем управляешь;

♦ простая структура и немногочисленный штат уп­равления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого, особенно в высшем эшелоне, штата управленчес­ких работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его под­чиненных, а влиянием на дела организации и ее результаты. Соответственно менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинен­ными своей работы, а не на наращивание своих штатов);

♦ одновременное сочетание в организации гибкости и жесткости (высокая организованность достига­ется в компаниях за счет того, что работники пони­мают и верят в их ценности — это жестко связы­вает и интегрирует их. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирую­щих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать риск на себя. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру администра­тивного контроля).

В более общем виде связь между культурой и ре­зультатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса, разработанной на основе специ­фикации определенных функций, которые любая соци­альная система (в том числе и организация) должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Такими функциями являются: адаптация, достижение целей, ин­теграция, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организа­ция должна быть способной адаптироваться к постоян­но меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель, предложенная Парсонсом, исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, интегрироваться и доказать свою полезность людям и другим организа­циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в положительно.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизиро­ваны Р.

Квином и Дж. Рорбахом, предложившими мо­дель, получившую название «Конкурирующие ценно­сти и организационная эффективность». Эта модель пытается объяснить влияние на организационную эффективность тех или иных групп ценностей и рас­сматривает его в трех измерениях: интеграция — дифференциация (указывает на степень, с которой в организации делается упор либо на контроль (пред­почитаются стабильность, порядок и предсказуе­мость), либо на гибкость (предпочитаются нововве­дения, адаптация и изменения)); внутренний фокус — внешний фокус (отражает преобладание в организа­ции интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как цело­го во внешней среде); средства/инструменты — ре­зультаты/показатели (демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процес­сах и процедурах, а с другой — на окончательных ре­зультатах и показателях их измерений (производи­тельность, эффективность и др.).

Три измерения «рождают» четыре различных под­хода к моделям организационной эффективности: под­ход «человеческих отношений» (отражающий состоя­ние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциа­ции через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников); подход «открытой системы» (отражающий состояние децентрализации и дифферен­циации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению не­обходимых ресурсов); подход «рационально-целевой» (отражающий усиление конкурентной позиции органи­зации в целом, максимизацию результатов, централиза­цию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности); подход «внутренних процессов» (отражающий состоя­ние централизации и интеграции, консолидации и пре­емственности, поддержания системы социальных отно­шений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка).

Модель описывает ценности культуры организа­ции в связи с каждым отдельным подходом к опреде­лению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода с другими. Измерение конкурирующих ценностей производится в модели Квина—Рорбаха с помощью шкалированных вопросников, поэтому она может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стра­тегических действий. Взяв эти задачи за основу анали­за, можно рассмотреть их с двух позиций:

♦ важность каждой задачи для успеха данной стра­тегии;

♦ совместимость задачи и того аспекта организаци­онной культуры, который призван ее обеспечить.

Взяв за основу вышеуказанные неременные, демон- сгрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации куль­туры, Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу оценки «культурного» риска. При этом под­ходе осуществляется позиционирование каждой зада­чи на поле матрицы с использованием для этого уп­равленческого опыта и интуиции, что позволяет найти ответ на вопрос о том, что Должно быть сделано в слу­чае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяются четыре основных подхода к разреше­нию проблемы несовместимости стратегии и культу­ры организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом пре­пятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существу­ющую в организации культуру: этот подход стро­ится на признании имеющихся барьеров, создава­емых культурой и препятствующих выполнению желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» препятствий без внесения серьезных из­менений в саму стратегию;

3) делаются попытки изменить культуру таким обра­зом, чтобы она подходила избранной стратегии;

4) стратегия подстраивается под существующую куль-

В целом можно констатировать следующее: по­скольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у прак­тиков, так и у теоретиков пока что нет достаточного опыта в реализации проектов воздействия на культуру и ее изменения. На этом пути оказывается немало ло­вушек. Первая из них — отсутствие стратегии органи­зационного развития, широкой и перспективной кон­цепции, которая могла бы привлечь как можно больше сотрудников. Если задачи разработки / корректировки стратегии и обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции раз­работка стратегии становится «интимным делом» ру­ководителя, то коллектив начинает сопротивляться изменениям; имеет место интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия представляется гото­вый результат, в получении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка — новый жаргон вместо обновлен­ной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения рекламной кампанией или лозунгами типа

«Наш стратегический курс— на...», «Мы должны вов­лечь сотрудников в...» или «Клиент всегда прав!», ко­торые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Третья ловушка — инициа­ция изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов из­менений», оказываемого на высшее руководство ком­пании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялого участия руководителя оказывается недостаточ­но для осуществления проекта изменений.

Следующая ловушка — доминирование кратко­срочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяется не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно верно это для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могуще­ственная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего изменить нельзя, а посему придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим гру­зом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое важное; смысл и цель суще­ствования организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в бу­дущем на новых идеалах, надо оставить прошлое в про­шлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имею­щее смысл и доказывающее свою пригодность ежед­невной практикой. Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления и в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновре­менно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежу­ток времени между обнародованием принципов и нача­лом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова ос­таются пустым звуком, если за ними не следуют дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по- 614 другому, нежели это было раньше.

Еще одна ловушка — цинизм как следствие отсут­ствия правдоподобия. Ситуации, когда новые ценнос­тные представления лишь пропагандируются, а выше­стоящий руководящий персонал не подает на деле никакого примера, отнюдь не редкость. Если однажды первые лица организации потеряли доверие и откры­ли, таким образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то шансы на успешное проведение изменений весьма малы. Спасение в такой ситуации видится в:

1) реальном изменении ментальности руководителей через обучение и развитие;

2) появлении нового руководства с новой ментально- стью и реальным опытом проведения изменений;

3) привлечении эффективных управленческих техно­логий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Влияние культуры на организационную эффективность:

  1. Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов
  2. Организационная культура как фактор эффективности
  3. 1. Диагностика эффективности организационных культур
  4. 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии
  5. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  6. Влияние культуры в экономической социологии
  7. 4.2. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ПОВЕДЕНИЕ
  8. Влияние рынков на культуру
  9. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
  10. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  11. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  12. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  13. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  14. 4.6. Организационная культура
  15. Организационные культуры