4.4. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

Типология Г.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм - коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность — женственность.

Индивидуализм — коллективизм.

Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в орга низации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли

Таблица 4.1

Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации Параметры культуры Индивидуалистическая культура организации Коллективистская культура организации Вмешательство в личную жизнь Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел Влияние органи-зации на само-чувствие сотруд-ников Слабое Сильное Защита интересов Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы Сотрудники ожидают, что предприятие будет за щищать их интересы Функционирова - ние предприятия Индивидуальная иници атива каждого члена орга низации Чувство долга и лояль ность сотрудников Продвижение по службе Внутри или вне организа ции на основе компетен ции Исключительно внутри организации в соответ ствии со стажем Мотивация Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп. Руководство использует традиционные формы Социальные связи Дистанционность Сплоченность

начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.

Таблица 4.2 Параметры культуры Культура с высоким уровнем дистанции власти Культура с низким уровнем дистанции власти Частота выраже ния подчинен ными своего не согласия Низкая Высокая Предпочтение стиля управления Директивный Демократический Восприятие не-равенства Неравенство людей Неравенство ролей Отношение к ру-ководителям Подчиненные рассматри вают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа Подчиненные рассмат ривают свое высшее ру- ководство в качестве та - ких же, как они, людей Доступность ру-ководства Высшее руководство не-доступно Высшие руководители доступны Отношение к праву Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву В организации право пер - венствует по отношению к силе Структура орга-низации Многоуровневая, тенден ция к централизации Плоская, тенденция к децентрализации Размер управ-ленческого аппа рата Большое количество управляюще-контролирую щих сотрудников Управляющий состав ма-лочислен Дифференциация заработной платы Большая Достаточно небольшая Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти

Параметры культуры Культура с высоким уровнем дистанции власти Культура с низким уровнем дистанции власти Квалификация работников низшего уровня Низкая Высокая Статус рабочих и служащих «Белые воротнички» об-ладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками» Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Стремление к избежанию неопределенности.

Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

«Мужественность — женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминиру-

Таблица 4.3 Параметры культуры Культура с низким уровнем избегания неопределенности Культура с высоким уровнем избегания неопределенности Отношение ко времени Готовность персонала жить настоящим днем У работников большая тревога за будущее Предпочита-емый размер организации Работники предпочи тают небольшие орга низации Работники предпочитают круп- ные организации Возраст менеджеров среднего уровня Молодежь Средний и пожилой Мотивация на

достижение

цели Устойчивая Низкая Отношение к успеху Надежда на успех Боязнь неуспеха Готовность к риску Большая Слабая Предпочита-емый тип ка-рьеры Предпочтение управ-ленческой карьеры пе - ред карьерой специалиста Предпочтение карьеры специа листа перед карьерой управленца Квалификация руководителя Руководитель не явля ется специалистом в сфере управления Руководитель должен быть экс-пертом, специалистом в сфере управления Отношение к конфликтам Конфликт в организа ции рассматривается как естественное со стояние Конфликты в организации не-желательны Характеристика культур

с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Параметры культуры Культура с низким уровнем избегания неопределенности Культура с высоким уровнем избегания неопределенности Конкуренция между

работниками Нормальное и продук-тивное явление Соперничество не приветству ется Готовность к компромиссу с оппонента ми Высокая Низкая Готовность к неопределен-ности в работе Высокая Низкая

ющими ценностями в обществе считаются ассертивность, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях.

Согласно исследованиям Г.Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе.

Измерение «мужественности — женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Таким образом, рассмотренные параметры позволяют охарак теризовать организацию и выявить ведущий тип организационной культуры.

Таблица 4.4

Характеристика «мужской« и «женской» культуры организации Параметры культуры «Мужская» культура организации «Женская» культура организации Роль мужчины и женщины Мужчина должен зараба-тывать, женщина - вос-питывать детей Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может зани маться воспитанием детей Доминирование Мужчина должен доми-нировать в любой ситуа ции Различие между полами не влияет на занятие вла стных позиций Главная ценность Успех - единственное, что значимо в жизни Качество жизни Жизнь и работа Жить для работы Работаю, чтобы жить Что является важным Деньги и хорошие мате-риальные условия Мужчины и окружение Стремление Всегда быть лучшим Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других Отношение к свободе Независимость Солидарность Чувство Уважать тех, кто добился успеха Сочувствие неудачникам Принятие решений Логика Интуиция

На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм — коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобри -

тания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм; Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир ин дивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп - равленческий консалтинг, реклама).

Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологи и, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру орга низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор- пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

«Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Типология М. Бурке. Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Сравнительная характеристика представлена в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Типы организационной культуры М.Бурке Тип культуры Параметры культуры взаимодей ствие с внешней средой размер и структура организации мотивация персонала примечание 1. Культура «оранжереи» Не интере-суется

изменениями

внешней

среды Бюрократи-ческая система Персонал слабо мотивиро ван Характерна

для государ -

ственных

предприятий,

конформизм,

анонимность

отношений 2. Культура «собирателей колосков» Стратегия зависит от случая Мелкие и

средние

предприятия.

Структура

архаична,

функции

распылены Персонал слабо мотивиро ван Уважение к руководству — основа системы ценностей 3. Культура «огорода» Стремление сохранить доминирую-щие позиции на

традицион-ном рынке Пирамидальн ая

структура Низкая Используют испытанные в прошлом модели с вне сением в них минимума изменений 4. Культура «французс-кого сада» То же Крупные предприятия. Бюрок-ратическая система К людям от-носятся как к винтикам, необходимы м для функциониро вания системы Несколько из-мененный ва-риант «огоро да» (IBM)

Тип культуры Параметры культуры взаимодей-ствие с внешней средой размер и структура организации мотивация персонала примечание 5. Культура

«крупных

плантаций» Постоянное приспособ-ление к изменениям окружения Крупные предприя тия, имею щие 3-4 иерархичес ких уровня Степень мотивации достаточно высокая Поощряется

гибкость

персонала 6. Культура «лианы» Ориентация каждого работника на требования рынка Сокращен ный до минимума управлен-ческий аппарат Высокая Широкое использова ние инфор матики 7. Модель

«косяка

рыб» Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневрен ность Структура и поведение организации изменяются в соответ ствии с изменения ми рынка Высокая Особые требования к интеллекту-альной гибкости персонала 8. Культура

«кочующей

орхидеи» Исчерпав

возможности

одного

рынка,

переходят к

другому Неформаль-ная. Посто-янно

меняющаяся структура. Ограни ченное количество работников Относитель но низкая Цель - пред - пожить един - ственный в своем роде товар (рек- ламные аген - тства, кон - сультацион- ные фирмы)

Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организа

ции, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Таблицы 4.6

Типы культуры организации С. Ханди Парамет Культура Культура роли Культура Культура ры, опре власти задачи личности деляющие тип культуры Тип Небольшая Крупная Небольшая Небольшая органи организация, организация с организация с существую зации, зависит от механической органической щая для размер центрального структурой. структурой обслуживания источника Строгое (матричная и помощи власти. функцио структура) (адвокатские Жесткая нальное (АО, НИИ, конторы, иерархия распределе конструктор- консультаци (коммерция, ние ролей, ские фирмы) онные фирмы, финансы, специализи творческие малый рованные союзы) бизнес) участки координиру-ются звеном управления сверху Основа Сила ресур - Сила поло Силы Сила лично системы сов, сила жения. К силе специалиста, сти, сила личности личности эксперта. Дух специалиста. власти относятся с команды. Влияние неодобре Важнее распределя нием, сила командный, а ется поровну специалиста не индиви ценится в дуальный надлежащем результат месте. Влияние регулируется правилами и положениями

Парамет Культура Культура роли Культура Культура ры, опре власти задачи личности деляющие тип культуры Процесс Решения Формализо- Решения Формализа- принятия принимаются ванные принимаются ция и решений быстро в решения на групповом процедуры результате принимаются уровне отсутствуют баланса наверху влияний Контроль Централизо - Контроль и Контроль по Контроль и за ванный координация результатам иерархия не- исполне- контроль по осуществля- высшим возможны, за нием результатам ется звеном руковод- исключением через контро- сверху в ством. обоюдного леров соответствии Незначитель согласия с установлен- ный ежеднев- ными прави- ный контроль лами и не нарушает процедурами норм культу- ры Отноше- Привлекает Дает защи- Объединение Специалисты ние к людей, щенность, сотрудников и - одаренные, людям любящих возможность организации, яркие риск, склон- стать компе- раскрывает личности. ных к поли- тентным таланты Умеют тике. Часто специалис- личности, добиваться критерий том, поощ- поощряется личных целей продвижения ряется инициатива, по службе - исполни- формирование личная тельность команды преданность

Парамет- Культура Культура роли Культура Культура ры, опре- власти задачи личности деляющие тип культуры Тип Ориентация на Любит Координатор Может менедже- власть и безопасность компетентных оказывать ра результат, и предсказуе- исполнителей; некоторое любит риск, мость. Цели должен уметь давление на уверен в себе достигает с оценивать по личность, «толстоко- помощью результатам, контролируя жий» выполнения роли быть гибким, регулировать взаимоотно-шения ресурсы Степень Быстро Плохо Хорошо Хорошая адапта- реагирует на адаптируется адаптируется, ции к изменения в к изменени- так как для измене- окружающей ям, но решения задач ниям среде, но успешно быстро зависит от действует в меняется решений из стабильном состав групп и центра окружении каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы Параметры культуры и варианты ценностных ориентаций Параметры культуры Варианты ценностных ориентаций Восприятие личности Человек хороший В человеке есть хорошее и плохое Человек плохой Восприятие мира Человек доминирует над природой Гармония Подчинение природе Отношения между людьми Строятся индивидуально Строятся в группе латерально Строятся в группе иерархи чески Ведущий способ деятель ности Делать (важен результат) Контролировать (важен процесс) Существовать (все происхо дит спонтанно) Время Будущее Настоящее Прошлое Пространство Частное Смешанное Публичное По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в табл. 4.7, для измерения культурных различий Ф.Клукхон и Ф.Л.Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности.

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентаций по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?

Н. Адлер, используя данную типологию, провела сравнительный анализ особенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран (табл.4.8).

По мнению Н.Адлера, американцы традиционно рассматривают человека как совокупность добра и зла. Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улучшения через изменения. Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла (пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе существо (утопические теории общества). Общества, считающие человека добрым, имеют тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему вообще. Можно ли, придерживаясь той или иной тенденции, полагать, что человек может стать лучше? Общества и организации различаются по той степени, в которой они уверены, что взрослые люди могут изменяться, становиться лучше.

Американцы - индивидуалисты. Они ориентируются на личностные характеристики и достижения людей, ценят личное благосостояние выше группового. В противоположность этому представители группоориентированных обществ считают благополучие группы более важным, чем личное благосостояние. Сравнение американской и противоположной организационной культуры Параметры культуры Американская культура Контрастная культура Природа человека Смесь добра и зла. Изменение возможно. Подчеркивается значение тренинга и развития; необходимо дать человеку возможность на учиться работать Человек хороший

Изменение г Подчеркивается значен ствия; необходимо выб века на рабочее место и нится Человек плохой

ІЄВОЗМОЖНО

ие отбора и соответ- эать правильного чело- не ждать, что он изме- Отношение человека к природе Человек доминирует над природой. Политичес кие решения принимаются в пользу того, чтобы использовать природу для удовлетворения потребностей людей, т. е. строить дамбы, дороги И Т. д. Гармония с природой

Политические решения того, чтобы сохранить і Подчинение природой

принимаются в пользу ірироду Отношение человека к другим людям Индивидуализм

Менеджер по персоналу ориентируется на ака демические и трудовые достижения кандидатов при подборе кадров. Решения принимаются индивидуально Группа (иерархическая или латеральная) Менеджер по персоналу ориентируется на род ственные и иные связи кандидата при подборе кадров.

Решения принимаются в группе 00 00

п

Контрастная культура

Параметры культуры

Американская культура

Делать

Ведущий способ активности

Сотрудники много работают для достижения целей; сотрудники максимизируют работу

Существовать

Контролировать

Сотрудники работают лишь столько, сколько необходимо для выживания; сотрудники мини-мизируют работу

Частное

Концепция пространства

Руководитель проводит важную встречу в боль шой комнате, за закрытыми дверьми, ему по могает секретарь, не допускающий перебива ющих реплик

Публичное

Руководитель проводит важную встречу в ком нате средних размеров, двери постоянно откры вают сотрудники и посетители, перебивая ра боту

Будушее/настояшее

Ориентация во времени

Политические заявления относятся к 5-, 10-, 15- и 20-летним целям; внимание фокусируется на сегодняшнем дне; инновации, гибкость динамика; особое значение придается измене нию будущего

Прошлое

Настоящее

Политические заявления этого года отражают политические заявления 10-летней давности; компании опираются на традиции, которые они использовали в прошлом, для достижения будущего Доминирующий способ деятельности американцев - действие. Для них важно получение результата, работа в соответствии с измеримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мотивации служащих: содействие продвижению по службе, повышение, премии и другие формы общественного признания.

Для других культур характерно позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно; для людей важно освобождение, избавление от забот, деятельность по желанию, работа в течение и для текущего момента. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят; они не будут работать только для получения будущей награды.

Представители культуры, ориентированной на результат дея - тельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни большего. Представители культуры, ориентированной на существование, более пассивны, они ждут, что произойдет в жизни, получая новый опыт.

Общества и культуры по-разному используют время. Одни ориентируются на прошлое, другие на настоящее или будущее. Ориентированные на прошлое культуры полагают, что планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, что инновации и изменения оправданы, только если они соответствуют прошлому опыту. В противоположность этому ориентируемые на будущее культуры полагают, что они должны рассматривать планы в соответствии с проектируемой будущей пользой, прибылью, и меньше учитывают прошлые социальные или организационные обычаи и традиции. В отличие от большинства североамериканцев многие европейцы ориентированы на прошлое. Они полагают, что сохранение истории и продолжение прошлых традиций очень важно.

Таким образом, культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Со - стоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точки бытия».

В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение корпоративной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов — членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности. Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.