Управление проектами

Мы постоянно сталкиваемся с проектами в повсед­невной жизни. Подготовка к празднику, ремонт в квар­тире, проведение исследований, все эти виды деятель­ности имеют целый ряд общих характеристик, делающих их проектами:

1) они направлены на достижение конкретных це­лей или получение определенных результатов. Имен­но эти цели (результаты) являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реали­зации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Обычно проект предполагает целый ком­плекс взаимосвязанных целей;

2) они включают в себя координированное выпол­нение взаимосвязанных действий. Проекты сложны по своей сути. Они включают в себя выполнение много­численных взаимосвязанных действий. В отдельных эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, тех­нологические зависимости), в других случаях они име­ют более тонкую природу. Некоторые промежуточные не могут быть реализованы, пока не завершены дру­гие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и так далее. Если нарушается син­хронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного заду­маться над этой характеристикой проекта, становится очевидно что он представляет собой систему, то есть целую, складывающуюся из взаимосвязанных частей, причем систему динамическую, и, следовательно, тре­бующую особых подходов к управлению;

3) они имеют ограниченную протяженность во вре­мени, определенные начало и конец. Проекты выполня­ются в течение конкретного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. При работе с проектом значительная часть усилий направ­лена на обеспечение того, чтобы он был завершен в намеченные сроки. Для этого готовятся графики, пока­зывающие время начала и окончания заданий, входя­щих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является одно­кратной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и вели­чины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чис­том виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное произ­водство. Как система деятельности проекта существу­ет ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, зачастую про­ект становится основной формой деятельности фирмы;

4)они в определенной степени неповторимы и уникальны. Вместе с тем степень уникальности может сильно различаться от проекта к проекту.

Как известно, термин проект происходит от латин­ского слова projectus, что в переводе означает «брошен­ный вперед». Таким образом, становится ясно, что объект управления, который можно представить в виде проекта, отличается возможностью перспективного развертыва­ния, предсказания его будущего состояния. Российская ассоциация управления проектами определяет проект как «ограниченное во времени целенаправленное изменение ртдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что проект— это комплекс взаимосвязанных мероприя­тий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциа­ции управления проектами дает определение проекту как временному предприятию, предназначенному для созда­ния уникальных продуктов или услуг. «Временное» озна­чает, что у любого проекта есть начало и конец, когда достигаются поставленные цели, либо возникает пони­мание того, что эти цели не могут быть достигнуты; уни­кальность результатов предполагает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Хотя различные офици­альные источники трактуют понятие проект по-разно­му, во всех определениях четко просматриваются его особенности как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией это­го комплекса на достижение определенных целей и ог­раничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Таким образом, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный ком­плекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполне­ние которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материаль­ных и трудовых ресурсов. При атом под «работой» понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Элементарность работы — понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в од­ной системе действий, полезно разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из «работ» может считаться установка сборщи­ком фары. Эта «работа» в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы — исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начина­ем рассматривать исполнение этой работы как отдель­ную задачу, она сама превращается в комплекс. Одна­ко если задача возникает регулярно, а ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, нет никакого смысла каждый раз, приступая к ее решению, рассматривать и моделиро­вать сложную структуру. Результат известен заранее, и время, потраченное на планирование, будет просто потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных ра­бот, направленных на решение оригинальной задачи.

В современной деловой средо, при стремительном развитии техники, технологии и организации производ­ства и не менее стремительной смене на рынках видов и разновидностей товаров и услуг, появление перед ме­неджером оригинальных задач фактически стало обыч­ной ситуацией. Если в конце пятидесятых годов XX в., на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключитель­но научно-исследовательские и опытно-конструкторс­кие программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономи­ческими и даже социальными проектами.

История методик управления проектами насчиты­вает пять тысяч лет, и это не шутка: сегодня существу­ют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид, и викинги, ког­да проводили военные операции. Современные мето- 960 ды управления проектами уходят корнями в 50-е годы

XX в. Практически одновременно методы управления сложными комплексами работ представили две проект­ные группы. Компании Du Pont и Remington Rand пред­ложили метод, который получил название «метод кри­тического пути» и появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки длительности вы­полнения работ (Program Evaluation and Review Tech­nique— PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen& Hamilton и проектное бюро ВМС США в процессе создания ра­кетного комплекса Polaris. Благодаря PERT, проект, со­стоявший из 60 тыс. операций и объединявший около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, и кто именно должен это делать, а также определять веро­ятность своевременного завершения отдельных опера­ций. Успешное применение метода способствовало тому, что вскоре он стал применяться для планирования про­ектов в вооруженных силах США повсеместно. Методи­ка отлично зарекомендовала себя при координации ра­бот, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооруже­ния.

За прошедшее время произошла взаимная интег­рация методов, и сейчас при планировании в основ­ном используется метод критического пути. Суть его заключается в том, что, зная логику выполнения и дли­тельность работ, мы можем рассчитать наиболее ран­нюю дату завершения проекта и определить крити­ческий путь, т. е. выявить работы, имеющие нулевой резерв времени. Последние требуют особого внима­ния руководителя проекта, поскольку задержка в вы­полнении любой из них приведет к срыву сроков ре­ализации всего проекта.

В целом поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями боль­ших систем, общее определение понятия «управление проектами» (УП) можно трактовать как «управление из­менениями». Некоторые руководители характеризуют его как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно за-

31 СОЦИОЛОГИЯ управления вершать проект. Другие рассматривают УП исключи­тельно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все аль­тернативы заранее проанализированы.

Управление проектом— это планирование, коор­динация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Кроме того, управление про­ектом — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения совре­менных методов и техник управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объе­му работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворе­нию участников проекта.

Таким образом, управление проектами — это при­ложение знаний, опыта, методов и средств к работам по проекту для удовлетворения требований, предъяв­ляемых к нему, и ожиданий участников проекта. Что­бы удовлетворить эти требования и ожидания, необхо­димо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характерис­тиками проекта. Время, бюджет и качество работы — три основных момента, которые постоянно находятся под пристальным вниманием руководителей проектов.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Функцио­нальная структура управления проектами включает в себя девять разделов; управление координацией (Project Integration Management); управление целями (Project Scope Management); управление временем (Project Time Management), управление стоимостью (Project Cost Management); управление качеством (Project Quality Management); управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management); управление ком­муникациями (Project Communication Management); уп­равление рисками (Project Risk Management); управле­ние поставками (Project Procurement Management).

Всє эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.

1. Процессы инициации (Initiating Processes) — при­нятие решений о начале проекта или его фазы.

2. Процессы планирования (Planning Processes) — оп­ределение рабочих схем достижения целей про­екта. К основным процессам планирования отно­сятся: планирование целей, декомпозиция целей, определение состава операций проекта, опреде­ление взаимосвязей операций, оценка объемов ра­бот, определение ресурсов проекта, назначение ресурсов, оценка стоимостей, составление распи­сания выполнения работ, оценка бюджета, разра­ботка плана исполнения проекта, определение критериев успеха

3. Процессы исполнения (Executing Processes) — ко­ординация людей и других ресурсов во время вы­полнения проекта.

4. Процессы управления (Controlling Processes) — на­блюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых корректив.

5. Процессы завершения (Closing Processes) — оформ­ление завершения проекта или его фазы.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностя- ми на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результата­ми — результат выполнения одного становится исход­ной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может служить вхо­дом для инициации следующей фазы.

Любой проект проходит в своем развитии опреде­ленные стадии, фазы или этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, однако, понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потреб­ности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

формулирование проекта подразумевает функцию его выбора. Проекты инициируются в силу возникно­вения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения, при­ходится делать выбор: одни проекты выбираются, дру­гие отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворе­ния одних потребностей и игнорирования других, эф­фективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполага­ется проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ре­сурсы. Определяющим показателем здесь является аль­тернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация от­казывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В». Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анали­за. включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, ана­лиз рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование — в том или ином виде — произво­дится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале его жизненного цикла обычно разра­батывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выпол­нить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и де­тальное планирование проекта начинается после при­нятия решения о его реализации. Определяются клю­чевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построе­ния иерархической структуры работ, сетевые графики

(графическое отображение работ и взаимосвязей меж­ду ними) и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов (графическое отобра­жение потребности проекта в том или ином виде ресур­сов в каждый момент времени).

В расписании проекта содержатся:

♦ детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта;

♦ реалистические оценки времени на каждый вид деятельности;

♦ продуманные взаимосвязи между разными вида­ми работ.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопро­сы, что должно быть сделано и к какому сроку. Не менее важен и.ответ на вопрос «как?». Какие ресурсы (люди, оборудование, материалы, инструменты, соору­жения, транспорт и т. д.) требуются для каждого вида работ? Будут ли они в наличии, когда это будет необ­ходимо? Если ответы на все эти вопросы найдены, то часть работы — планирование проекта — завершена.

Как правило, план проекта не остается неизмен­ным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление: после утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализа­ции. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. После­довательное отслеживание (мониторинг) выполнения работ гарантирует объективную оценку текущего со­стояния проекта и заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. Задачей менеджера являются анализ возможного вли­яния отклонений выполненных объемов работ на ход реализации проекта в целом и выработка соответству­ющих управленческих решений. Например, если от­ставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускоре­нии выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Основными организационными формами осуще­ствления проекта являются: а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае осуществление проекта «вплета­ется» в обычный ритм работы. Руководство опре­деляет ответственного руководителя проекта, ко­торый одновременно выполняет свои обычные

обязанности и руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым со­трудникам, планируя ресурсы и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбира­ется в случае с ограниченными по времени и ре­сурсам проектами;

б) классическая организация проекта («предприятие в предприятии»): в этой модели, которая выбира­ется при комплексных и объемных задачах, осо­бенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный при­оритет перед дисциплинарными отношениями под­чинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руко­водитель проекта, а отчасти и отдельные его со­трудники, полностью или частично освобождают­ся от своей обычной деятельности;

в) смешанные формы: на практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них состоит в том, что освобожда­ется опытный руководитель проекта и в зависимо­сти от проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно зани­маются своей обычной деятельностью. При этом

вся ответственность лежит на «проектном профес­сионале», который полностью концентрируется на реализации проекта, и благодаря прикрытию си­лами руководства, имеет больше свободы при на­значении сотрудников проекта. Вторая — заклю­чается в назначении внутреннего координатора проекта, занимающего на предприятии высокую иерархическую позицию и ведущего проект допол­нительно к своей обычной работе, в помощь кото­рому выделяется более молодой инженер проекта, полностью посвящающий себя его реализации.

Очевидно, что в любом случае организационная форма должна быть подобрана под проект индивиду­ально.

Завершение: рано или поздно, но проекты закан­чиваются. Это происходит тогда, когда достигнуты по­ставленные перед ним и цели. Иногда окончание про­екта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить про­ект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель дол­жен выполнить ряд мероприятий, завершающих про­цесс. Конкретный тип этих мероприятий зависит от ха­рактера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, необходимо произвести его инвентари­зацию и, возможно, передать его для нового примене­ния. В случае подрядных проектов следует определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Необходимо составить окончательные отче­ты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива и т. п.

В государствах бывшего СССР управление проек­тами не рассматривалось как область профессиональ­ной деятельности; с интеграцией России в мировую экономику ситуация быстро меняется, ибо во всех раз­витых странах управление проектами признано важ­ной методологией и инструментом планирования, кон­троля и координации деятельности. Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и привычные представления. Сегодня под управлением проектами понимается не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, управление проектами об­рекает проект на успех, и это уже серьезно.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Управление проектами:

  1. 23.1. Управление при помощи проектов
  2. Управление проектами перемен и перемены в управлении проектами
  3. 23.3. Методы управления проектами
  4. 2.3.3. Информационные системы управления проектами
  5. ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
  6. Организационные формы управления проектами
  7. Предоставление отчётов команде по управлению проектом
  8. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  9. 2.2 Команда по управлению проектом по улучшению бизнес-процессов
  10. Предоставление отчета команде по управлению проектом
  11. 23.2. Актуальность использования управления проектами в России
  12. Организационный рабочий проект системы управления организации (ОРП)
  13. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП)
  14. 9.5. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И СОЦИАЛЬНОЙЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  15. 1.1. Управление инвестиционными проектами
  16. РАЗДЕЛ 5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
  17. Глава 23. Основы управления проектами
  18. Глава 24. Методы планирования и управления проектами