Современные представления о службах управления персоналом

Главным штабом по разработке и реализации кон­цепции (программы, стратегии) управления персона­лом на предприятии, банке или корпорации высту­пает служба управления персоналом.

Служба управления персоналом — условное наи­менование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персона­лом. Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной де­ятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, каса­ющиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необ­ходимо оптимально сочетать права линейных руково­дителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Служба управления персоналом налаживает тес­ное взаимодействие со всеми функциональными и ли­нейными подразделениями предприятия и их руково­дителями. По запросам данной службы каждое из этих подразделений передает ей необходимые для работы данные и, в свою очередь, получает рекомендации по решению соответствующих проблем. Конкретные ме­роприятия разрабатываются в этих случаях совмест­ными усилиями службы управления персоналом и сотрудников соответствующего подразделения, а затем представляются на утверждение дирекции. Служба управления персоналом оказывает руководителям всех уровней консультационную помощь в решении различ- 749

ных кадровых и социальных проблем, возникающих в коллективе, с целью улучшения социально-психологи­ческого климата, методов и стиля руководства.

Функциональные подразделения — не только потре­бители квалифицированных рекомендаций и специаль­ной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является конструктивная крити­ка результатов работы специалистов по кадрам. Пре­доставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информиро­вать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответству­ющие коррективы в методы работы и достигает луч­ших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи32 .

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Принцип обратной связи — эффектив­ный инструмент кооперации с другими специалиста­ми, которые точно так же имеют средства регулирова­ния результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение или снижение прибыли компа­нии. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров компа­нии. Дело в том, что в объем профессиональной подго­товки и профессиональных требований, предъявляе­мых любому менеджеру независимо от сферы его деятельности, обязательно входят знания по управле­нию персоналом. Поэтому каждый из них может су­дить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет, справляется со своими профессиональными функция­ми менеджер по персоналу.

Опыт показывает, что современные службы управ­ления персоналом должны быть укомплектованы спе­циалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совмес­тно с другими службами активно влиять на эффектив­ность его работы. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом пред­приятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на их политику.

Деятельность работников, занятых комплектовани- 750 ем и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с «Ква­лификационным справочником должностей служащих» и утвержденными руководителем предприятия или структурного подразделения.

Служба управления персоналом предприятия явля­ется самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Ее может возглавлять заместитель руко­водителя предприятия или специальный менеджер в ранге начальника отдела. Наравне с другими служба­ми предприятия она несет ответственность за реше­ние задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Наряду с руководством собственной службой началь­ник отдела управления персоналом исполняет совеща­тельные функции: консультирует вышестоящее руко­водство по всем вопросам, связанным с персоналом; подготавливает необходимую документацию; готовит предложения по разработке кадровой политики пред­приятия и мерами по ее реализации.

Во многих случаях службы персонала возглавля­ются вице-президентами, занимающими в управлен­ческой иерархии вторые места. На эти должности на­значают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессив­ным мышлением, широким взглядом на вещи, без уча­стия которых не принимается ни одно серьезное ре­шение. Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими уп­равляющими; советника последних по проблемам от­ношений с подчиненными; координатора взаимодей­ствия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта321.

Основными задачами службы управления персо­налом предприятия являются проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процес­сами, обеспечение условий для инициативной и твор­ческой деятельности работников с учетом их индиви­дуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой мате­риальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника. Служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия, конечными целями которого являются

успешная раоота предприятия и повышение 3о2л2агосо- стояния каждого члена трудового коллектива3'22.

Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия ка­чественных и количественных характеристик персона­ла целям организации.

Первоочередными задачами которой являются:

♦ помощь в достижении организационных целей;

♦ эффективное использование мастерства и возмож­ностей работников;

♦ обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

♦ стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой и их самовыражению;

♦ развитие и поддержание на высоком уровне каче­ства жизни, делающего работу в фирме желанной;

♦ связь управления персоналом со всеми служа­щими;

♦ помощь в сохранении благоприятного морального климата;

♦ управление движением к взаимной выгоде инди­видов, грулп предприятий, общества.

Специалисты323 говорят о существовании двух ти­пов структур управления персоналом организации:

1. штабной структуры, в которую входят специали­сты отделов по управлению персоналом, занимаю­щиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретны3х24 программ и подготовкой кадровых мероприятий324;

2. линейной структуры — здесь речь идет о менед­жерах-практиках, реализующих конкретные фун­кции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она заро­дилась в конце прошлого века. Появление специалис­тов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, оз­начало подлинную революцию в традиционных фор­мах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимавшийся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельно- 752 стью, то возникновение управленческой (штабной)

функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным об­разом расширило диапазон задач и повысило значе­ние этого направления менеджмента.

В профессиональные обязанности управляющего персоналом входят развитие, применение и оценка политики, процедур, методов и программ, относящих­ся к человеческим ресурсам организации, т.

е. людям. Конечно, для каждой социально-профессиональной группы работников — «синих воротничков» (заводских рабочих), женщин-служащих, высшего управленческо­го звена или конструкторов, разрабатывающих новей­шие образцы технологии, должны существовать свои методы и программы управления, приспособленные к специфике именно этой социальной группы.

Структура и штаты службы утверждаются в уста­новленном порядке руководителем предприятия. В струк­туре отдела управления персоналом в зависимости от численности работающих и стоящих перед ними задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (ру­ководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, ук­репления дисциплины, работы с молодежью, мобильно­сти кадров, социального обеспечения, табельного учета, воинского учета и т.д.); эти функции могут возлагаться и на отдельных исполнителей. В состав отдела могут вхо­дить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кад­ров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты. Состав, численность и структура отдела управления персоналом зависят от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, раз­витости и сложности социальных отношений, возможно­стей руководителя и его интереса к проблемам персона­ла. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных— спе­циальные подразделения.

Последнее десятилетие характеризуется увеличе­нием числа разнообразных исследований в этой обла­сти как теоретического, так и прикладного характера. В частности, исследователями было предложено мно­жество. характеристик компетентности менеджеров по персоналу325. Ключевыми были признаны одиннадцать областей компетентности, объединенные в три груп­пы: личная порядочность (этичность; добросовестность; рассудительность); целеустремленность и продуктив­ность (результативность; настойчивость; преданность организации и деловая ориентация; уверенность в себе); навыки командной работы (командная ориента­ция; контактность; коммуникабельность; умение слу­шать). Экспертная оценка значимости для успешной работы менеджера по персоналу данных ключевых об­ластей компетентности дала возможность проранжи- ровать их в следующем (нисходящем) порядке:

1.этичность;

2. коммуникабельность;

3. умение слушать;

4. контактность;

5. командная ориентация;

6. добросовестность;

7. рассудительность;

8. результативность;

9. настойчивость;

10.уверенность в себе;

11. преданность организации и деловая ориентация.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в орга­низации для различных стран выглядит следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Отношение численности работников кадровых служб

к общему числа работающих в организации326

Страна % сотрудников кадровых служб организации
Россия и Республика Беларусь 0,4 - 0,6
СССР (1980 с п .) 0,3 -0,8
США 1 - 1Л
Германия 0.65 - 0.8
Франция 0,75
Япошш 2,7

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюда­ется с конца 1980-х гг. Наиболее характерен он для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышени­ем квалификации персонала. В самых крупных запад­ных корпорациях в службах управления персоналом работает до 1 50 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Следует учитывать, что су­ществуют еще и национальные нормы расчета соотно­шения числа сотрудников кадровых служб и персона­ла. Так, в России на одного сотрудника кадровой служ­бы приходится 50—100 человек, в Германии-— 130 — 150, во Франции- 130, в США- 100, в Японии- 40 человек.

Главными в развитии и эффективном использова­нии кадрового потенциала служб управления персо­налом стали два направления:

• развитие информационных технологий и автома­тизация работы на основе современной компью­терной техники;

• развитие инфраструктуры управления персона­лом на основе его децентрализации через взаи­модействие с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних органи­заций и консультантов по подготовке и повы­шению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологи­ческим исследованиям характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства.

• В составе кадровой службы должны быть сотруд­ники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребностей в кадрах, переобучение, проверку и тестирование; ведущие кар­тотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы. Важнейшим элементом служб пер­сонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. К их основным функциям относятся: учет персонала; прогнозирование и планирование потребно­стей в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалис­тов и представление руководству рекомендаций по за­мещению вакантных должностей теми или иными ли­цами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гиб­кие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Спе­циалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по воп­росам аттестации и подбора руководителей327 . /ДО

Совместно с генеральной дирекцией и руководи­телями других структурных подразделений служба управления персоналом разрабатывает цели управле­ния персоналом на предприятии, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объеди­нения на предстоящий период.

Служба управления персоналом взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реа­билитации, развитию физкультуры и спорта, культур­ному обслуживанию работающих и членов их семей328.

Сегодня в России работа с кадрами рассредоточе­на в основном между разными службами и подразде­лениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет пла­новый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел техническо­го обучения; нормирование труда, анализ производи­тельности труда, установление разрядов, форм и сис­тем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функциями отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение меропри­ятий по их корректировке, механизации и автоматиза­ции производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т. п. Таким образом, собствен­ная роль кадровых служб незначительна — они выпол­няют в основном функции учета и не несут ответствен­ность за кадровую политику, поэ32т9ому люди в таких условиях остаются «ничейными»329.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Современные представления о службах управления персоналом:

  1. Службы управления персоналом.
  2. Функции службы управления персоналом
  3. 4.2. Роль службы управления персоналом организации
  4. Функции управления персоналом государственной службы
  5. Руководитель (Ьг) службы по управлению персоналом
  6. 11.2. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом
  7. Задача "Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом"
  8. Количественный состав службы управления персоналом
  9. Первые службы управления персоналом
  10. 4.1. Организация служб управления персоналом на основе целевого подхода
  11. Управление персоналом в системе кадрового обеспечения государственной службы