Управление проектами

Мы постоянно сталкиваемся с проектами в повсед­невной жизни. Подготовка к празднику, ремонт в квар­тире, проведение исследований, все эти виды деятель­ности имеют целый ряд общих характеристик, делающих их проектами:

1) они направлены на достижение конкретных це­лей или получение определенных результатов.

Имен­но эти цели (результаты) являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реали­зации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Обычно проект предполагает целый ком­плекс взаимосвязанных целей;

2) они включают в себя координированное выпол­нение взаимосвязанных действий. Проекты сложны по своей сути. Они включают в себя выполнение много­численных взаимосвязанных действий. В отдельных эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, тех­нологические зависимости), в других случаях они име­ют более тонкую природу. Некоторые промежуточные не могут быть реализованы, пока не завершены дру­гие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и так далее. Если нарушается син­хронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного заду­маться над этой характеристикой проекта, становится очевидно что он представляет собой систему, то есть целую, складывающуюся из взаимосвязанных частей, причем систему динамическую, и, следовательно, тре­бующую особых подходов к управлению;

3) они имеют ограниченную протяженность во вре­мени, определенные начало и конец. Проекты выполня­ются в течение конкретного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. При работе с проектом значительная часть усилий направ­лена на обеспечение того, чтобы он был завершен в намеченные сроки. Для этого готовятся графики, пока­зывающие время начала и окончания заданий, входя­щих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является одно­кратной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и вели­чины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чис­том виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное произ­водство. Как система деятельности проекта существу­ет ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, зачастую про­ект становится основной формой деятельности фирмы;

4)они в определенной степени неповторимы и уникальны. Вместе с тем степень уникальности может сильно различаться от проекта к проекту.

Как известно, термин проект происходит от латин­ского слова projectus, что в переводе означает «брошен­ный вперед». Таким образом, становится ясно, что объект управления, который можно представить в виде проекта, отличается возможностью перспективного развертыва­ния, предсказания его будущего состояния. Российская ассоциация управления проектами определяет проект как «ограниченное во времени целенаправленное изменение ртдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что проект— это комплекс взаимосвязанных мероприя­тий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциа­ции управления проектами дает определение проекту как временному предприятию, предназначенному для созда­ния уникальных продуктов или услуг. «Временное» озна­чает, что у любого проекта есть начало и конец, когда достигаются поставленные цели, либо возникает пони­мание того, что эти цели не могут быть достигнуты; уни­кальность результатов предполагает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Хотя различные офици­альные источники трактуют понятие проект по-разно­му, во всех определениях четко просматриваются его особенности как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией это­го комплекса на достижение определенных целей и ог­раничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Таким образом, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный ком­плекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполне­ние которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материаль­ных и трудовых ресурсов. При атом под «работой» понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Элементарность работы — понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в од­ной системе действий, полезно разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из «работ» может считаться установка сборщи­ком фары. Эта «работа» в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы — исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начина­ем рассматривать исполнение этой работы как отдель­ную задачу, она сама превращается в комплекс. Одна­ко если задача возникает регулярно, а ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, нет никакого смысла каждый раз, приступая к ее решению, рассматривать и моделиро­вать сложную структуру. Результат известен заранее, и время, потраченное на планирование, будет просто потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных ра­бот, направленных на решение оригинальной задачи.

В современной деловой средо, при стремительном развитии техники, технологии и организации производ­ства и не менее стремительной смене на рынках видов и разновидностей товаров и услуг, появление перед ме­неджером оригинальных задач фактически стало обыч­ной ситуацией. Если в конце пятидесятых годов XX в., на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключитель­но научно-исследовательские и опытно-конструкторс­кие программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономи­ческими и даже социальными проектами.

История методик управления проектами насчиты­вает пять тысяч лет, и это не шутка: сегодня существу­ют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид, и викинги, ког­да проводили военные операции. Современные мето- 960 ды управления проектами уходят корнями в 50-е годы

XX в. Практически одновременно методы управления сложными комплексами работ представили две проект­ные группы. Компании Du Pont и Remington Rand пред­ложили метод, который получил название «метод кри­тического пути» и появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки длительности вы­полнения работ (Program Evaluation and Review Tech­nique— PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen& Hamilton и проектное бюро ВМС США в процессе создания ра­кетного комплекса Polaris. Благодаря PERT, проект, со­стоявший из 60 тыс. операций и объединявший около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, и кто именно должен это делать, а также определять веро­ятность своевременного завершения отдельных опера­ций. Успешное применение метода способствовало тому, что вскоре он стал применяться для планирования про­ектов в вооруженных силах США повсеместно. Методи­ка отлично зарекомендовала себя при координации ра­бот, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооруже­ния.

За прошедшее время произошла взаимная интег­рация методов, и сейчас при планировании в основ­ном используется метод критического пути. Суть его заключается в том, что, зная логику выполнения и дли­тельность работ, мы можем рассчитать наиболее ран­нюю дату завершения проекта и определить крити­ческий путь, т. е. выявить работы, имеющие нулевой резерв времени. Последние требуют особого внима­ния руководителя проекта, поскольку задержка в вы­полнении любой из них приведет к срыву сроков ре­ализации всего проекта.

В целом поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями боль­ших систем, общее определение понятия «управление проектами» (УП) можно трактовать как «управление из­менениями». Некоторые руководители характеризуют его как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно за-

31 СОЦИОЛОГИЯ управления вершать проект. Другие рассматривают УП исключи­тельно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все аль­тернативы заранее проанализированы.

Управление проектом— это планирование, коор­динация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Кроме того, управление про­ектом — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения совре­менных методов и техник управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объе­му работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворе­нию участников проекта.

Таким образом, управление проектами — это при­ложение знаний, опыта, методов и средств к работам по проекту для удовлетворения требований, предъяв­ляемых к нему, и ожиданий участников проекта. Что­бы удовлетворить эти требования и ожидания, необхо­димо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характерис­тиками проекта. Время, бюджет и качество работы — три основных момента, которые постоянно находятся под пристальным вниманием руководителей проектов.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Функцио­нальная структура управления проектами включает в себя девять разделов; управление координацией (Project Integration Management); управление целями (Project Scope Management); управление временем (Project Time Management), управление стоимостью (Project Cost Management); управление качеством (Project Quality Management); управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management); управление ком­муникациями (Project Communication Management); уп­равление рисками (Project Risk Management); управле­ние поставками (Project Procurement Management).

Всє эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.

1. Процессы инициации (Initiating Processes) — при­нятие решений о начале проекта или его фазы.

2. Процессы планирования (Planning Processes) — оп­ределение рабочих схем достижения целей про­екта. К основным процессам планирования отно­сятся: планирование целей, декомпозиция целей, определение состава операций проекта, опреде­ление взаимосвязей операций, оценка объемов ра­бот, определение ресурсов проекта, назначение ресурсов, оценка стоимостей, составление распи­сания выполнения работ, оценка бюджета, разра­ботка плана исполнения проекта, определение критериев успеха

3. Процессы исполнения (Executing Processes) — ко­ординация людей и других ресурсов во время вы­полнения проекта.

4. Процессы управления (Controlling Processes) — на­блюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых корректив.

5. Процессы завершения (Closing Processes) — оформ­ление завершения проекта или его фазы.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностя- ми на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результата­ми — результат выполнения одного становится исход­ной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может служить вхо­дом для инициации следующей фазы.

Любой проект проходит в своем развитии опреде­ленные стадии, фазы или этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, однако, понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потреб­ности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

формулирование проекта подразумевает функцию его выбора. Проекты инициируются в силу возникно­вения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения, при­ходится делать выбор: одни проекты выбираются, дру­гие отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворе­ния одних потребностей и игнорирования других, эф­фективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполага­ется проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ре­сурсы. Определяющим показателем здесь является аль­тернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация от­казывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В». Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анали­за. включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, ана­лиз рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование — в том или ином виде — произво­дится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале его жизненного цикла обычно разра­батывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выпол­нить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и де­тальное планирование проекта начинается после при­нятия решения о его реализации. Определяются клю­чевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построе­ния иерархической структуры работ, сетевые графики

(графическое отображение работ и взаимосвязей меж­ду ними) и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов (графическое отобра­жение потребности проекта в том или ином виде ресур­сов в каждый момент времени).

В расписании проекта содержатся:

♦ детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта;

♦ реалистические оценки времени на каждый вид деятельности;

♦ продуманные взаимосвязи между разными вида­ми работ.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопро­сы, что должно быть сделано и к какому сроку. Не менее важен и.ответ на вопрос «как?». Какие ресурсы (люди, оборудование, материалы, инструменты, соору­жения, транспорт и т. д.) требуются для каждого вида работ? Будут ли они в наличии, когда это будет необ­ходимо? Если ответы на все эти вопросы найдены, то часть работы — планирование проекта — завершена.

Как правило, план проекта не остается неизмен­ным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление: после утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализа­ции. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. После­довательное отслеживание (мониторинг) выполнения работ гарантирует объективную оценку текущего со­стояния проекта и заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. Задачей менеджера являются анализ возможного вли­яния отклонений выполненных объемов работ на ход реализации проекта в целом и выработка соответству­ющих управленческих решений. Например, если от­ставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускоре­нии выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Основными организационными формами осуще­ствления проекта являются: а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае осуществление проекта «вплета­ется» в обычный ритм работы. Руководство опре­деляет ответственного руководителя проекта, ко­торый одновременно выполняет свои обычные

обязанности и руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым со­трудникам, планируя ресурсы и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбира­ется в случае с ограниченными по времени и ре­сурсам проектами;

б) классическая организация проекта («предприятие в предприятии»): в этой модели, которая выбира­ется при комплексных и объемных задачах, осо­бенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный при­оритет перед дисциплинарными отношениями под­чинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руко­водитель проекта, а отчасти и отдельные его со­трудники, полностью или частично освобождают­ся от своей обычной деятельности;

в) смешанные формы: на практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них состоит в том, что освобожда­ется опытный руководитель проекта и в зависимо­сти от проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно зани­маются своей обычной деятельностью. При этом

вся ответственность лежит на «проектном профес­сионале», который полностью концентрируется на реализации проекта, и благодаря прикрытию си­лами руководства, имеет больше свободы при на­значении сотрудников проекта. Вторая — заклю­чается в назначении внутреннего координатора проекта, занимающего на предприятии высокую иерархическую позицию и ведущего проект допол­нительно к своей обычной работе, в помощь кото­рому выделяется более молодой инженер проекта, полностью посвящающий себя его реализации.

Очевидно, что в любом случае организационная форма должна быть подобрана под проект индивиду­ально.

Завершение: рано или поздно, но проекты закан­чиваются. Это происходит тогда, когда достигнуты по­ставленные перед ним и цели. Иногда окончание про­екта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить про­ект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель дол­жен выполнить ряд мероприятий, завершающих про­цесс. Конкретный тип этих мероприятий зависит от ха­рактера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, необходимо произвести его инвентари­зацию и, возможно, передать его для нового примене­ния. В случае подрядных проектов следует определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Необходимо составить окончательные отче­ты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива и т. п.

В государствах бывшего СССР управление проек­тами не рассматривалось как область профессиональ­ной деятельности; с интеграцией России в мировую экономику ситуация быстро меняется, ибо во всех раз­витых странах управление проектами признано важ­ной методологией и инструментом планирования, кон­троля и координации деятельности. Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и привычные представления. Сегодня под управлением проектами понимается не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, управление проектами об­рекает проект на успех, и это уже серьезно.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Управление проектами:

  1. 27 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
  2. Организация управления проектом
  3. 23.1. Управление при помощи проектов
  4. Содержание процессов управления проектом
  5. Управление проектами перемен и перемены в управлении проектами
  6. 23.3. Методы управления проектами
  7. 2.3.3. Информационные системы управления проектами
  8. ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
  9. Современные подходы к управлению проектом
  10. Организационные формы управления проектами
  11. Предоставление отчётов команде по управлению проектом
  12. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  13. 3.5.Цели и задачи управления инвестиционными проектами
  14. 3.7. Организационные структуры управления инвестиционными проектами
  15. 3.6. Методы управления инвестиционными проектами
  16. 2.2 Команда по управлению проектом по улучшению бизнес-процессов
  17. Управление проектами нововведений
  18. Предоставление отчета команде по управлению проектом