<<
>>

Типология и функции лидерства

Очевидно, что организация не может успешно осу­ществлять свои функции, если у нее нет эффективного руководства. Существенным компонентом организаци­онного руководства является лидерство. Будучи фор­мой организационного поведения, связанной с реали­зацией власти, лидерство обусловливается признанием права властвовать подчиненными (легитимность влас­ти) и особыми деловыми, личностными, моральными или другими качествами руководителя.
Так, по мнению Д. Макгрегора, исполнение подчиненными распоряже­ний руководителя связано только с признанием за ним особых лидерских качеств или свойств (таких, напри­мер, как умение ставить новые цели, предлагать пути и способы их достижения и т. п.).

Лидерство — понятие это более узкое, чем управле­ние. По мнению А. Файли, Р. Хауса и С. Керра, различие между руководством и лидерством состоит в следующем: ((управление (руководство) можно определить как ум­ственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные зада­чи. Лидерство же является процессом, с помощью кото­рого одно лицо оказывает влияние на членов группы»213. Таким образом, можно утверждать, что управляющий становится во главе организации в результате намерен­ного действия формальной организации — делегирова­ния полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а в результате фактического признания подчиненными права властвовать в деловой сфере. Ли­дерство имеет место в тех случаях, когда один член группы изменяет побуждения или компетенцию дру­гих членов группы. Это означает, что оно предполагает использование во взаимоотношениях влияния лидера. Кроме того, лидер должен быть способен влиять на дей­ствия и характер деятельности своих подчиненных, ис­пользуя непринудительные формы влияния.

Различие между лидерами и менеджерами (формаль­ными руководителями) достаточно четко охарактеризовал

профессор Гарвардской школы бизнеса А. Залезник, кото­рый утверждал, что лидеры терпимо относятся к хаосу и отсутствию структуры и готовы держать ответ в ситуаци­ях неопределенности. Менеджеры (руководители) доби­ваются порядка и контроля и стремятся избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл214.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

♦ каналу авторитета (члены группы признают пре­имущество лидера перед другими в силу его поло­жения, опыта, мастерства, образования и.т. д.);

♦ каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Как правило, члены группы воспринимают лидера на основе четырех возможных моделей:

1. один из нас (предполагается, что образ жизни ли­дера идентичен образу жизни любого члена соци­альной группы. Лидер, как и все, радуется, пере­живает, негодует и страдает; жизнь приносит ему и приятное, и неприятное);

2. лучший из нас (имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как про­фессионал. В связи с этим поведение лидера ста­новится предметом подражания);

3. воплощение добродетелей (считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм мора­ли. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать);

4.

оправдание наших ожиданий (люди надеются на постоянство поведенческих установок лидера неза­висимо от меняющейся среды. Они хотят, чтобы ли­дер всегда был верен слову, не допускал отклоне­ний от одобренного группой курса поведения).

Учитывая задачи настоящего издания, первосте­пенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) — человек, который является лидером и одновременно эффективно управ­ляет своими подчиненными с тем, чтобы они выполня­ли работу, порученную организации. Становясь лиде­ром, такой руководитель реализует управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального, и лидерство оказывается «вкрапленным» в систему управления по трем направлениям215:

а) организация и коррекция деятельности работников (постановка ясных целей; координация усилий; очер­чивание результатов; выполнение роли ведущего);

б) мотивирование деятельности подчиненных («во­одушевление» целенаправленного поведения; удов­летворение индивидуальных и групповых потреб­ностей; вселение уверенности; увлечение людей своим примером; создание групповой синергии (систематического эффекта, связанного с тем, что система как целостность всегда характеризуется набором свойств, превышающим сумму свойств отдельных ее элементов216);

в) обеспечение представительства группы (представ­ление интересов группы за ее пределами; поддер­жание равновесия между внутренними и внешни­ми потребностями группы; определение перспектив развития группы).

Возникает вопрос: как должен вести себя руководи­тель, чтобы стать эффективным лидером? Какие сред­ства влияния и стили поведения являются наиболее эффективными для направления усилий людей на дос­тижение целей организации? Значимость ответов на поставленные вопросы опосредует тот факт, что пробле­ма лидерства в организации занимает большое место в исследованиях организационного поведения в западной и особенно американской поведенческой науке. В спе­циальной литературе выделяют три подхода к исследо­ванию этого феномена: теория личностных черт (или подход с позиции личных качеств); поведенческий под­ход к исследованию лидерства; ситуационная теория лидерства217.

Подход с позиции личных качеств, иногда имену­емый также теорией «великих людей», доминировал в 40-х гг. XX века и исходил из представлений, согласно которым все успешные руководители обладают универ­сальным «набором» личностных (умственных, физичес­ких, моральных) качеств, отличающих их от других людей. Ранние исследования, проводимые в рамках этого подхода, ставили своей целью выявить эти свой­ства с тем, чтобы в конечном счете люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым стано­виться эффективными руководителями.

Наибольшее развитие данный взгляд на феномен 548 организационного лидерства получил в концепции

О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения опреде­ленной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей призваны быть лидерами, а во-вто­рых, большинство из них стремится к тому, чтобы ими руководили. Основное внимание Тид сосредоточил на качествах лидера как основной переменной, опреде­ляющей его поведение: физической и эмоциональной' выносливости, понимании назначения и целей деятель­ности организации, энтузиазме, дружелюбии и привя­занности, порядочности, способности вызывать дове­рие у других людей.

Однако несмотря на сотни проведенных исследова­ний, сторонники этого подхода так и не пришли к едино­му мнению о наборе качеств, которые непременно отли­чают успешного лидера. В 1948 г. Р. Стогдилл провел комплексный обзор исследований в области лидерства, в котором отметил, что изучение личных качеств продол­жает давать противоречивые результаты. Он также за­метил, что, хотя некоторые черты характера действитель­но присущи всем успешным лидерам, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные лич­ные характеристики, иными словами феномен лидерства следует описывать как результат действия нескольких по­стоянно изменяющихся переменных. В частности, Стог- дилл обратил внимание на такие взаимодополняющие друг друга переменные, как внимание к подчиненным (поддержание дружеских отношений в коллективе, дос­тижение общих целей, признание индивидуального вкла­да каждого участника совместной деятельности) и «вве­дение в структуру» (решение поставленных задач, планирование, контроль и т. п.).

В конце 1940-х гг. была выдвинута гипотеза, соглас­но которой действия личности могут свидетельствовать об эффективности этой личности как лидера. Вместо поиска характерных черт исследователи обратили вни­мание на изучение поведения лидера. Формирование поведенческого (бихевиористского) подхода было свя­зано с работами представителей школы человеческих отношений, которые создали основу для классификации стилей руководства или стилей поведения — индиви­дуальных особенностей (манер) поведения руководите­лей, характеризующих вариативность исполнения ими формальных должностных ролей.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по от­ношению к подчиненным. Методологические основы исследований в этой области были заложены К. Леви- ном, который при изучении феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экс­периментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, автори­тарный и демократический (промежуточный).

Либеральныйруководитель дает своим подчиненным почти полную свободу в определении собственных це­лей и контроле за работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной влас­ти руководителя: руководитель определяет все страте­гии группы; никаких полномочий группе не делегиру­ется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управле­нии; ответственность не концентрируется, а распреде­ляется. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения боль­шего объема работы, чем демократичное. Однако на дру­гой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсут­ствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно — более за­висимое и покорное поведение. Исследование К. Леви­на дало основу для поисков оптимального стиля руко­водства в организации, обеспечивающего одновременно высокую производительность труда и высокую же сте­пень удовлетворенности им.

Поведенческий подход получил развитие в рабо­тах специалистов университета штата Огайо, а также в моделях Р. Блэйка и Дж. Моутон. Вклад этого подхода в развитие теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Одну из первых классификаций, построенную на основе выявления степени участия ра­ботника в принятии решений и дистанцированное™ руководителя от подчиненных, предложил Д. Макгре- ГОр218( который свел все разнообразие моделей к двум противоположным стилям организации и управления: авторитарному, получившему название теории «X», и демократическому, получившему наименование теории 550«У» (т. н. биполярная теория стилей управления '9).

В основу биполярности модели было заложено различе­ние по способу получения заданий, степени свободы в методах и сроках их выполнения,, ресурсам, передан­ным исполнителю, методам контроля за исполнением, степени включенности исполнителя в процесс приня­тия работы, решений, формализации отношений руко­водитель— подчиненный и т. п.

Примером другой- популярной классификации, сформулированной на том же основании, является ти­пология стилей Р. Лайкерта220, который разработал свою систему, сравнивая в различных организациях группы с высокой и низкой производительностью тру­да. Использовав биполярную теорию стилей управле­ния, он дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убы­вание авторитарности (сосредоточенности на работе) и нарастание либерализма (сосредоточенности на ч22е1- ловеке) вплоть до почти полного размывания власти221.

Среди программ по исследованию вопроса лидер­ства, инициированных после Второй мировой войны, наиболее значимой оказалась программа, проводимая на базе университета штата Огайо группой исследова­телей под руководством Э. Флейшмана и его коллег. В результате возникла т. н. двухфакторная теория ли­дерства, над созданием которой работали А. Корман, А. Хальпин, Д. Хеллригаль и Дж. Слокам222.

Согласно этой системе, поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: формирова­ние структуры и внимание к подчиненным. Формиро­вание структуры — это действия лидера, направлен - ные на структуризацию производственных заданий и обязанностей ведомых. Структура подразумевает та­кое поведение, когда руководитель планирует и орга­низует деятельность группы, свои взаимоотношения с ней, стремится установить надежные связи между со­трудниками для выполнения заданий. Сам же лидер ос­тается вне этих взаимоотношений и фокусирует свое внимание на выполнении задания. Внимание к подчи­ненным или участие (действия лидера, свидетельству­ющие о заботливом отношении к ведомым в группе) предполагает установление тесных дружеских связей между лидером и его подчиненными, а также непос­редственное участие последних в выполнении задания. В ходе исследований было выявлено, что люди могут проявлять разную степень внимания к подчиненным и структурированию проблем. Таким образом, возника­ло четыре возможных комбинации вышеназванных эле­ментов в руководстве. В дальнейшем исследователи пришли к выводу относительно сложности поддержа­ния соответствия между двумя вышеупомянутыми кри­териями. Лидеры, читавшие самым важным формиро­вание структуры, получали высокую оценку со стороны их руководителей, но вызывали недовольство у своих подчиненных. Чем больше лидер заботился об установ­лении дружеских взаимоотношений с подчиненными, тем ниже был его рейтинг и абсентеизм.

Концепция подхода к анализу эффективности ру­ководства по двум критериям, разработанная в уни­верситете штата Огайо, была модифицирована Робер­том Блэйком и Джейн Моутон, которые построили управленческую решетку (схему), включавшую 5 ос­новных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжировала «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось— «заботу о производстве». Стиль руководства определялся соотношением этих критериев. Блэйк и Моутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки, как:

1.1 — обедненное управление — (низкая степень уче­та интересов людей и низкая степень учета инте­ресов производства). Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производ­ственных результатов достаточно для сохранения членства в организации;

1.9— управление в духе загородного клуба (высокая степень учета интересов людей и низкая — инте­ресов производства). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9.1 — власть— подчинение (высокая степень учета интересов производства и низкая — интересов лю­дей). Руководитель очень заботится об эффектив­ности выполняемой работы, но практически не обращает внимания на моральный настрой подчи­ненных;

5.5 — организация. Руководитель достигает приемле­мого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем;

9.9 — команда (групповое/организационное управ­ление) (высокая степень учета интересов произ­водства, сопровождаемая и высокой степенью учета интересов людей). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, ру­ководители руководитель добивается того, что-под- чиненные сознательно приобщаются к целям орга­низации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность, т. е. произ­водственные успехи обусловлены наличием пре­данных своей работе людей)223.

Несмотря на то, что поведенческий подход, несом­ненно, продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, же­лающего побудить людей к достижению целей органи­зации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения о существовании какого-то одного оптимального стиля руководства. Полученные в ходе многочисленных исследований данные послужи­ли основой для разработки программ подготовки лиде­ров. К работе привлекались специалисты, ученые, ис­следователи, консультанты, которые изучали различные организации, функционирующие в разных областях человеческой деятельности. Однако никто так и не смог установить четкую связь между эффективностью лиде­ра и основными чертами его поведения, с одной сторо­ны, и эффективностью производства и удовлетворени­ем от выполненной работы — с другой.

Это означало, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руко­водстве, как и в реализации управленческих функций, эффективный руководитель должен анализировать си­туацию, дабы определить соответствующий ей курс дей­ствий. Поэтому постепенно теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.

Таким образом, третий подход к исследованию орга­низационного лидерства и руководства был связан с использованием ситуационной методологии224 (отсюда и его название — ситуационный подход) и основывался на принципиальном отказе от поиска единственно вер­ного стиля лидерства и рассмотрении последнего в кон­тексте совокупности условий, в которых протекает де­ятельность лидера, и типа решаемых им задач225. В конце 1950-х годов А. Бевелас сформировал тезисы, заложив­шие основу ситуационного подхода к изучению феНоме-

226

на организационного лидерства :

♦ уникальность любой отдельно взятой организаци­онной структуры вынуждает учитывать ситуаци­онные факторы, влияющие на поведение лидера;

♦ в случае изменения ситуации невозможно опреде­лить, какие качества лидера будут оптимальными и т. д.

В связи с признанием важности ситуационных факторов исследования в данной области стали при­нимать все более систематический характер: появились вероятностные модели (Ф. Фидлер); представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лиде­ров к условиям постоянно меняющейся среды получи­ли развитие в работах В. Врума, Ф. Йеттона, Р. Хауса, Г. Митчела и др.227

Объем и задачи настоящего издания не позволяют нам детально рассмотреть и проанализировать все (или хотя бы большую часть) теорий, разработанных в рам­ках ситуационного подхода. Мы остановимся на трех основных моделях лидерства, дающих представление о сути этого подхода.

Одна из версий ситуационного подхода приме­нительно к изучению организационного лидерства была разработана Фредом Фидлером, предприняв­шим попытку определить эффективность лидерства, основывающуюся на взаимодействии между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. В ходе ис­следований Фидлер выявил три фактора, влияющих на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами кол­лектива (подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководите­лю и привлекательность личности руководителя для исполнителей). Таким образом, этот ситуационный фактор обусловливает возможность приятия или неприятия лидера данной группой.

2. Структура задачи (подразумевает привычность за­дачи, четкость ее формулировки и структуризации). Здесь следует учитывать следующие составляющие: ясность цели (степень, с которой люди, выполняю­щие работу, знают ее цель и связанные с ней обя­занности); множественность траекторий достиже­ния цели (степень, с которой рабочие проблемы допускают многообразные процедуры решения); ве- рифицируемость решения (степень, с которой мож­но проверить «правильность» решений путем обра­щения к авторитетному мнению, логической проце­дуре или обратной связи); специфичность решения (степень вариантности правильных решений).

3. Должностные полномочия (объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, оказываемой руководи­телю формальной организацией). Чтобы определить позицию власти 2л28идера, следует ответить на сле­дующие вопросы228: 1) Может ли начальник ори­ентировать своего подчиненного на поощрение или наказание? Может ли начальник наказывать или поощрять подчиненного? Может ли начальник рекомендовать своих подчиненных для продвиже­ния по служебной лестнице и т. п.

Рассматривая лидерство как взаимодействие меж­ду властью и влиянием, модель пытается ответить на два основных вопроса:

1. До какой степени данная ситуация обеспечивает лидера властью и влиянием, необходимыми для осуществления эффективного руководства, или насколько благоприятны ситуационные факторы?

2. До какой степени лидер может предсказать эффек­тивность своего стиля поведения и влияние его на поведение окружающих?

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соот- . ветствует свой стиль руководства, стиль того или ино­го руководителя остается в целом неизменным. По­скольку он исходит из предположения о том, что человек не может приспособить свой стиль руководства к си­туации* он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что приведет, в свою очередь, к высокой производительности и удов­летворенности подчиненных.

Автора вероятностной модели интересовал вопрос о том, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее пред­почтительного сотрудника / коллеги (НПК), стремясь выделить два типа руководства: 1) жесткий контроль и направление действий; 2) пассивное координирование, и провел опрос. Суммарное количество очков, которые возможно было набрать, колебалось от 18 до 144. Тот, кто

набрал 64 очка и более, являлся лидером, который может работать с трудными коллективами: такой человек пони­мал трудности и требования других, его можно было рассматривать как лидера, ориентированного на нужды людей и уделяющего внимание взаимоотношениям меж­ду ними. Тот, кто набрал 57 очков или менее, обладал низкой способностью руководить людьми. При этом по­добный лидер рассматривал возможность сотрудниче­ства как крайне нежелательную меру. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствовало сме­шанному типу руководителя.

По фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (то есть дающие сравнительно благо­желательное описание НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимо­помощи, а кто имеет низкий рейтинг (описывают НПК в неблагоприятной манере) — сосредоточиваются на зада­че и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллек­тива могут быть хорошими и плохими, задача — структу­рирована и не структурирована, а должностные полно­мочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства (см. рис. 11.7).

Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем и подчиненны­ми хорошие, задача структурирована, а должностные полномочия руководителя сильные (1); взаимоотношения хорошие, задача структурирована, а полномочия слабые (2); взаимоотношения хорошие, задача не структуриро­вана, а должностные полномочия сильные (3); взаимоот­ношения между руководителем и подчиненными плохие, задача не структурирована, а должностные полномочия слабые (8). В то время как руководители, ориентирован­ные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6 (т.е. в тех случаях, когда взаимоотно­шения между руководителем и подчиненными хорошие, задача не структурирована, должностные полномочия ру­ководителя слабые (4); взаимоотношения плохие, задача структурирована, должностные полномочия сильные (5); взаимоотношения плохие, задача структурирована, а полномочия слабые (6)). В ситуации 7 (взаимоотношения плохие;, задача не структурирована, должностные полно­мочия сильные) хорошо работать могут как те, так и дру- 550 гие руководители. Из восьми потенциальных ситуаций

Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Ллокие Плохи» Плохие

Структурмроят*- ность работы: І I

Лидером, сіривнтнрсвадннн на отношения
благоприятнаї ситуация
Эффективность двигается:
высокий НПР|

Высокий Високая Низкая Низкая Высок» высокая Низкая Низкая

Должностная Сильная Слабея Сильная Слабея Сильная Слабая Сильная Слабая

полиция лидере;

'О о о о о о о о

ЛщарОм, ориентированным

на работу

Блэгопряятс» тяие ситуации;
ІЇМ /

ТУ

(низкий НПР)

\ Наминве / благоприятная

У СИГ, - й

Рм11'.7. ' Континуум ситуационной модели лидерства ФидЛера

первая является наиболее благоприятной для руководи­теля. В противоположность этому, ситуация 8 — наиме­нее благоприятна, поскольку должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована.

Фидлер рекомендует лидерам предпринимать раз­личные меры, чтобы сложившаяся ситуация стала бо­лее благоприятной. В таблице 1 представлены некото­рые его предложения, направленные на изменение определенных ситуаций.

Как и все другие модели, модель Ф. Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков, которые считали, в частно­сти, что объем экспериментального материала, на осно­вании которого было выполнено исследование, являлся недостаточным. Во-вторых, Фидлера часто упрекали в довольно низкой степени корректности формулировки вопросов анкет и, следовательно, в сомнительной досто­верности ответов. В-третьих, значения переменных, пред­ставленных автором, были не всегда ясны.

Конструктивная критика не означала, однако, что вероятностная модель оказалась абсолютно бесполез- 557

Таблица 1

Изменения отношений между лидерами и его подчиненными

1. Проводите больше пли меньше времени в неформальной обстановке со своими подчиненными.

2. Запрашивайте нужных людей для работы в вашей «руппе.

3. Избавляйтесь от тех сотрудников, с которыми трудно иметь дело.

4. Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе вашей группы.

5. Улучшайте моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной работы.

Изменение структуры задачи

ЕСЛИ ВЫ хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать следующее:

1. Просите руководителя даль вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте

ею выполнения.

2, При разработке этапов выполнения задания приглашайте к сотрудничеству всех подчиненных.

Если Вы хотите иметь более детальный план работы, то Вам можно посоветовать действовать следующим образом:

1 Просите руководителя дать Вам более структурированного задание или детальные инструкции.

2. Разделяйте задание на мелкие этапы подзаданий, которые могут быть _____________ высоко структурированными.

Изменение власти руководителя

Для усиления Вашей властной позиции действуй ге следующим образом:

3. С помощью организационных мероприятий неустанно показывайте своим подчиненным, кто есть босс.

4. Вы должны быть уверены, что Вы в курсе всех событий в коллективе. Для ослабления Вашей властной позиции действуйте следующим образом:

Приглашайте всех своих подчиненных для составления плана работ и принятия решений. 2. Позвольте своим подчиненным пользоваться большей властью.

ной для практики управления. Определив, что ориен­тированный на задачу стиль руководства больше всего соответствует наиболее или наименее благоприятным ситуациям, а стиль, ориентированный на человека лучше проявит себя в умеренно благоприятных ситу­ациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуаци­онного подхода к управлению. Поведение лидера ста­ло предметом обсуждения в самых широких научных кругах. В связи с этим вклад Фидлера в этой области неоспорим.

Еще одна ситуационная модель лидерства была раз­работана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. В их __0 подходе, получившем название «путь-цель» акцент де- 558 лается на вариативности способов достижения цели.

Согласно этой теории, успех лидерства зависит от уме­ния руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятель­ности: лидер должен оказывать влияние на понимание и восприятие подчиненными поставленной задачи, а так­же определять пути к достижению цели. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воз­действию, которое поведение руководителя оказывает на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Так, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздей­ствуя на пути достижения этих целей.

Теория предполагает наличие двух положений:

1) поведение лидера эффективно в той степени, в которой подчиненные воспринимают его как ис­точник непосредственного или как инструмент будущего удовлетворения их потребностей;

2) поведение лидера мотивирует в той степени, в кото­рой он ставит удовлетворение запросов подчиненных в зависимость от высокой результативности и вносит дополнительные рекомендации, четкие указания и поощрения, необходимые для ее достижения.

Поначалу модель предлагала два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Первый аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения. Второй аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Стиль поддержки мы встречаем обычно у друже­любного и простого в обращении руководителя, кото­рый беспокоится о статусе, благополучии и потребно­стях подчиненных. Такой руководитель старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и про­стоту обращения.

Инструментальный стиль руководства проявляет­ся в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, чего и как нужно де­лать, тем самым делая роль руководителя группы, по­нятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандар­ты исполнения, просит подчиненных придерживаться разработанных правил и процедур.

Позже в схему были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), ха- растеризуется тем, что руководитель делится со свои­ми подчиненными имеющейся у него информацией и и использует их идеи и предложения для принятия решений. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными достаточно напряженное цели, ожиданием того, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повы­шать уровень индивидуальной выработки. Хотя руко­водитель и стремится добиться высокой производитель­ности, он или она стараются одновременно вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситу­ационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая по­требность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Однако, если у под­чиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ин­струментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевио- ристы называют эту характеристику «пунктом контро­ля». В своей основе пункт контроля относится к степе­ни уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Инди­виды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, под­разумевающий участие подчиненных в принятии ре­шений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событи­ями распоряжается судьба или фортуна, предпочита­ют авторитарный или инструментальный стиль.

Анализируя модель достижения цели в позитивном плане, следует признать, что она представляет собой усовершенствование теорий характерных особенностей (черт) лидера и личностно-поведенческих концепций. Кроме того, этот подход учитывает в ходе анализа пове­дения руководителя и его результатов в виде удовлетво­ренности работой и эффективности труда как ситуаци­онные факторы, так и индивидуальные различия.

ПОЛЬ Херси И Кен Бланшар разработали ситуаци­онную теорию лидерства, названную ими «теорией жизненного цикла». Согласно этой теории, самые эф­фективность стиля лидерства зависит от «зрелости» ис­полнителей. При этом под зрелостью отдельных лиц и групп подразумевается способность нести ответствен­ность за свое поведение, желание достигнуть постав­ленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Важно иметь в виду два типа зрелости — производ­ственную и психологическую. Индивид с высокой производственной готовностью обладает знаниями и способностью выполнять работу без контроля и руко­водства со стороны менеджера. Индивид с высокой психологической готовностью обладает самомотиваци­ей и желанием выполнять высококачественную рабо­ту и тоже не слишком нуждается в прямом контроле над собой.

Соответственно в зависимости от относительной зрелости лица или группы руководитель может менять и свое поведение: он определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответ­ственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

В научной литературе принято выделять четыре стиля лидерства,1 которые соответствуют конкретному уровню зрелости1 исполнителей: давать указания, «про­давать», участвовать, делегировать (см. рис. 11.8).

Первый стиль требует, чтобы руководитель соче­тал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль на­зывается «давать указания». Он годится для подчинен­ных с низким уровнем зрелости, которые либо не хо­тят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руковод­ство и строгий контроль.

Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ори­ентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуа­ции подчиненные хотят быть ответственными, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать подчиненным конкретные инструкции относительно того, что и как

лидерскии стиль
' У^ждчпіщ їй

S2 11 І

/ 1 /V //

г

S3

« JJ

J^^ ' Деле»*

1ру*ои«ий V 31

і работы ■

f^pwtTMeHocrb ) умеренна«

МЛ

ЗРЕЛОСТЬ ПОСПЕЛОВА ТЕЛ Е И



работ,

I т 4 ____

■т* [вот»««»

І пай отснйіМ

J__ 2­в -О

І 1ЧМІЙ СРП

™ I- 4

![ обычно

Желают

К дрстатсрч- ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ

ГК^ЦИОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ

Рис. 11.8. Ситуационная модель лидерства Херси—Бланшара

надо делать. В то же время руководитель поддержива­ет их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные мо­гут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентиро­ванности на задачу и высокую степень— на человечес­кие отношения, самым подходящим будет стиль, осно­ванный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выпол­нять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причаст­ность к выполнению данной задачи. Руководители мо­гут повысить мотивацию и причастность своих подчи­ненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая указаний. В сущности, руководитель и под­чиненные принимают решения вместе, и это способ­ствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль — характеризуется высокой сте­пенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и мо­гут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководи­теля может сочетать низкую степень ориентированно­сти на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В ре­зультате руководитель позволяет подчиненным дей­ствовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указа­ния, ибо они способны делать все это по отношению друг к другу сами.

Хотя многих менеджеров и привлекает эта модель (ее считают практичной, содержательной и пригодной для учебных целей), к ней имеются некоторые серьез­ные вопросы, на которые пока нет ответов (наиболее су­щественный из них— работает ли она на практике). Спустя 20 лет после ее разработки, модель прошла лишь весьма ограниченную проверку. Даже ее создатели не сумели представить доказательства того, что она позво­ляет делать прогнозы, и не смогли ответить на вопрос, какой стиль является наиболее предпочтительным.

Подводя ЫТОБЫ нашего обсуждения, отметим, что рассмотренные нами модели имеют ряд сходств и разли­чий. Они сходны в том, что: 1) фокусируют внимание на динамике лидерства; 2) стимулируют его изучение; 3) противоречивы из-за проблем в области измерений и оценок, а также недостаточного количества проведенных исследований. Вместе с тем различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого под­хода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, ру­ководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, по­требности, полномочия и качество информации. Руково­дитель, который хочет работать как можно более эффек­тивно, получить от подчйненых все, что можно, не может позволить себе применять на протяжении всей своей карьеры какой-то один стиль руководства. Поэтому эф­фективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Типология и функции лидерства:

  1. 2. Типология и функции политического лидерства
  2. 17.3. Типология политического лидерства
  3. 61. Типы и функции политического лидерства
  4. Функции лидерства в команде
  5. (1)-функция и лидерство
  6. 3. Политическое лидерство: природа, функции, типы и стили.
  7. 20.2. Типология и функции политического конфликта
  8. 1.3. Типология н функции институтов
  9. РЫНОК: СОДЕРЖАНИЕ, ФУНКЦИИ И ТИПОЛОГИЯ
  10. Глава 3. РЫНОК: СОДЕРЖАНИЕ, ФУНКЦИИ И ТИПОЛОГИЯ 1.
  11. ЛИДЕРСТВО
  12. Лидерство в международных компаниях
  13. 6. Лидерство в малой группе
  14. 1.3. Лидерство и власть
  15. 17.1. Лидерство как политический феномен