Влияние культуры на организационную эффективность

Различаются два пути влияния культуры на орга­низационную жизнь. Первый, как было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это дела­ют.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослежи­вается влияние культуры на организацию.

Подходык изменению влияния культуры

Модель Came. В. Сате рассматривает влияние куль­туры на организационную жизнь через семь процес­сов: кооперацию между индивидами и частями орга­низации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организаци­онной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют­ся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функ­ционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, ибо невозможно предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организа­циях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преоб­ладает в организации: индивидуалистская или коллек­тивистская.

Влияние культуры на принятие решений осуще­ствляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый на­бор базовых предположений и предпочтений. Посколь­ку организационная культура может способствовать сведению разногласий к минимуму, то процесс приня­тия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в сти­мулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существу­ют три механизма контроля: рынок, администрирова­ние и клановость. Обычно в организациях присутству­ют, но в разной степени, все три механизма сразу. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены: меняющиеся цены и платежи должны стиму­лировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете, а сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два пред­положения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата, работники подчиняются без проблем в пределах разделяемых базовых предполо­жений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них при осуществлении своих действий исходят члены организации. Предполагается также, что работники до­статочно привержены организации, знают, как дей­ствовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — отсутствие необходимо­сти коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения (в этом случае определен­ные действия совершаются как бы без слов). Второе — разделяемые предположения обеспечивают направ­ленность и оказывают помощь в интерпретации полу­чаемых сообщений (так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о пред­стоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока). Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях це­нится открытость коммуникаций, а в других — наобо­рот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и ис­пытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Так же работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реально­сти, или того, что он видит, обусловлено в значитель­ной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организаг ции общей интерпретацией их опыта. Культура помо­гает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан, и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее по­ведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для из­менения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, ее можно изме­нять через изменения поведения. Однако для успеха

20 СОЦИОЛОГИЯ управления

этого процесса необходимо обеспечить такую ситуа­цию, при которой люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса—Уотермана: авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между куль­турой и успехом работы организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав их управ­ленческую практику, они «вывели» ряд предположе­ний и ценностей организационной культуры, привед­ших эти компании к успеху:

♦ вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию);

♦ связь с потребителем (для успешно работающих компаний потребитель представляет фокус работы, так как именно от него поступает главная информа­ция для организации. Сердцевину организационной культуры таких фирм составляет удовлетворенность потребителя;

♦ рассмотрение людей как главного источника про­изводительности и эффективности;

♦ знание того, чем управляешь;

♦ простая структура и немногочисленный штат уп­равления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого, особенно в высшем эшелоне, штата управленчес­ких работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его под­чиненных, а влиянием на дела организации и ее результаты. Соответственно менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинен­ными своей работы, а не на наращивание своих штатов);

♦ одновременное сочетание в организации гибкости и жесткости (высокая организованность достига­ется в компаниях за счет того, что работники пони­мают и верят в их ценности — это жестко связы­вает и интегрирует их. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирую­щих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать риск на себя. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру администра­тивного контроля).

В более общем виде связь между культурой и ре­зультатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса, разработанной на основе специ­фикации определенных функций, которые любая соци­альная система (в том числе и организация) должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Такими функциями являются: адаптация, достижение целей, ин­теграция, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организа­ция должна быть способной адаптироваться к постоян­но меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель, предложенная Парсонсом, исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, интегрироваться и доказать свою полезность людям и другим организа­циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в положительно.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизиро­ваны Р.

Квином и Дж. Рорбахом, предложившими мо­дель, получившую название «Конкурирующие ценно­сти и организационная эффективность». Эта модель пытается объяснить влияние на организационную эффективность тех или иных групп ценностей и рас­сматривает его в трех измерениях: интеграция — дифференциация (указывает на степень, с которой в организации делается упор либо на контроль (пред­почитаются стабильность, порядок и предсказуе­мость), либо на гибкость (предпочитаются нововве­дения, адаптация и изменения)); внутренний фокус — внешний фокус (отражает преобладание в организа­ции интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как цело­го во внешней среде); средства/инструменты — ре­зультаты/показатели (демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процес­сах и процедурах, а с другой — на окончательных ре­зультатах и показателях их измерений (производи­тельность, эффективность и др.).

Три измерения «рождают» четыре различных под­хода к моделям организационной эффективности: под­ход «человеческих отношений» (отражающий состоя­ние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциа­ции через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников); подход «открытой системы» (отражающий состояние децентрализации и дифферен­циации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению не­обходимых ресурсов); подход «рационально-целевой» (отражающий усиление конкурентной позиции органи­зации в целом, максимизацию результатов, централиза­цию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности); подход «внутренних процессов» (отражающий состоя­ние централизации и интеграции, консолидации и пре­емственности, поддержания системы социальных отно­шений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка).

Модель описывает ценности культуры организа­ции в связи с каждым отдельным подходом к опреде­лению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода с другими. Измерение конкурирующих ценностей производится в модели Квина—Рорбаха с помощью шкалированных вопросников, поэтому она может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стра­тегических действий. Взяв эти задачи за основу анали­за, можно рассмотреть их с двух позиций:

♦ важность каждой задачи для успеха данной стра­тегии;

♦ совместимость задачи и того аспекта организаци­онной культуры, который призван ее обеспечить.

Взяв за основу вышеуказанные неременные, демон- сгрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации куль­туры, Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу оценки «культурного» риска. При этом под­ходе осуществляется позиционирование каждой зада­чи на поле матрицы с использованием для этого уп­равленческого опыта и интуиции, что позволяет найти ответ на вопрос о том, что Должно быть сделано в слу­чае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяются четыре основных подхода к разреше­нию проблемы несовместимости стратегии и культу­ры организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом пре­пятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существу­ющую в организации культуру: этот подход стро­ится на признании имеющихся барьеров, создава­емых культурой и препятствующих выполнению желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» препятствий без внесения серьезных из­менений в саму стратегию;

3) делаются попытки изменить культуру таким обра­зом, чтобы она подходила избранной стратегии;

4) стратегия подстраивается под существующую куль-

В целом можно констатировать следующее: по­скольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у прак­тиков, так и у теоретиков пока что нет достаточного опыта в реализации проектов воздействия на культуру и ее изменения. На этом пути оказывается немало ло­вушек. Первая из них — отсутствие стратегии органи­зационного развития, широкой и перспективной кон­цепции, которая могла бы привлечь как можно больше сотрудников. Если задачи разработки / корректировки стратегии и обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции раз­работка стратегии становится «интимным делом» ру­ководителя, то коллектив начинает сопротивляться изменениям; имеет место интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия представляется гото­вый результат, в получении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка — новый жаргон вместо обновлен­ной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения рекламной кампанией или лозунгами типа

«Наш стратегический курс— на...», «Мы должны вов­лечь сотрудников в...» или «Клиент всегда прав!», ко­торые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Третья ловушка — инициа­ция изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов из­менений», оказываемого на высшее руководство ком­пании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялого участия руководителя оказывается недостаточ­но для осуществления проекта изменений.

Следующая ловушка — доминирование кратко­срочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяется не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно верно это для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могуще­ственная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего изменить нельзя, а посему придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим гру­зом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое важное; смысл и цель суще­ствования организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в бу­дущем на новых идеалах, надо оставить прошлое в про­шлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имею­щее смысл и доказывающее свою пригодность ежед­невной практикой. Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления и в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновре­менно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежу­ток времени между обнародованием принципов и нача­лом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова ос­таются пустым звуком, если за ними не следуют дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по- 614 другому, нежели это было раньше.

Еще одна ловушка — цинизм как следствие отсут­ствия правдоподобия. Ситуации, когда новые ценнос­тные представления лишь пропагандируются, а выше­стоящий руководящий персонал не подает на деле никакого примера, отнюдь не редкость. Если однажды первые лица организации потеряли доверие и откры­ли, таким образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то шансы на успешное проведение изменений весьма малы. Спасение в такой ситуации видится в:

1) реальном изменении ментальности руководителей через обучение и развитие;

2) появлении нового руководства с новой ментально- стью и реальным опытом проведения изменений;

3) привлечении эффективных управленческих техно­логий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Влияние культуры на организационную эффективность:

  1. 46. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов
  3. Организационная культура как фактор эффективности
  4. 1. Диагностика эффективности организационных культур
  5. 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии
  6. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  7. Влияние культуры в экономической социологии
  8. 4.2. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ПОВЕДЕНИЕ
  9. 4. Пути повышения эффективности государственного влияния
  10. Влияние рынков на культуру
  11. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  12. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  13. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  14. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
  15. 71 СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ