Стадии, предшествующие процессу отбора, _и их функции

В системе работы с персоналом процессу отбора предшествуют следующие стадии:

1. планирование (planning) — разработка плана удов­летворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. анализ содержания работы (job analysis) — опре­деление и обсуждение значимой относительно характера конкретной работы информации.

3. набор (recruitment.) — создание резерва потенциаль­ных кандидатов по всем должностям с учетом буду­щих организационных и кадровых изменений, уволь­нений, перемещений, уходов па пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и харак­тера производственной деятельности.

Для того чтобы нанять соответствующих работни­ков, нужно в деталях знать, какие задачи они будут решать во время работы, каковы их индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалифи­кация и качества претендентов на ее выполнение. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем уп­равления персоналом.

Сбор информации обычно проводится в три этапа:

1. анализ содержания работы.

2. описание характера работы (должностная инструк­ция).

3. определение требований, предъявляемых работой к персоналу.

Анализ можно провести, используя различные методы: от простого наблюдения, если это касается рутинных работ, до прямого систематического анали­за состояния работы с использованием перечня конт­рольных вопросов (см. табл. 1).

Таблица 1

БЛОК 1 - Метод ключевых слов

Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается?

БЛОК 2 - Пункты ответственности

Ответственность за подчиненных

Ответственность за оборудование (материалы, инструменты) Финансовая ответственность

БЛОК 3 - Рабочие взаимоотношения

С вышестоящими работниками С коллегами

С работниками других отделов С общественностью (клиентами) С подчинёнными

БЛОК 4 - Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень производительности и результатов

Требуемые навыки и опыт

Требуемые аналитические способности

Требуемые физические данные и состояние здоровья

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

БЛОК 5 - Условия труда

Физические условия и окружающая среда Социальные условия и рабочий коллектив Экономические условия (включая оплату)

БЛОК 6 - Проверка выполнения работы

Проверка работы исполнителем

Проверка работы начальником_________________

На основе анализа содержания работы составля­ется должностная инструкция (или описание работы (job description)). В этом документе кратко излагаются: основные задачи (что есть работа), ответственность и полномочия исполнителя, рабочие условия, машины, средства и материалы.

Следующим этапом является составление специфи­кации работы (job specification) — ясных требований к тому типу исполнителя, который необходим для выпол­нения соответствующего вида деятельности. На осно­вании предшествующего анализа необходимо как мож­но более точно определить образование, навыки, знания, опыт, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. По сути, нужно составить перечень основных (минимальных) требований-крите­риев, которым должен удовлетворять претендент.

Кри­терии следует формировать так, чтобы они характери­зовали работника всесторонне. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предпри­ятии работников, хорошо справлявшихся со своими обязанностями и занимавших ранее вакантное место.

Когда все подготовительные стадии работы завер­шены, возникает вопрос, где найти человека, который будет удовлетворять этим критериям? Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работ­ников организации) и внешний (прежние сотрудники; случайные претенденты; школы, колледжи и уни­верситеты; клиенты и поставщики; государственные и коммерческие агентства; рекламные объявления). В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении в аппарате управления вакансий принято вначале объявлять внутренний (для своих сотрудни­ков) конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в нем специалистов со стороны. Считается, что подобная стратегия улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою орга­низацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: внутренний конкурс, совме­щение профессий, ротация. Последний метод весьма эффективен для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, так как способствует расшире­нию кругозора, повышению управленческой квалифи­кации и должностному росту работников организации.

При внешнем отборе процесс поиска новых работ­ников, необходимых для заполнения имеющихся вакан­сий, начинается с ответа на три вопроса:

— где можно найти подходящих кандидатов?

— как лучше всего установить с ними контакт?

— как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знать рынок труда, источники рабочей силы и методы поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, финансовых средств, выделяемых на подбор персона­ла, имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. К внешним источникам подбора персонала относится все неопределенное количество людей, способных ра­ботать в организации, но не работающих в ней в насто­ящий момент. Среди них могут быть как люди из так называемых «списков ожидания», с которыми руково­дители организации и работники службы персонала уже встречались когда-то по вопросу трудоустройства, так и те, кому подобные встречи еще предстоят. Многие фир­мы и компании используют в качестве источника для найма людей местные центры занятости, агентства по найму; осуществляют самостоятельный поиск через средства массовой информации и т. п. Однако здесь есть одна тонкость: прежде чем принимать решение о под­боре новых сотрудников целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К такого рода средствам относятся: сверхурочная работа', повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение для осуществления некоторых видов деятельности специализированных фирм.

Прей.» у шест «а

компания знает достоинства и недостатки своих работников, следовательно. сокращаются затраты на наем;

работники видят «заразительный» пример реализованных возможностей своих коллег;

улучшаются возможности

оценки рабочей «хватки»

работников.

выбор осуществляется

из большего числа

кандидатов;

Источники

Внутренний

Иногда в целях поднятия престижа должности, привлечения большого количества кандидатов, повыше­ния объективности решения о приеме на работу, демо­кратизации сферы управления персоналом, внедрения новых технологий кадровой работы, интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми кандидатами, формирования ко­манд используются механизмы конкурсного набора персонала, предполагающего наличие нескольких пре­тендентов, выставляющих на конкурс свою кандидату­ру, а также специальной конкурсной комиссии, кото­рой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения, оценить достоинства конкурсантов и принять решение по итогам конкурса340. В таблице 2 представлены дос­тоинства и недостатки каждого из этих источников на­бора.

появляются новые идеи и приемы работы; уменьшается вероятность возникновения интриг внутри предприятияТаблица 2

Недостатки

- ухудшаются личные взаимоотношения работников; появляется «семейственность», приводящая к застою новых идей

и изобретательской мысли;

- из большего.

Внешний

- удлиняется период привыкания нового работника;

- ухудшается моральный климат в коллективе;

- деловые качест ва новых работников точно не известны.

При анализе внешних источников найма выделя­ются некоторые интересные закономерности. Напри­мер, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально- технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально- технической и торговой сфер Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канце­лярской деятельности.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Стадии, предшествующие процессу отбора, _и их функции:

  1. Стадии процесса отбора
  2. 14.2. Функции предпринимательской фирмы, предшествующие созданию продукта
  3. СТАДИИ И СОДЕРЖАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА
  4. § 2. Основные стадии политического процесса
  5. 10. Стадии гражданского процесса
  6. 6.1.3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность
  7. 32. ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА. ЕГО СТАДИИ
  8. 32. ПОНЯТИЕ И СТАДИИ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА
  9. 21.3. Функции системы MRP II на стадии планирования
  10. 4.3. Неблагоприятный отбор и способы его предотвращения 4.3.1. Механизм возникновения неблагоприятного отбора
  11. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  12. Процессы, связующие функции управления.
  13. 8.4. Функции процесса управления
  14. 4. ПРОЦЕСС И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
  15. 13.4. Зависимость от предшествующей траектории развития
  16. Реклама, предшествующая проведению выставки
  17. Тема 3 ФУНКЦИИ И ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ 3.1.
  18. Подведение итогов предшествующей командной работы
  19. Формы зависимости от предшествующего пути развития