<<
>>

Теоретические подкцы к управлении персоналом

Обращаясь к опыту развитых стран Запада пер­вой половины XX века, обычно говорят о двух основ­ных подходах в работе с персоналом:

♦ доктрине научного управления, или научной орга­низации труда, — акцентировавшей внимание на использовании методов оптимизации организаци­онных, технических и социальных компонентов производственных систем;

♦ доктрине человеческих отношений — стремив­шейся раскрыть значение морально-психологичес­ких и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала орга­низаций.

Гораздо сложнее обстоят дела с классификацией подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX века: появление множества школ (в том числе национальных) «кадрового менеджмента», взаимный обмен опытом делают однозначную класси­фикацию этих подходов весьма сомнительной. Скорее, речь может идти о «парадигмальной направленности» доминирующих концептуальных схем управленческо­го мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвес­тирование в человеческий капитал, многофункциональ­ные рабочие и управленческие команды — вот лишь некоторые примеры изменений, произошедших в сфе­ре управления людскими ресурсами организаций 08. Социальное и культурное творчество самих работни­ков, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, прояс- ненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответ­ственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индиви­дуального и группового потенциалов привели к появле­нию в кадровом менеджменте 80 — 90 гг. XX века нового подхода, получившего название «командный менедж­мент» (в английском варианте— team management).

Как однаиз форм коллективного управления, команд­ный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управ­ленческих команд основан на процессе делегирова­ния полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на пе­рераспределении ответственности. В успешных уп­равленческих группах выработка и принятие реше­ний осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном слу­чае необходимый совет.

Командой называют небольшую группу людей (чаще всего 5 — 7, реже 15 — 20 человек), которые раз­деляют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конеч­ные результаты, способны изменять функционально - ролевую соотнесенность (исполнять любые внутри- групповые роли); имеют взаимоопределяющую при- надлежно30с9ть — свою и партнеров к данной общности (группе)309. Управленческая команда состоит из груп­пы специалистов, принадлежащих к различным сфе­рам организационной деятельности и работающих со­вместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обя­зательстве, требующем наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Мис­сия команды должна включать элементы, связанные с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия (как нечто более глобальное по своей сути) придает конкретным целям смысл и энергию.

Для команды важно наличие у сотрудников комби­нации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

— техническая или функциональная экспертиза;

— навыки по решению проблем и принятию ре­шений;

— межличностные навыки (принятие риска, по­лезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнер­ства и товарищества, могут проявляться исключитель­но в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

— создана неформальная и расслабленная атмос­фера;

— задача хорошо понята и принята членами ко­манды;

— члены прислушиваются друг к другу;

— члены выражают как свои идеи, так и чувства;

— конфликты и разногласия присутствуют, но вы­ражаются и центрируются вокруг идей и мето­дов, а не личностей;

— группа осознает, что делает, решение основы­вается на согласии, а не на голосовании боль­шинства.

При удовлетворении этих условий команда не толь­ко успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворя­ет личные и межличностные потребности своих1 членов.

Во второй половине XX века в области теории уп­равления персоналом выделились четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов — экономического, органического и гуманистического3'0.

Экономический подход, или механистическая пара­дигма, положил начало концепции использования трудо­вых ресурсов. В ней ведущее место отводилось техничес­кой (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. Организация рассматривалась наподобие огромного механизма, все части которого строго подогнаны друг к другу. Она покоилась на следующих принципах:

♦ обеспечение единства руководства— подчиненные получают приказы только от одного начальника;

♦ соблюдение строгой управленческой вертикали — иерархическая цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму­никации и принятия решений;

♦ фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному на­чальнику, должно быть таким, чтобы это не создава­ло проблемы в плане коммуникации и координации;

♦ соблюдение четкого разделения штабной и линей­ной структур организации — отвечая за содержа­ние деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руко­водители;

♦ достижение баланса между властью и ответствен­ностью;

♦ обеспечение дисциплины — подчинение, исполни­тельность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

♦ достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного приме­ра, честных соглашений и постоянного контроля;

♦ обеспечение равенства на каждом уровне органи­зации, основанного на доброжелательности и спра­ведливости; заслуженное вознаграждение, повы­шающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

В рамках организационного подхода, или органичес­кой парадигмы, сформировался новый взгляд на персо­нал, который стали считать не трудовым, а человеческим ресурсом. Очевидно, что второе понятие является более емким, нежели первое. Человеческие ресурсы содержат в себе совокупность социокультурных и социопсихоло­гических характеристик. Их отличие от других видов ре­сурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем: а) люди наделены интеллек­том, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механи­ческая; процесс взаимодействия между субъектом управ­ления и людьми является двусторонним; б) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному со­вершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эф­фективности любого общества или отдельной организа­ции; в) люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умствен­ный или физический), осознанно ставя перед собой оп­ределенные цели. Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих це­лей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются кон­курентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления пер­соналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) реализова­лись функции стратегического управления, формиро­вания кадровой политики, разработки программ раз­вития персонала и т. п. Управление человеческими ресурсами подразумевало деятельность руководства в следующих направлениях: человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия людей); трудовые отношения (со­вершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами); управление персоналом (набор, обуче­ние и расстановка кадров); инженерное проектирова­ние (учет человеческих возможностей при проектиро­вании средств труда).

В новом подходе организация стала рассматривать­ся как живая система, плотно упакованная и неразрыв­но связанная с окружающей средой. Аналогия органи- 730 зации с живым человеком заходила так далеко, что ее

иногда понимали как человеческую личность. Благода­ря такой гиперболе в научный оборот удалось ввести понятия целей, потребностей, мотивов, а также рожде­ния, взросления, старения и смерти или возрождения организации. Другие ученые предлагали идти дальше, описывая организационную реальность наподобие фун­кционирования человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). И эта метафо­ра обогатила научную теорию, позволив взглянуть на организацию как на совокупность элементов, соединен­ных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксиро­вал наше внимание на следующих ключевых моментах:

♦ необходимость учета специфики окружающей сре­ды!, в которой живет и функционирует организация;

♦ понимание организации в терминах взаимосвязан­ных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой (в частно­сти, популярным вариантом подобного анализа яв­ляется определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания);

♦ необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

Краткое описание органического подхода пред­ставлено в таблице 1.

Таблица 1

Условия эффективности и трудности, возникающие в рамках органического подхода

Условия эффективности Затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой Невнимание к социальной составляющей организации: взглядам, идеям, нормам и верованиям
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям люде и Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия структуры и . других измерений Предположение о «функциональном единстве», при котором все части организации будто бы работают на благо целого
Выделение различных подсистем организации, признание их своеобразия и неодинакового вклада в общее дело Предположение о том. что работники должны удовлетворять все свои потребности исключительно через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к «экологии» внутри- и взаимодействий Перемещение центра тяжести на внешние обстоятельства

Преодоление противоречий, характерных для орга­низационного подхода, позволило сформулировать ре­комендации, направленные на повышение эффектив­ности управления персоналом:

1. признавая ошибки, неизбежные при столкновении с внешней, очень сложной и непредсказуемой средой, необходимо культивировать у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность;

2. следует вырабатывать у сотрудников мультивари- антный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дис­куссии между сторонниками разных точек зрения: это часто приводит к переосмыслению целей орга­низации и переформулированию способов их до­стижения;

3. необходимо избегать того, чтобы структура деятель­ности напрямую определяла структуру организа­ции. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указы­ваются скорее ограничения (то, чего нужно избе­гать), чем то, что нужно сделать;

4. необходимо подбирать людей, создавать организа­ционные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистичес­кая парадигма исходит из концепции управления чело­веком и из представления об организации как о куль­турном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отно­шению к организации, социальных общностей. Влия­ние культурного контекста на управление персоналом представляется сегодня вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабо­чее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух со­трудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; меж­ду начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу, культура мо­жет рассматриваться как процесс создания реальнос­ти, позволяющей людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и прида- 732 вать смысл и значение своему собственному поведе­нию. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами, однако на самом деле правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается в момент выбора: какое из правил применить в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор пра­вил мы используем.

Гуманистический подход фокусируется на соб­ственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра, важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную»), и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. На наш взгляд, позитивная роль гуманистического под­хода б понимании организационной реальности состо­ит в следующем:

1. культурологический взгляд на организацию снабжа­ет управленцев связной системой понятий, с помо­щью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать оп­ределенные типы действий как нормальные, леги­тимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопреде­ленностью и противоречивостью, стоящими за мно­гими человеческими ценностями и действиями;

2. представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, че­рез какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону орга­низации, то организационно-культурный показы­вает, как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нор­мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше мно­гие менеджеры рассматривали себя прежде всего,

как людей, создающих структуры и должностные ин­струкции, координирующих деятельность или со­ставляющих схемы мотивирования своих сотруд­ников, то теперь они могут воспринимать себя как людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определен­ных смыслов; /33

3. гуманистический подход позволяет также реинтер- претировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что орга­низации получают возможность не только адапти­роваться, но и изменять свое окружение, основы­ваясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и пре­образование окружающей реальности;

4. в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное разви­тие — это не только изменение структур, техноло­гий и навыков, но и изменение ценностей, лежа­щих в основе совместной деятельности людей.

Таким образом, в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к понима­нию того, что представляет собой этот феномен. Уп­равленческий подход детерминировал понимание чело­века, его места в организации и оптимальных рычагов воздействия. Метафора организации как машины сфор­мировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме. Таким образом, стали говорить об исполь­зовании человеческих ресурсов. Органический подход к управлению породил две основные аналогии: пер­вая — организация как личность, где каждый чело­век — самостоятельный субъект, обладающий соб­ственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активно­му субъекту — партнеру организации в достижении ее целей — возможно лишь управление путем установле­ния согласованных с ним целей. А для этого необходи­мо хорошо представлять себе специфику потребнос­тей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг как сложный организм, включающий в себя раз­личные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, вза­имодействия. По отношению к столь сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, на­правленном на оптимальное использование имеюще­гося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была пред­ложена метафора организации как культуры, а чело­века — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовать функцию управления персоналом по отношению к такому со- 734 труднику возможно только в рамках подхода «управле­ния человеком» — самостоятельным, активным суще­ством, придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 2 пред­ставлена сравнительная оценка рассмотренных выше подходов.

Таблица 2

Сравнительная оценка трех парадигм управления персоналом
Подход «Метафора» Концепция управления персоналом Основные задачи управления

персоналом

Экономический Механизм Использование человеческих ресурсов Отбор способных работников, стимулирование.

нормирование труда

Органический Личность Управление персоналом Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей 'физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребность в получении профессионального 1ризнания. потребность в самореализации)
Мозг Управление человеческими зесурсами Обучение персонала - углубление специализации л универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический культура Управление человеком Адаптация, развитие культуры организации • задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Теоретические подкцы к управлении персоналом:

  1. Глава V. Теоретические и методические основы организации инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия
  2. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
  3. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами
  4. Концепция управления персоналом
  5. 88. Управление персоналом в организации
  6. Управление персоналом организации
  7. 2.2. Концепция управления персоналом
  8. 2.1. ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  9. 3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  10. 1.4. Модели управления персоналом
  11. 2.3. ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  12. 1.2. Современные теоретические концепции управления стоимостью
  13. Принципы управления персоналом
  14. 4.4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
  15. Концептуальная матрица управления персоналом
  16. 2.3. Принципы и методы управления персоналом