Таллинская школа управленческого консультирования

Одной из самых успешных советских школ явля­лась Таллинская школа управленческого консульти­рования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман). Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными спе­циалистами.

По мнению представителей данной школы, кон­сультантом по управлению может быть любой специ­алист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работни­ки могут либо принимать окончательное решение о бу­дущих действиях, либо сразу приступать к ним.

К консультантам по управлению относятся руко­водители и специалисты самой организации, представ­ляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организа­ции, называют внутренними консультантами.

Сильной стороной внутренних консультантов явля­ется основательное знание своей организации, ее спе­цифики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую инфор­мацию. Они способны лучше интерпретировать полу­ченную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей под­вержены различным влияниям, имеющим место в орга­низации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной органи­зации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна.

Руководители прибегают и к помощи консультан­тов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует прежде всего отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой- в роли консультанта-советчи­ка. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распростра­ненное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В каче­стве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные прак­тики-специалисты из других организаций.

Наиболее сильная сторона внешних консультан­тов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенно­го подразделения, специалиста или даже руководите­ля высшего звена данной организации, а более широ­ко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриоргани- зационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объек­тивных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений-

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируе­мого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с пробле­мами и трудностями и т. д.). Поэтому его советы и рекомендации могут оказаться слишком общими и поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве кон­сультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе орга­низации-клиента, обратившейся за помощью.

Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это прежде всего 8521рофессиональный высококвалифицированный совет­ник, владеющий обширными и основательными знания­ми, умениями и опытом в области проблем функциони­рования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организа­ции и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессио­нальную помощь в той или иной конкретной области.

Итак, профессиональный консультант — это спе­циалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на оказании помощи ру­ководителям. Консультирование является для него по­стоянной работой, а оплата консультативных услуг со­ставляет его заработок.

По статусу профессиональные консультанты под­разделяются на внутренних и внешних. Профессио­нальными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируе­мой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку долж­ны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинте­ресованных лиц. В общем, внутренние профессиональ­ные консультанты работают как обычные специалис­ты штатных подразделений.

В полной мере действительное содержание и ха­рактер консультационной деятельности могут про­явиться только во внешнем консультировании. Вот почему при рассмотрении тех или иных положений об управленческом консультировании, чаще всего имеют в виду внешнее консультирование.

Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний кон­сультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за по­мощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыс­кивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта строятся на следующих принципах:

1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.

2. рекомендательный характер деятельности: реко­мендации консультанта не обязательны для руко­водителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отноше­нию к внедрению своих рекомендаций.

3. межотраслевой подход: используя достижения на­уки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.

5. содействие повышению профессиональной компе­тентности работников организации-клиента.

6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для вы­полнения которых у него имеется достаточная ква­лификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не раз­глашает информацию о клиенте и т. п.).

Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, мето­долога, философа, эксперта, организатора, инспекто­ра, ревизора. В роли консультанта руководителю ну­жен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, реко­мендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скры­вать, которому можно с уверенностью доверить неко­торые секреты, который проявит максимальное терпе­ние и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.

Удобная форма консультирования (от индивиду­ального до коллегиального, от одноразового до регу­лярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уров­ня управления и регуляции, ситуативных обстоя­тельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от ква­лификации самого консультанта.

Например, «практик» чувствует или даже знает, что у него что-то не в порядке, а разобраться, в чем дело, не может. В этом случае нужен не консультант- специалист, а консультант-генералист: человек, кото­
рый знает и может охватить предприятие как целост­ность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать ре­зультаты изысканий специалистов, предложить интег­ральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представ­ленных рекомендаций во времени и пространстве.

Допустим, что мы имеем дело с толковым, образо­ванным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его про­шлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутрен­ностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечествен­ных и зарубежных предприятий.

Бывает так, что консультант может поставить «ди­агноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления» ... без особых затруднений. В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консуль­танту приходится принимать на себя почти все пере­численные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д.


■ССІНСУДЬТІІГТ

теоретик

эксперт
езї'їр-р

руководитель

Рис.
4.1. Взаимосвязь ролей консультанта в сфере управленческого консультирования


Разделение внешних помощников по специально­стям помогает руководителям лучше определить, в какой именно помощи и в каких услугах они нуждают­ся, что они получат, если обратятся к тем или иным специалистам. В свою очередь, помощники со стороны получают более ясное представление об оказываемом ими типе услуг, о сильных и слабых сторонах своей деятельности. Неудачи при оказании помощи со сто­роны часто связаны с неточным определением роли и возможностей помощника. Потребности клиентов в услугах различны, соответственно, требуются и различ­ные помощники. Несмотря на то, что разные внешние помощники (исследователи, эксперты и т. д.) оказыва­ют влияние на улучшение результатов работы органи­заций, практика показывает, что хозяйственные орга­низации более всего заинтересованы в помощи эксперта или консультанта.

Лучшим помощником оказывается такой консуль­тант, который в случае необходимости может высту­пить как в роли эксперта, так и в роли исследователя и т. п. Если консультант оказывается не в состоянии решить проблемы, поставленные перед ним руководи­телем, самостоятельно, следует рекомендовать органи­зации воспользоваться услугами других консультантов или экспертов, компетентных в данной области.

Интегрируя результаты эмпирических и теорети­ческих исследований с практическим опытом, консуль­тант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплекс­ный характер работы", которого нельзя было бы добить­ся, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода могут служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллин­ском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (раз­работка нового вида изделия, заказ импортного обору­дования, оформление претензий и т.д.).

Консультант должен не только показать, что, по­чему и как нужно исправить, но и предвидеть воздей­ствие, которое могут оказать принятые решения или внедряемые мероприятия на все области деятельности данной организации.

Цель работы консультанта по управлению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в ка­кой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достиже­ние высоких конечных результатов.

При оказании консультационной помощи перво­степенное значение имеют конкретные адресные те­оретические подходы, методики, советы и рекомен­дации, касающиеся «больных» мест организации. Короткая беседа или основные выводы и предложе­ния, изложенные на 15 — 20 страницах, могут дать ру­ководителю больше, чем двухдневная научно-практи­ческая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации и т. п.

Как правило, консультант по управлению переда­ет руководителю материалы для оценки и принятия решения постепенно, по мере получения им результа­тов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевремен­но вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения.

Сотрудничество между консультантом и работни­ками консультируемой организации, особенно руково­дителями, должно быть активным на всех стадиях ока­зания помощи. Персонал предприятия выступает не только в качестве отвечающих и ставящих вопросы, но и в качестве специалистов-сотрудников, которые вы­двигают свои мнения и суждения, высказывают сомне­ния, дополняют или корректируют идеи, выводы и рекомендации, предлагаемые консультантом.

Этому способствует разнообразие форм совмест­ной работы, которые применяются в консультацион­ной практике, например: групповая работа, специаль­ные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее кон­сультант сотрудничает с членами организации, тем обоснованнее и эффективнее становятся разработан­ные им предложения.

Исследования, проведенные таллинскими специа­листами, показали, что даже хорошо обученные выс­шие руководители не могут реализовать полученные в результате знания из-за того, что их ближайшие по консультации коллеги не обучены таким же образом. Курсы, организованные внутри предприятия, позволя­ют дать всем участникам одинаковые знания и умения, однако, такие курсы редко удается организовать на хо­рошем уровне. Почти никогда совершенствование уп­равления не связано на предприятиях с программами обучения руководителей.

Соединяя практические нововведения на предпри­ятии с параллельным обучением администрации новым приемам работы, таллинские консультанты использо­вали популярную на Западе теорию организационного развития. Последняя предполагает комплекс меропри­ятий, которые проводятся вне предприятия при учас­тии 15-35 руководителей. Продолжительность подоб­ных мероприятий составляет 1 — 2 дня. При подготовке каждого конкретного мероприятия консультант изуча­ет факты, связанные с темой мероприятий, интервью­ирует руководителей, просит их подготовить письмен­ные и устные доклады и т. д.

В начале мероприятия консультант сообщает уча­стникам результаты проведенного исследования. Его дополняют соответствующие начальники подразделе­ний. После этого начинают искать решение. В основ­ном используется групповая работа (60 — 80% времени). При этом состав групп (3 — 7 чел.) назначается и изме­няется, исходя из поставленных вопросов. Консультант является катализатором групповой работы: он вмеши­вается при падении активности. Наряду с этим он де­лает маленькие сообщения, в ходе которых предлагает теоретические решения и руководит обсуждением ито­гов групповой работы.

Основная цель таких мероприятий — сократить до минимума разрыв между обучением и работой над совершенствованием управления, используя при этом умственные ресурсы консультантов и руководителей.

Мероприятие заканчивается оглашением выводов и предложений, на основе которых принимаются ре­шения: начать жить по-другому уже со следующего дня, продолжить исследования и т, д. Итоги меропри­ятия подводят директор предприятия и консультант.

Следующее мероприятие начинается с сообщения директора о ходе использования сделанных выводов и предложений. На нем можно продолжить обсуждение старых проблем или начать заниматься новыми по вы­шеизложенной логике

Более эффективной считается серия, состоящая из нескольких мероприятий, однако вполне возможно провести и отдельное мероприятие. Эффективность каждого мероприятия зависит в первую очередь от ка­чества его подготовки. Важным является и умение уча­стников работать в группах.

Таллинские консультанты (X Аусмеэс, Я. Лейман) разработали концепцию и методику анализа предпри­ятия (EVA), основные составляющие которой показаны на рисунке 4.2.

Рис. 4.2. Основные элементы концепции анализа предприятия и их взаимосвязь


Исходя из этой концепции, была разработана ме­тодика анализа и получен определений опыт.

В соответствии с данной методикой, процесс рабо­ты состоит из шести логически связанных этапов.

Первый этап является подготовительным. В нем основное внимание уделяется разъяснению слушате­лям сущности концепции EVA и ее связей с другими современными концепциями совершенствования уп­равления. Слушателям выдается соответствующий методический материал и список обязательной лите­ратуры. Продолжительность этапа составляет 5 часов.

На втором этапе основное внимание концентри­руется на разборе блока № 1 основной схемы методи­ки EVA. Раскрываются сущность, содержание и значе­ние понятия роли предприятия, динамики предприятия и стратегии предприятия. Для этого используется си­туация «Стратегия». Кроме того, слушатели получают домашнее задание — каждый участник должен соста­вить по заданной методике описание роли предприя­тия, на котором (он, она) работает. Проводится первона­чальный выбор объектов анализа, т. е. тех предприятий, где будут работать группы анализа, предварительное формирование групп анализа и выбор руководителей групп (консультантов). Продолжительность этапа — 20 часов.

Содержанием третьего этапа является ознакомле­ние с блоком № 3 основной схемы методики EVA. Здесь раскрываются сущность и значение внешней среды организации, ее влияние на существующее и возмож­ное будущее состояние организации. Для этого исполь­зуется ситуация «История одного предприятия». Про- ЕЮДИКЯ обсуждение и защита курсовых работ по роли предприятия. Окончательно определяются объекты анализа, группы анализа и их руководители. Дается очередное домашнее задание — каждая группа долж­на провести анализ ожиданий (требований) смежных организаций по отношению к анализируемой в данный момент и их возможные изменения в будущем. Про­должительность этапа — 20 часов.

Четвертый этап заключается в объяснении блоков № 4 и № 2 основной схемы методики EVA. Раскрыва­ются сущность и значение стратегии предприятия, ее составных частей и их взаимосвязей. Внимание уделя­ется и конкретным методам диагностики. Обсуждают­ся домашние задания; для этого используются выпуск­ные (удачные и неудачные) работы предыдущих слушателей. Продолжительность этапа 20 часов.

На пятом этапе группы анализа проводят на кон­кретном предприятии целую неделю. Программу на эту неделю, набор и объем конкретных анализов, ис­пользуемые метолы и собираемые данные определя­ет сама группа вместе со своим руководителем. Опыт показывает, что практически невозможно и нецеле­сообразно разрабатывать какую-нибудь типовую про­грамму недели анализа, ибо очень многое зависит в данном случае от ситуативных и субъективных фак­торов анализируемой организации, группы анализа и ее руководителя. На базе результатов анализа каждая группа выполняет выпускную работу и защищает ее перед комиссией по заданной процедуре.

Защита и обсуждение выпускных работ является содержанием заключительного, шестого, этапа процес­са EVA.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Таллинская школа управленческого консультирования:

  1. 3. Управленческое консультирование
  2. Парадигмы кадрового консультирования
  3. Содержание и принципы кадрового консультирования
  4. процессное консультирование
  5. Кадровое консультирование
  6. 15.1. Субъекты, виды и объекты консультирования
  7. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  8. Экспертное консультирование
  9. Обучающее консультирование
  10. Д.Г. Чер­ник, Л.С. Кирина, В.В. Балакин; науч. ред. Д.Г. Черник. Налоговое консультирование: Учеб. пособие — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», — 439 с. — (Высшее образование)., 2009
  11. Софистическая школа