Центры оценки персонала

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необ­ходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную дея- тельность»423 .

Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциаль­ного или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. Таким обра­зом, суть метода заключается в том, чтобы создать ком­плекс упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые каче­ства.

Впервые попытка реализовать идеи метода ЦОП на практике — применительно к отбору кандидатов в офи­церскую школу — была осуществлена в Германии еще в 1915 г. Однако как специальная процедура кадровой работы центр оценки персонала был разработан и при­менен в американской компании AT&T -- «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специаль­ной исследовательской программы; в конце 50-х гг. XX в. ее активно стали использовать в США для оценки готовности индивида к управленческой деятельности. В 60 — 70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. XX в. метод ЦОП получил широкое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он — один из основных инструментов, исполь­зуемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы.

В своей первоначальной форме, центры оценки использовались исключительно для отбора (определе­ния соответствия кандидатов требованиям конкретной работы или сотрудников для продвижения в компа­нии), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребнос­тей в развитии. Основополагающей целью центра оценки является определение пригодности сотрудни­ка для работы или продвижения, а также предостав­ление руководству информации о том, что следует предпринять, дабы развить компетентность персона­ла в соответствии с требованиями компании и сложив­шегося бизнеса.

В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для:

1) отбора выпускников вузов или других лиц, впер­вые претендующих на занятие низшей руководя­щей должности.

2) оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руководителя по служебной лестни­це, его назначением на новую, обычно вышестоя­щую должность. В этом случае содержание и про­должительность оценки во многом зависят от уровня,

на который претендует кандидат, а также от слож­ности будущей работы;

3) определение пригодности кандидата к конкретной деятельности. Для этой цели обычно не требуются -сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя мно­гое здесь зависит от содержания предполагаемой работы;

4) диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершен­ствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недоста-

424

ющих качеств, обучения новым методам и т.п.

Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориенти­рованы на осуществление обучающей и тренинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: организаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адап­тироваться к меняющемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целеустремлен­ность, готовность к риску, общая и трудовая мотива­ция, самостоятельность и независимость, оригиналь­ность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоцио­нальный самоконтроль и т.п.

Вместе с тем метод ЦОП используется и для вы­полнения значительно более широкого круга функций управления персоналом, к которым относятся:

• отбор персонала;

• определение должностных требований;

■ выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определе­ние потенциала развития работника;

• формирование команд и рабочих групп;

» обучение, тренинг и развитие персонала;

• разрешение конфликтных ситуаций;

• проверка эффективности мероприятий по разви­тию персонала;

• развитие у испытуемых склонности к самопозна­нию, информирование их об уровне профессио­нальных знаний и навыков.

Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что этот метод обладает широ­ким спектром диагностических возможностей.

• специальные задания и упражнения, имитирую­щие типовые фрагменты деятельности (ситуации);

• индивидуальные и групповые формы работы, дис­куссию, презентацию и ролевую игру;

• структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.

Независимо от конкретных методик, типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре вида упражнений:

1) упражнение «Каждый за себя»: целый ряд проце­дур ЦОП представляет собой индивидуальные ис­пытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в каче­стве индивидуальных упражнений используются различные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать из­ложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения;

2) упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»), либо игра­ют взаимосвязанные роли (например, разбор жа­лобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных уп­ражнениях речь идет о выявлении коммуникатив­ных способностей участников;

3) индивидуальное выступление перед группой: в си­туативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выс­тупления, презентации и т.п.) группе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выра­жать свои мысли, способность убеждать других;

4) работа в группе: в упражнениях этого типа опре­деляется, кто из участников способен структури­ровать групповое поведение — организовать лю­дей и выработать совместное решение. Обычно это выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя; в играх на

проверку способности к кооперации; в играх с разделенными ролями и т.п.

В целом, формы применения ЦОП и его конкрет­но-специфическая организация (в том числе количе­ство и продолжительность оценочных процедур, чис­ленность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реа­лизацию и т.п.) зависят от целей, которых стремятся достичь посредством этого метода.

В зависимости от целей процедуры выделяют сле­дующие типы ЦОП.

Таблица 1

Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела устойчивую структу­ру. Как правило, центр оценки персонала имеет следу­ющие особенности:

♦ моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испы­туемого: осуществление такого рода игровой дея­тельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП;

♦ разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и дол­жности испытуемых, и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки, для каждой используе­мой программы в соответствии со спецификой ра­боты: иными словами, речь идет об оценке подго­товленности испытуемых к конкретной работе;

♦ оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, сто­ящих за ним;

♦ использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее перепроверять правиль­ность оценки и повышающее правильность и точ­ность полученных выводов;

♦ продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у уча­стника требуемого качества; для большей объек­тивности выводов наблюдение и оценка разведе­ны во времени;

♦ одновременная оценка испытуемых многими на­блюдателями по определенным правилам: каж­дый наблюдатель оценивает нескольких участни­ков, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результа­тов -- общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек. Одна часть наблю­дателей — специалисты-профессионалы (психо­логи), приглашенные извне, а другая — предста­вители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или будущие руково­дители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организа­ционные требования (организационную полити­ку, корпоративную культуру и пр.);

♦ одновременное участие в процедурах оценки груп­пы испытуемых (как правило, в стандартных цент­рах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организацион­но-иерархического уровня).

ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важней­шие из них -- уже рассмотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических воз­можностей. Если характеризовать главные достоинства использования ЦОП более42 5дифференцированно, то для организации они таковы425 :

1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные условия по­зволяют исключить искажающее влияние на оцен­ку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, проти­воречивости исполняемых ролей и функций и т.п.;

2) объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным ка­чествам с использованием эквивалентного стан­дарта и позволяющие сравнивать важнейшие про­фессионально значимые качества, ранжируя их носителей;

3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны участников по измеряемым каче­ствам и использовать эту информацию для опре­деления карьеры и развития;

4) возможность понять индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы) участни­ков, используя стандартные процедуры вне при­вычного рабочего окружения;

. 5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии в управ­ленческих позициях.

Использование ЦОП имеет немалые преимуще­ства и для испытуемых. Им оно обеспечивает:

1) равные возможности для демонстрации своего по­тенциала к продвижению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействи­ем производственных результатов и отношений;

2) лучшее понимание своих должностных обязаннос­тей и необходимых для успеха качеств;

3) возможность выразить свои интересы, цели и ожи­дания в отношении карьеры в условиях, специаль­но созданных для эффективного использования информации;

4) получение объективной разносторонней самооцен­ки собственных профессиональных качеств, позна­ние своих сильных и слабых сторон и использова­ние их в целях саморазвития;

5) возможность привести в соответствие с реальнос­тью свои планы и ожидания, выработать адекват­ную индивидуальным и организационным возмож­ностям линию поведения.

Вместе с тем этот метод имеет и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки:

1) слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ЦОП: тестированию, группо­вым упражнениям, интервью, деловым играм;

2) демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравшего», суть, которого состоит в том., что участники, получившие отрицательные оценки и утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;

3) наблюдатели нередко находятся иод влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кан­дидатам, умеющим подать себя в выгодном свете; в то же время такие важные качества, как владе­ние собой, вежливая сдержанность и вниматель­ность оцениваются скорее отрицательно — как пас­сивность или недостаточная уверенность в себе;

4) значительная стоимость, большие организацион­ные и финансовые "затраты на проведение ЦОП.

Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточно сложна. В ней можно выде-

4 2 6

лить семь основных этапов :

1) подготовкапроекта: включает работу по определе­нию целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оценки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки; за­ключение договоров на проведение работы;

2) анализ деятельности и формулирование критери­ев оценки: позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, исследовать особенности деятельности оцениваемых сотрудни­ков, специфику организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, сформулировать список критериев оценки;

3) конструирование процедур оценки: направлено на определение релевантных, значимых для установ­ления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости;

4) разработка организацион}юго плана реализации программы, определяющего последовательность действий;

5) обучение представителей организации (наблюда­телей-оценщиков): направлено на отбор и специ­альную подготовку сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оце­нивающих участников конкретной программы ЦОП;

6) проведение центра оценки — практическое осу­ществление предусмотренных программой оценоч­ных процедур для сбора кадровой информации;

7) обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовка материалов для передачи заказчи­ку: на этом этапе по заранее установленным прави­лам и Процедурам подводятся итоги применения

ЦОП. Данные об испытуемых формализуются, сопо­ставляются и превращаются в полноценную инфор­мацию. Этап анализа результатов и подготовки ма­териалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, среди которых выделяются: первичная обработка результатов тестов и упражнений; пере­вод полученных результатов в индикаторы по крите­риям оценки; оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям; сопоставление бал­льных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балль­ной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки; содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формиро­вание общего заключения и рекомендации по даль­нейшему использованию и развитию; подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжированных списков, карт распределения пер­сонала и т.п.; создание индивидуального итогового заключения.

В ходе обработки информации проводится как ин­дивидуальная, так и групповая работа. Результаты тес­тов и упражнений оцениваются специалистами-психо­диагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-дело- вых качеств. Для повышения объективности оценок пси­ходиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке несколько специалистов одновременно, а затем сопоставлять полученные результаты. Первоначально результаты групповых упражнений («симуляций») обоб­щаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, ко­торые сопоставляют результаты поведенческой диагно­стики, уточняют увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение — обобщение результатов оценки по различным процедурам — составляется пу­тем группового обмена мнениями. В ходе общего об­суждения появляется возможность сопоставить прояв­ления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалиста­ми-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств ис­пытуемого, что может способствовать или препятство­вать его эффективной работе, вынести предположение о перспективах роста сотрудника в тех или иных обла­стях деятельности.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее ре­зультатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и состоит консультационная функция ЦОП, ко­торой, правда, заказчики и организаторы зачастую пре­небрегают, особенно в отношении кандидатов, не про­шедших отбор, что наносит заметный ущерб репугации эгого метода. Участникам же центров оценки, незави­симо от их результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому.

Общее или итоговое заключение обычно содер­жит следующие основные положения: общее заклю­чение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП; описание слабых и сильных сторон участника; предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по разви­тию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п.

Количество этапов подготовки и реализации цен­тров оценки персонала может изменяться в зависимо­сти от целей их проведения. Однако опыт показывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОП занимает от 1 до 4 недель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцени­ваемых), а обработка результатов и подготовка отче­тов — примерно месяц.