Центры оценки персонала

В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кад­ров) тесты, деловые игры и тренинги используются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и об­разовательные возможности друг друга. Комплексное использование тестирования (цель — получение ин­формации о качествах, влияющих на поведение чело­века в организации и обусловливающих его професси­ональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, ком­муникативных и личностных особенностях), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения персо­нала нашло свое выражение в методе оценки сотруд­ников, получившем название «центр оценки персона­ла» (сокращенно ЦОП). Иногда этот метод называют также «ассесмент-центр» (от англ. Assessment Center),

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необ­ходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную дея- тельность»423 . Нередко под ЦОП понимают не только сам метод (а не место!), но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, на­пример, о создании фирмой центра оценки).

Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциаль­ного или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. Таким обра­зом, суть метода заключается в том, чтобы создать ком­плекс упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые каче­ства. Степень выраженности последних оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по служ­бе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психоло­гического тренинга. . 32*

Впервые попытка реализовать идеи метода ЦОП на практике — применительно к отбору кандидатов в офи­церскую школу — была осуществлена в Германии еще в 1915 г. Однако как специальная процедура кадровой работы центр оценки персонала был разработан и при­менен в американской компании AT&T -- «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специаль­ной исследовательской программы; в конце 50-х гг. XX в. ее активно стали использовать в США для оценки готовности индивида к управленческой деятельности. В 60 — 70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. XX в. метод ЦОП получил широкое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он — один из основных инструментов, исполь­зуемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы.

В своей первоначальной форме, центры оценки использовались исключительно для отбора (определе­ния соответствия кандидатов требованиям конкретной работы или сотрудников для продвижения в компа­нии), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребнос­тей в развитии. Основополагающей целью центра оценки является определение пригодности сотрудни­ка для работы или продвижения, а также предостав­ление руководству информации о том, что следует предпринять, дабы развить компетентность персона­ла в соответствии с требованиями компании и сложив­шегося бизнеса.

В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для:

1) отбора выпускников вузов или других лиц, впер­вые претендующих на занятие низшей руководя­щей должности. Процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно огра­ничивается оценкой соответствия претендента оп­ределенным требованиям;

2) оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руководителя по служебной лестни­це, его назначением на новую, обычно вышестоя­щую должность. В этом случае содержание и про­должительность оценки во многом зависят от уровня,

на который претендует кандидат, а также от слож­ности будущей работы;

3) определение пригодности кандидата к конкретной деятельности. Для этой цели обычно не требуются -сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя мно­гое здесь зависит от содержания предполагаемой работы;

4) диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершен­ствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недоста-

424

ющих качеств, обучения новым методам и т.п.

Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориенти­рованы на осуществление обучающей и тренинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: организаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адап­тироваться к меняющемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целеустремлен­ность, готовность к риску, общая и трудовая мотива­ция, самостоятельность и независимость, оригиналь­ность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоцио­нальный самоконтроль и т.п.

Вместе с тем метод ЦОП используется и для вы­полнения значительно более широкого круга функций управления персоналом, к которым относятся:

• отбор персонала;

• определение должностных требований;

■ выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определе­ние потенциала развития работника;

• формирование команд и рабочих групп;

» обучение, тренинг и развитие персонала;

• разрешение конфликтных ситуаций;

• проверка эффективности мероприятий по разви­тию персонала;

• развитие у испытуемых склонности к самопозна­нию, информирование их об уровне профессио­нальных знаний и навыков.

Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что этот метод обладает широ­ким спектром диагностических возможностей. Как комплексный метод групповой оценки центры оценки персонала включают:

• специальные задания и упражнения, имитирую­щие типовые фрагменты деятельности (ситуации);

• индивидуальные и групповые формы работы, дис­куссию, презентацию и ролевую игру;

• структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.

Независимо от конкретных методик, типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре вида упражнений:

1) упражнение «Каждый за себя»: целый ряд проце­дур ЦОП представляет собой индивидуальные ис­пытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в каче­стве индивидуальных упражнений используются различные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать из­ложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения;

2) упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»), либо игра­ют взаимосвязанные роли (например, разбор жа­лобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных уп­ражнениях речь идет о выявлении коммуникатив­ных способностей участников;

3) индивидуальное выступление перед группой: в си­туативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выс­тупления, презентации и т.п.) группе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выра­жать свои мысли, способность убеждать других;

4) работа в группе: в упражнениях этого типа опре­деляется, кто из участников способен структури­ровать групповое поведение — организовать лю­дей и выработать совместное решение. Обычно это выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя; в играх на

проверку способности к кооперации; в играх с разделенными ролями и т.п.

В целом, формы применения ЦОП и его конкрет­но-специфическая организация (в том числе количе­ство и продолжительность оценочных процедур, чис­ленность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реа­лизацию и т.п.) зависят от целей, которых стремятся достичь посредством этого метода.

В зависимости от целей процедуры выделяют сле­дующие типы ЦОП.

Таблица 1

Типы ЦОП по целям
Тип цели ЦОП Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦОП
Набор новых сотрудников Цели:

1. конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного к содержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самой организации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративной культуры и т.д. во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития; ,

2. формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации;

3. формирование целевых наборов критериев (параметров) соответствия требованиям деятельности и «духу» организации;

4. конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для первичного отбора).

Оценка потенциала сотрудников Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования полученных в ходе ЦОП результатов: аттестация - увольнение - продвижение, ротация - формирование новых рабочих групп.
Оценка для обучения Цель - анализ потребностей в обучении, цели которого - предметное развитие (product training, приобретение специальных или технических знаний) - профессиональное развитие - личностный рост.

Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела устойчивую структу­ру. Как правило, центр оценки персонала имеет следу­ющие особенности:

♦ моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испы­туемого: осуществление такого рода игровой дея­тельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП;

♦ разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и дол­жности испытуемых, и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки, для каждой используе­мой программы в соответствии со спецификой ра­боты: иными словами, речь идет об оценке подго­товленности испытуемых к конкретной работе;

♦ оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, сто­ящих за ним;

♦ использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее перепроверять правиль­ность оценки и повышающее правильность и точ­ность полученных выводов;

♦ продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у уча­стника требуемого качества; для большей объек­тивности выводов наблюдение и оценка разведе­ны во времени;

♦ одновременная оценка испытуемых многими на­блюдателями по определенным правилам: каж­дый наблюдатель оценивает нескольких участни­ков, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результа­тов -- общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек.

Одна часть наблю­дателей — специалисты-профессионалы (психо­логи), приглашенные извне, а другая — предста­вители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или будущие руково­дители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организа­ционные требования (организационную полити­ку, корпоративную культуру и пр.);

♦ одновременное участие в процедурах оценки груп­пы испытуемых (как правило, в стандартных цент­рах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организацион­но-иерархического уровня).

ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важней­шие из них -- уже рассмотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических воз­можностей. Если характеризовать главные достоинства использования ЦОП более42 5дифференцированно, то для организации они таковы425 :

1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные условия по­зволяют исключить искажающее влияние на оцен­ку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, проти­воречивости исполняемых ролей и функций и т.п.;

2) объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным ка­чествам с использованием эквивалентного стан­дарта и позволяющие сравнивать важнейшие про­фессионально значимые качества, ранжируя их носителей;

3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны участников по измеряемым каче­ствам и использовать эту информацию для опре­деления карьеры и развития;

4) возможность понять индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы) участни­ков, используя стандартные процедуры вне при­вычного рабочего окружения;

. 5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии в управ­ленческих позициях.

Использование ЦОП имеет немалые преимуще­ства и для испытуемых. Им оно обеспечивает:

1) равные возможности для демонстрации своего по­тенциала к продвижению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействи­ем производственных результатов и отношений;

2) лучшее понимание своих должностных обязаннос­тей и необходимых для успеха качеств;

3) возможность выразить свои интересы, цели и ожи­дания в отношении карьеры в условиях, специаль­но созданных для эффективного использования информации;

4) получение объективной разносторонней самооцен­ки собственных профессиональных качеств, позна­ние своих сильных и слабых сторон и использова­ние их в целях саморазвития;

5) возможность привести в соответствие с реальнос­тью свои планы и ожидания, выработать адекват­ную индивидуальным и организационным возмож­ностям линию поведения.

Вместе с тем этот метод имеет и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки:

1) слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ЦОП: тестированию, группо­вым упражнениям, интервью, деловым играм;

2) демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравшего», суть, которого состоит в том., что участники, получившие отрицательные оценки и утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;

3) наблюдатели нередко находятся иод влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кан­дидатам, умеющим подать себя в выгодном свете; в то же время такие важные качества, как владе­ние собой, вежливая сдержанность и вниматель­ность оцениваются скорее отрицательно — как пас­сивность или недостаточная уверенность в себе;

4) значительная стоимость, большие организацион­ные и финансовые "затраты на проведение ЦОП.

Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточно сложна. В ней можно выде-

4 2 6

лить семь основных этапов :

1) подготовкапроекта: включает работу по определе­нию целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оценки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки; за­ключение договоров на проведение работы;

2) анализ деятельности и формулирование критери­ев оценки: позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, исследовать особенности деятельности оцениваемых сотрудни­ков, специфику организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, сформулировать список критериев оценки;

3) конструирование процедур оценки: направлено на определение релевантных, значимых для установ­ления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости;

4) разработка организацион}юго плана реализации программы, определяющего последовательность действий;

5) обучение представителей организации (наблюда­телей-оценщиков): направлено на отбор и специ­альную подготовку сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оце­нивающих участников конкретной программы ЦОП;

6) проведение центра оценки — практическое осу­ществление предусмотренных программой оценоч­ных процедур для сбора кадровой информации;

7) обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовка материалов для передачи заказчи­ку: на этом этапе по заранее установленным прави­лам и Процедурам подводятся итоги применения

ЦОП. Данные об испытуемых формализуются, сопо­ставляются и превращаются в полноценную инфор­мацию. Этап анализа результатов и подготовки ма­териалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, среди которых выделяются: первичная обработка результатов тестов и упражнений; пере­вод полученных результатов в индикаторы по крите­риям оценки; оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям; сопоставление бал­льных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балль­ной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки; содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формиро­вание общего заключения и рекомендации по даль­нейшему использованию и развитию; подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжированных списков, карт распределения пер­сонала и т.п.; создание индивидуального итогового заключения.

В ходе обработки информации проводится как ин­дивидуальная, так и групповая работа. Результаты тес­тов и упражнений оцениваются специалистами-психо­диагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-дело- вых качеств. Для повышения объективности оценок пси­ходиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке несколько специалистов одновременно, а затем сопоставлять полученные результаты. Первоначально результаты групповых упражнений («симуляций») обоб­щаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, ко­торые сопоставляют результаты поведенческой диагно­стики, уточняют увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение — обобщение результатов оценки по различным процедурам — составляется пу­тем группового обмена мнениями. В ходе общего об­суждения появляется возможность сопоставить прояв­ления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалиста­ми-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств ис­пытуемого, что может способствовать или препятство­вать его эффективной работе, вынести предположение о перспективах роста сотрудника в тех или иных обла­стях деятельности.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее ре­зультатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и состоит консультационная функция ЦОП, ко­торой, правда, заказчики и организаторы зачастую пре­небрегают, особенно в отношении кандидатов, не про­шедших отбор, что наносит заметный ущерб репугации эгого метода. Участникам же центров оценки, незави­симо от их результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому.

Общее или итоговое заключение обычно содер­жит следующие основные положения: общее заклю­чение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП; описание слабых и сильных сторон участника; предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по разви­тию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п.

Количество этапов подготовки и реализации цен­тров оценки персонала может изменяться в зависимо­сти от целей их проведения. Однако опыт показывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОП занимает от 1 до 4 недель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцени­ваемых), а обработка результатов и подготовка отче­тов — примерно месяц.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Центры оценки персонала:

  1. 8.3. Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала
  2. Глава 7. ТРЕНИНГИ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
  3. 15.1. Подготовка программы центра оценки
  4. 15. Центр оценки как технология кадровой работы
  5. 15.2. Реализация программы центра оценки
  6. Методы оценки персонала
  7. 8.2. Методы оценки персонала
  8. 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
  9. 6.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
  10. социологические методы оценки персонала
  11. 3.5. Оценка персонала
  12. 8.1. Сущность и этапы оценки персонала
  13. Проблемы и этапы оценки персонала
  14. КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
  15. 9.4. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
  16. 9.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  17. 3.2. Квалиметрический подход к периодической оценке персонала на отечественных предприятиях
  18. Тема 8. Деловая оценка персонала
  19. Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб
  20. ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ.Методы оценки управленческого персонала в организации