Таллинская школа управленческого консультирования

Одной из самых успешных советских школ явля­лась Таллинская школа управленческого консульти­рования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман). Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными спе­циалистами.

По мнению представителей данной школы, кон­сультантом по управлению может быть любой специ­алист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работни­ки могут либо принимать окончательное решение о бу­дущих действиях, либо сразу приступать к ним.

К консультантам по управлению относятся руко­водители и специалисты самой организации, представ­ляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организа­ции, называют внутренними консультантами.

Сильной стороной внутренних консультантов явля­ется основательное знание своей организации, ее спе­цифики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую инфор­мацию. Они способны лучше интерпретировать полу­ченную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей под­вержены различным влияниям, имеющим место в орга­низации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной органи­зации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна.

Руководители прибегают и к помощи консультан­тов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует прежде всего отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой- в роли консультанта-советчи­ка. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распростра­ненное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В каче­стве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные прак­тики-специалисты из других организаций.

Наиболее сильная сторона внешних консультан­тов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенно­го подразделения, специалиста или даже руководите­ля высшего звена данной организации, а более широ­ко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриоргани- зационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объек­тивных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений-

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируе­мого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с пробле­мами и трудностями и т. д.). Поэтому его советы и рекомендации могут оказаться слишком общими и поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве кон­сультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе орга­низации-клиента, обратившейся за помощью.

Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это прежде всего 8521рофессиональный высококвалифицированный совет­ник, владеющий обширными и основательными знания­ми, умениями и опытом в области проблем функциони­рования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организа­ции и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессио­нальную помощь в той или иной конкретной области.

Итак, профессиональный консультант — это спе­циалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на оказании помощи ру­ководителям. Консультирование является для него по­стоянной работой, а оплата консультативных услуг со­ставляет его заработок.

По статусу профессиональные консультанты под­разделяются на внутренних и внешних. Профессио­нальными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируе­мой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку долж­ны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинте­ресованных лиц. В общем, внутренние профессиональ­ные консультанты работают как обычные специалис­ты штатных подразделений.

В полной мере действительное содержание и ха­рактер консультационной деятельности могут про­явиться только во внешнем консультировании. Вот почему при рассмотрении тех или иных положений об управленческом консультировании, чаще всего имеют в виду внешнее консультирование.

Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний кон­сультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за по­мощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыс­кивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта строятся на следующих принципах:

1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.

2. рекомендательный характер деятельности: реко­мендации консультанта не обязательны для руко­водителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отноше­нию к внедрению своих рекомендаций.

3. межотраслевой подход: используя достижения на­уки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.

5. содействие повышению профессиональной компе­тентности работников организации-клиента.

6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для вы­полнения которых у него имеется достаточная ква­лификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не раз­глашает информацию о клиенте и т. п.).

Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, мето­долога, философа, эксперта, организатора, инспекто­ра, ревизора. В роли консультанта руководителю ну­жен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, реко­мендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скры­вать, которому можно с уверенностью доверить неко­торые секреты, который проявит максимальное терпе­ние и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.

Удобная форма консультирования (от индивиду­ального до коллегиального, от одноразового до регу­лярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уров­ня управления и регуляции, ситуативных обстоя­тельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от ква­лификации самого консультанта.

Например, «практик» чувствует или даже знает, что у него что-то не в порядке, а разобраться, в чем дело, не может. В этом случае нужен не консультант- специалист, а консультант-генералист: человек, кото­
рый знает и может охватить предприятие как целост­ность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать ре­зультаты изысканий специалистов, предложить интег­ральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представ­ленных рекомендаций во времени и пространстве.

Допустим, что мы имеем дело с толковым, образо­ванным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его про­шлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутрен­ностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечествен­ных и зарубежных предприятий.

Бывает так, что консультант может поставить «ди­агноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления» ... без особых затруднений. В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консуль­танту приходится принимать на себя почти все пере­численные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д.


■ССІНСУДЬТІІГТ

теоретик

эксперт
езї'їр-р

руководитель

Рис.
4.1. Взаимосвязь ролей консультанта в сфере управленческого консультирования


Разделение внешних помощников по специально­стям помогает руководителям лучше определить, в какой именно помощи и в каких услугах они нуждают­ся, что они получат, если обратятся к тем или иным специалистам. В свою очередь, помощники со стороны получают более ясное представление об оказываемом ими типе услуг, о сильных и слабых сторонах своей деятельности. Неудачи при оказании помощи со сто­роны часто связаны с неточным определением роли и возможностей помощника. Потребности клиентов в услугах различны, соответственно, требуются и различ­ные помощники. Несмотря на то, что разные внешние помощники (исследователи, эксперты и т. д.) оказыва­ют влияние на улучшение результатов работы органи­заций, практика показывает, что хозяйственные орга­низации более всего заинтересованы в помощи эксперта или консультанта.

Лучшим помощником оказывается такой консуль­тант, который в случае необходимости может высту­пить как в роли эксперта, так и в роли исследователя и т. п. Если консультант оказывается не в состоянии решить проблемы, поставленные перед ним руководи­телем, самостоятельно, следует рекомендовать органи­зации воспользоваться услугами других консультантов или экспертов, компетентных в данной области.

Интегрируя результаты эмпирических и теорети­ческих исследований с практическим опытом, консуль­тант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплекс­ный характер работы", которого нельзя было бы добить­ся, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода могут служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллин­ском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (раз­работка нового вида изделия, заказ импортного обору­дования, оформление претензий и т.д.).

Консультант должен не только показать, что, по­чему и как нужно исправить, но и предвидеть воздей­ствие, которое могут оказать принятые решения или внедряемые мероприятия на все области деятельности данной организации.

Цель работы консультанта по управлению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в ка­кой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достиже­ние высоких конечных результатов.

При оказании консультационной помощи перво­степенное значение имеют конкретные адресные те­оретические подходы, методики, советы и рекомен­дации, касающиеся «больных» мест организации. Короткая беседа или основные выводы и предложе­ния, изложенные на 15 — 20 страницах, могут дать ру­ководителю больше, чем двухдневная научно-практи­ческая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации и т. п.

Как правило, консультант по управлению переда­ет руководителю материалы для оценки и принятия решения постепенно, по мере получения им результа­тов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевремен­но вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения.

Сотрудничество между консультантом и работни­ками консультируемой организации, особенно руково­дителями, должно быть активным на всех стадиях ока­зания помощи. Персонал предприятия выступает не только в качестве отвечающих и ставящих вопросы, но и в качестве специалистов-сотрудников, которые вы­двигают свои мнения и суждения, высказывают сомне­ния, дополняют или корректируют идеи, выводы и рекомендации, предлагаемые консультантом.

Этому способствует разнообразие форм совмест­ной работы, которые применяются в консультацион­ной практике, например: групповая работа, специаль­ные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее кон­сультант сотрудничает с членами организации, тем обоснованнее и эффективнее становятся разработан­ные им предложения.

Исследования, проведенные таллинскими специа­листами, показали, что даже хорошо обученные выс­шие руководители не могут реализовать полученные в результате знания из-за того, что их ближайшие по консультации коллеги не обучены таким же образом. Курсы, организованные внутри предприятия, позволя­ют дать всем участникам одинаковые знания и умения, однако, такие курсы редко удается организовать на хо­рошем уровне. Почти никогда совершенствование уп­равления не связано на предприятиях с программами обучения руководителей.

Соединяя практические нововведения на предпри­ятии с параллельным обучением администрации новым приемам работы, таллинские консультанты использо­вали популярную на Западе теорию организационного развития. Последняя предполагает комплекс меропри­ятий, которые проводятся вне предприятия при учас­тии 15-35 руководителей. Продолжительность подоб­ных мероприятий составляет 1 — 2 дня. При подготовке каждого конкретного мероприятия консультант изуча­ет факты, связанные с темой мероприятий, интервью­ирует руководителей, просит их подготовить письмен­ные и устные доклады и т. д.

В начале мероприятия консультант сообщает уча­стникам результаты проведенного исследования. Его дополняют соответствующие начальники подразделе­ний. После этого начинают искать решение. В основ­ном используется групповая работа (60 — 80% времени). При этом состав групп (3 — 7 чел.) назначается и изме­няется, исходя из поставленных вопросов. Консультант является катализатором групповой работы: он вмеши­вается при падении активности. Наряду с этим он де­лает маленькие сообщения, в ходе которых предлагает теоретические решения и руководит обсуждением ито­гов групповой работы.

Основная цель таких мероприятий — сократить до минимума разрыв между обучением и работой над совершенствованием управления, используя при этом умственные ресурсы консультантов и руководителей.

Мероприятие заканчивается оглашением выводов и предложений, на основе которых принимаются ре­шения: начать жить по-другому уже со следующего дня, продолжить исследования и т, д. Итоги меропри­ятия подводят директор предприятия и консультант.

Следующее мероприятие начинается с сообщения директора о ходе использования сделанных выводов и предложений. На нем можно продолжить обсуждение старых проблем или начать заниматься новыми по вы­шеизложенной логике

Более эффективной считается серия, состоящая из нескольких мероприятий, однако вполне возможно провести и отдельное мероприятие. Эффективность каждого мероприятия зависит в первую очередь от ка­чества его подготовки. Важным является и умение уча­стников работать в группах.

Таллинские консультанты (X Аусмеэс, Я. Лейман) разработали концепцию и методику анализа предпри­ятия (EVA), основные составляющие которой показаны на рисунке 4.2.

Рис. 4.2. Основные элементы концепции анализа предприятия и их взаимосвязь


Исходя из этой концепции, была разработана ме­тодика анализа и получен определений опыт.

В соответствии с данной методикой, процесс рабо­ты состоит из шести логически связанных этапов.

Первый этап является подготовительным. В нем основное внимание уделяется разъяснению слушате­лям сущности концепции EVA и ее связей с другими современными концепциями совершенствования уп­равления. Слушателям выдается соответствующий методический материал и список обязательной лите­ратуры. Продолжительность этапа составляет 5 часов.

На втором этапе основное внимание концентри­руется на разборе блока № 1 основной схемы методи­ки EVA. Раскрываются сущность, содержание и значе­ние понятия роли предприятия, динамики предприятия и стратегии предприятия. Для этого используется си­туация «Стратегия». Кроме того, слушатели получают домашнее задание — каждый участник должен соста­вить по заданной методике описание роли предприя­тия, на котором (он, она) работает. Проводится первона­чальный выбор объектов анализа, т. е. тех предприятий, где будут работать группы анализа, предварительное формирование групп анализа и выбор руководителей групп (консультантов). Продолжительность этапа — 20 часов.

Содержанием третьего этапа является ознакомле­ние с блоком № 3 основной схемы методики EVA. Здесь раскрываются сущность и значение внешней среды организации, ее влияние на существующее и возмож­ное будущее состояние организации. Для этого исполь­зуется ситуация «История одного предприятия». Про- ЕЮДИКЯ обсуждение и защита курсовых работ по роли предприятия. Окончательно определяются объекты анализа, группы анализа и их руководители. Дается очередное домашнее задание — каждая группа долж­на провести анализ ожиданий (требований) смежных организаций по отношению к анализируемой в данный момент и их возможные изменения в будущем. Про­должительность этапа — 20 часов.

Четвертый этап заключается в объяснении блоков № 4 и № 2 основной схемы методики EVA. Раскрыва­ются сущность и значение стратегии предприятия, ее составных частей и их взаимосвязей. Внимание уделя­ется и конкретным методам диагностики. Обсуждают­ся домашние задания; для этого используются выпуск­ные (удачные и неудачные) работы предыдущих слушателей. Продолжительность этапа 20 часов.

На пятом этапе группы анализа проводят на кон­кретном предприятии целую неделю. Программу на эту неделю, набор и объем конкретных анализов, ис­пользуемые метолы и собираемые данные определя­ет сама группа вместе со своим руководителем. Опыт показывает, что практически невозможно и нецеле­сообразно разрабатывать какую-нибудь типовую про­грамму недели анализа, ибо очень многое зависит в данном случае от ситуативных и субъективных фак­торов анализируемой организации, группы анализа и ее руководителя. На базе результатов анализа каждая группа выполняет выпускную работу и защищает ее перед комиссией по заданной процедуре.

Защита и обсуждение выпускных работ является содержанием заключительного, шестого, этапа процес­са EVA.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Таллинская школа управленческого консультирования:

  1. 3. Управленческое консультирование
  2. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  3. Парадигмы кадрового консультирования
  4. Содержание и принципы кадрового консультирования
  5. 2.1. Организационно-правовое регулирование налогового консультирования
  6. Консультирование
  7. процессное консультирование
  8. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
  9. 3.5. Методика процесса налогового консультирования
  10. Кадровое консультирование
  11. 15.1. Субъекты, виды и объекты консультирования