Public Relations (PR- практика коммуникативного менеджмента

В современных условиях резко изменилось отно­шение к коммуникациям. Одной из важнейших и наи­более динамично развивающихся сфер управленчес­кой деятельности является сегодня день сфера public relations (дословно в переводе с англ. «связи с обще­ственностью»).- Функции PR распространяются как на внешнюю деятельность, так и на внутреннюю среду фирмы.

По мнению исследователей, количество определе­ний сути PR варьируется в диапазоне от 500 до 1000. Определение, данное PR в 1975 г. одним из американ­ских фондов, занимавшихся исследованием этой управ­ленческой функции375, гласит: «Public Relations— это особая функция управления, которая способствует ус­тановлению и поддержанию общения, взаимопонима­ния и сотрудничества между организацией и обще­ственностью, решению различных проблем и задач, помогает руководству организации быть информирован­ным об общественном мнении и вовремя реагировать на него, определяет и делает упор на главной задаче ру­ководства — служить интересам общественности, помо­гает руководству быть готовым к любым переменам и использовать их наиболее эффективно, выполняет роль «системы раннего оповещения» об опасности и помога­ет справиться с нежелательными тенденциями, исполь­зует исследование и основанное на этических нормах общение в качестве основных средств деятельности». Хотя на тот момент это определение давало достаточно полную и развернутую характеристику рассматривае­мого феномена, оно, конечно, не до конца соответству­ет специфике PR наших дней — одной из наиболее эф­фективных техник развития бизнеса.

Институт общественных отношений (1PR), созданный в Великобритании в феврале 1948 г., принял определе­ние PR как «планируемых, продолжительных усилий, на­правленных на создание и поддержание доброжелатель­ных отношений и взаимопонимания между организацией и ее общественностью, где под «общественностью орга­низации» понимаются работники, партнеры и потреби­тели (как местные, так и зарубежные)».

Лучшее из ныне существующих определений PR содержится в Мексиканском заявлении представите­лей более чем 30 национальных и региональных ассо­циаций PR (1978 г.)- В нем говорится, что «PR— это ис­кусство и наука анализа тенденций, предсказания их последствий, выдачи рекомендаций руководству орга­низаций и осуществления программ действий в инте­ресах и организаций, и общественности».

Д-р Р. Харлоу, старейший специалист по PR из Сан- Франциско, изучил 472 определения данного феноме­на и на их основе разработал собственную дефиницию, согласно которой «PR — это одна из функций управле­ния, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотруд­ничества между организацией и ее общественностью. Она включает в себя решение различных проблем: обеспечивает руководство организации информацией об общественном мнении и оказывает ему помощь в выработке ответных мер; обеспечивает деятельность руководства в интересах общественности; поддержи­вает руководство в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тен­денций; использует исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности».

С. Блэк предлагает краткое и всеобъемлющее оп­ределение: «Public Relations— это искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности».

В самом общем виде PR следует рассматривать в контексте создания информации и управления инфор­мационными потоками в интересах конкретной компа­нии, продукта, торговой марки или личности. PR по праву считается самостоятельной функцией менедж­мента, и, исходя из потребностей, приоритетов и пред­почтений рынка, формируя как внутреннюю, так и вне­шнюю среду компании, моделирует ее и тем Самым эффективно влияет на общественное мнение. Такие специализированные направления PR, как public affairs (работа по связям с государственными учреждениями и общественными организациями), corporate affairs (уп­равление корпоративным имиджем), public involvement (общественная экспертиза), investor relations (взаимо­отношения с инвесторами), crisis management (управ­ление кризисными ситуациями), consulting management (консультационный менеджмент), spindoctor (управле­ние событиями), marketing PR (процесс планирования, исполнения и оценки программ, способствующих до­стижению конкретного экономического результата (на­пример, увеличения объема продаж) и удовлетворению потребителей через передачу достоверной информации и создание благоприятного имиджа компании посред­ством идентификации ее продуктов (услуг) с потреб­ностями, желаниями и интересами потребителей), во­стребованы рынком как никогда. Сегодня РЯ все больше приобретает статус корпоративной функции управле­ния общественным мнением, влияя на весь спектр вза­имоотношений с внешней средой

Бурному развитию РЯ способствовала растущая взаимозависимость промышленности разных стран. Об этом со всей очевидностью свидетельствуют активный приток в Институт общественных отношений в Лондо­не новых членов и создание национальных организа­ций по общественным отношениям практически во всех крупных странах мира. Практика реализации РЯ раз­вивалась по двум основным направлениям. Многие промышленные компании, деловые и профессиональ­ные ассоциации, органы государственной власти в центре и на местах создавали в своих организациях отделы или управления по связям с общественностью. Другие предпочитали пользоваться услугами консуль­тантов по РЯ, третьи использовали и то, и другое.

Лондонский Институт общественных отношений — организация с индивидуальным членством. В силу это­го в нее входят специалисты в различных областях РЯ. В первые годы существования института среди его членов преобладали сотрудники центральных и мест­ных органов власти, однако со временем соотношение изменилось.В последние годы большинство членов института — специалисты по РЯ, занятые в промыш­ленности. Другую большую группу членов института составляют консультанты.

Участники общественной или коммерческой жизни, как правило, отдалены друг от друга; а отсутствие лично­го контакта сильно затрудняет налаживание сотрудни­чества. Цель РЯ— установление обоюдного общения для выявления общих представлений или интересов и дости­жения взаимопонимания3'6. Пониманию способствуют репутация, имеющийся опыт и культурные факторы. Важные составляющие большинства программ РЯ по завоеванию надежной репутации — создание атмосфе­ры доверия и осуществление единой стратегии.

Очевидно, что, будучи управляемым процессом межгрупповой коммуникации и неотъемлемой частью всякой современной управленческой деятельности, РЯ могут внести значительный вклад а практику управле­ния в самом широком смысле этого слова. Разумно со­ставленные и умело реализованные РЯ-программы спо­собны изменить общественное мнение. Однако чтобы добиться этого, необходимо соблюсти следующие усло­вия: идентифицировать и понять общественное мнение; четко определить целевые группы общественности, а также придерживаться «законов» РЯ жанра, обобщая которые, можно сделать несколько выводов: во-первых, на общественное мнение, прежде всего, влияют собы­тия; во-вторых, типичной обратной реакцией обществен­ного мнения является требование действовать; в-треть­их, чтобы увлечь людей, необходимо принимать в расчет их собственные интересы; в-четвертых, требования, предъявляемые руководству, не всегда объективны и самокритичны; в-пятых, трудно определить надежность оценки состояния общественного мнения.

Большое значение в философии РЯ придается не­обходимости двусторонних отношений. Недостаток общения порождает непонимание, а потому улучшение каналов общения, разработка новых способов создания двустороннего потока информации является главной задачей любой программы РЯ.

В средних или крупных компаниях, как правило, действует вполне определенная система распростране­ния информации от высшего руководства вниз — к со­трудникам. От того, насколько быстро, точно и эффек­тивно действует эта система, зависит успех предприятия. Исследования выявили, однако, ряд серьезных недостат­ков в столь важнейшем звене организационного управ­ления. Так, выяснилось, что передавая своему замести­телю информацию по какому-либо важному, но сложному вопросу, руководитель может расчитывать на понимание не более 60% ее. В свою очередь, подчиненный замести­теля также понимает не более 60% того, что пытался объяс­нить ему его начальник, и так далее до последнего звена в руководящей цепочке. Таким образом, если руководство состоит из пяти уровней, самый младший из руководите­лей поймет лишь 13% смысла первоначального распоря­жения. Это относится к устному общению. При исполь­зовании письменных документов результат может быть еще хуже. Понимание письменного распоряжения со­ставляет в ряде случаев 15% на каждом уровне.

В ходе исследований выявилась, правда, и одна об­надеживающая деталь: при использовании нескольких каналов общения результат был лучше, чем при про­стом сложении степени понимания по отдельным ка­налам. Это подтверждает известную опытным специ­алистам по PR истину, что наилучшие результаты до­стигаются, когда информация по тому или иному воп­росу распространяется одновременно по нескольким каналам.

Теория общения, при котором информация будет понята правильно и принята к исполнению, это почти наука. Уже упомянутый нами С. Блэк предлагает сле­дующие правила эффективного общения:

1. всегда настаивайте на правде и полной информа­ции.

2. делайте сообщения простыми и понятными.

3. не преувеличивайте, не набивайте цену.

4. помните, что половина вашей аудитории — жен­щины.

5. делайте общение увлекательным, не допускайте из­лишней скуки,обыденности.

6. следите за формой общения, оно не должно быть слишком вычурным или экстравагантным.

7. не жалейте времейи на выяснение общественного мнения.

8. помните: непрерывность общения и выяснения об­щественного мнения жизненно необходимы.

9. старайтесь быть убедительным и конструктивным на каждом этапе общения.

Политика PR для организаций (частных и государ­ственных компаний, фирм, предприятий и т. п.) долж­на включать как внутреннюю деятельность по оценке политики и поведения этих организаций с целью вы­явления необходимости действий, направленных на улучшение их образа, так и внешнюю деятельность по информированию общественности об организациях и их достижениях. Специалисты по PR должны владеть методикой и иметь опыт налаживания взаимопонима­ния, но все же главным остается здесь постановка це­лей. Только когда цели поставлены, можно приступать к разработке программы.

В большинстве случаев PR-деятельность состоит из четырех различных, но взаимосвязанных друг с другом частей: анализ, исследование и постановка задачи; раз­работка программы и сметы; общение и осуществление программы; исследование результатов, их оценка и воз­можные ^доработки. Эти части иногда называют систе­мой РЕЙС (от англ. RACE: Research (Исследование), Action (Действие), Communication (Общение), Evaluation (Оценка)).

Практика РЯ осуществляется в трех основных направлениях:

активные действия по достижению доброжела­тельности (сюда входит создание и поддержание доброжелательного отношения общественности к деятельности организации с целью обеспечения ее нормального функционирования и расширения де­ятельности);

2. сохранение репутации (не менее важно пригля­деться к внутренней жизни организации с тем, чтобы обнаружить и отказаться от традиций и обы­чаев, которые, будучи вполне законными, могут тем не менее вступать в противоречие с обществен­ным мнением или вредить взаимопониманию);

3. внутренние отношения (использование приемов РЯ для создания у сотрудников организации чув­ства ответственности и заинтересованности в де­лах администрации).

Связь с общественностью представляет собой фун­кцию управления. В Соединенных Штатах руководитель службы РЯ является иногда вице-президентом компании или занимает приравненный к этому пост. В любом слу­чае крайне важно, чтобы руководитель (специалист) РЯ- службы имел прямой выход на высшее руководство^77.

Неудачи некоторых компаний и организаций в ис­пользовании РЯ нередко происходят из-за того, что выс­шие руководители считают необходимость представлять организацию своей личной обязанностью. Вместе с тем высшее руководство должно лишь задавать тон всей организации: очевидно, что даже если оно и обладает необходимыми знаниями и качествами, ему может про­сто не хватить времени для управления всей деятельно­стью в области РЯ. Точно так же, как руководитель по­лагается на знания бухгалтеров, юристов, архитекторов, специалистов по реализации и т.д., он должен исполь­зовать профессиональные знания специалистов по РЯ.

Бессмысленно пытаться описать «типичный» от­дел по связям с общественностью, хотя в ряде случаев здесь прослеживаются некоторые общие черты, не за­висящие от различий размеров и характера деятель­ности организаций. Первым условием успешного функ­ционирования РЯ-отдела является организационная структура, позволяющая с максимальной эффективно­стью использовать имеющийся штат и возможности. Другим важным моментом является гибкость. Крайне непрактично разбивать небольшой отдел на изолиро­ванные части. Нужно добиться такой взаимозаменяе­мости, при которой ни один из проектов не будет пре­рван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.

Темп работы РЯ-отделов обычно высок, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому первостепенное значение приобре­тает абсолютная надежность сотрудников. Более того, в отличие от других видов деятельности, в РЯ редко удается заниматься каким-то одним делом, поэтому здесь требуются работники с гибкой, устойчивой пси­хикой, Все специалисты, занимающиеся связями с общественностью, независимо от их специализации, должны обладать базовыми знаниями и опытом при­менения различных методов и средств РЯ, соблюдать определенные правила и нормы профессионального поведения.

Институт общественных отношений разра­ботал прецедентное право профессионального поведе­ния и в 1962 г. принял официальный РЯ-кодекс. Меж­дународная ассоциация общественных отношений также приняла кодекс профессионального поведения пиарщиков. Собственные кодексы имеет и большин­ство национальных РЯ-ассоциаций.

Управленческая компетентность специалистов РЯ

378-

предполагает

1. знание содержания и характера отношении орга­низации со своей средой;

2. умение управлять восприятием, отношением лю­дей к событиям среды, общественным мнением;

3. стратегическое мышление: знание миссии, целей и стратегий организации позволяет позициониро­вать свою деятельность в системе корпоративных интересов;

4. желание и умение оценивать свои результаты;

5. знание управленческой структуры организации: функций и их распределения, структуры (иерар­хии должностей и лиц), процессов и процедур управления, формальных и неформальных оценоч­ных механизмов организации.

Большинство специалистов полагает, что РЯ- структура организации будет функционировать эф­фективно только в том случае, если ее руководитель является менеджером самого высокого уровня, не­посредственно подчиняющимся первому лицу ком­пании или фирмы. Споры по этому поводу П. Гринн резюмирует следующим образом «Если РЯ-направ- ление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, если вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтесь решить свои проблемы подешевле».

Организация PR-деятельности предполагает выбор между использованием собственных специалистов/ подразделений и/или внешних консультантов. Выбор этот зависит от размеров организации и характера PR- деятельности, которую она намерена осуществлять. Для рекомендаций в области PR вполне достаточно пользо­ваться услугами сторонних консультантов, а для про­ведения непрерывных кампаний лучше иметь соб­ственную службу. Кроме того, в пользу создания собственной PR-службы можно привести следующие соображения:

1) собственные сотрудники воспринимают себя как часть организации и заинтересованы в успехе;

2) они могут самостоятельно, без привлечения руко­водящих работников, сотрудничать со средствами массовой информации;

3) положение полноправных членов организации позволяет им свободно передвигаться в пределах организации и устанавливать дружеские контак­ты со всеми сотрудниками на всех уровнях: это создает благоприятные условия для осуществления внутренних мероприятий в области PR;

4) в зависимости от размеров организации можно повысить эффективность собственной службы

путем организации отделов по различным направ­лениям PR — прессы, публикаций, фотоинформа­ции и т. д.

Подобные рассуждения не относятся, однако, к малым и средним компаниям и организациям, где со­здание новых должностей или отделов может оказать­ся экономически невыгодным. Небольшая организация предпочтет воспользоваться услугами консультативно­го агентства.

Созданию внутриорганизационного подразделения PR предшествует анализ среды деятельности, постанов­ка целей и стандартов оценки деятельности, разработ­ка соответствующих программ и бюджетов. Числен­ность сотрудников подразделения может варьировать от одного до сотни и более. Так, в General Motors это подразделение насчитывает 200 человек, половина из которых — специалисты, а остальные — вспомогатель­ный персонал. В отделение корпоративных коммуни­каций Chase Manhattan Bank трудятся около 100 спе­циалистов, решающих задачи медиа-планирования, рекламы и продвижения, отношений с инвесторами и потребителями, фандрайзинга, а также отношений с группами общественности различных регионов мира.

Даже организации, имеющие собственные мощные службы PR, могут оказаться в ситуации, когда выгод­нее обратиться к консультативному агентству. Чаще всего это происходит, если речь идет о каких-либо кратковременных, но достаточно объемных заданиях. В качестве другого примера можно привести ситуацию, когда необходимо осуществить операцию, выходящую за рамки служебных обязанностей отдела (например, работу в парламенте и т. п.),

Сравнивать преимущества работы штатных PR-от- делов и консультативных агентств, как правило, весьма сложно, поскольку приходится рассматривать огромное количество разнообразных показателей. В целом, каче­ство услуг в области PR зависит от способностей и опы­та тех, кто эти услуги предоставляет, а не от того, нахо­дятся ли они в штате организации или нет.

Аргументы за использование консультативного агентства:

1. плата за услуги связана непосредственно с объе­мом этих услуг, и смету можно ежегодно пересмат­ривать;

2. сотрудники, работающие сдельно, выполняют за­казы множества различных клиентов в разных об­ластях PR и накапливают благодаря этому значи­тельный опыт. Более того, для решения особо сложных проблем можно использовать коллектив­ный опыт сотрудников;

3. руководители консультативных агентств независи­мы, а потому могут дать непредвзятый и объектив­ный совет. К советам посторонних специалистов прислушиваются, как правило, более вниматель­но, чем к столь же качественным советам штатных консультантов;

4. если вас не устраивает работа агентства, с ним, все­гда можно прервать контракт после соответствую­щего предупреждения.

Аргументы против использования консультативно­го агентства:

1. посторонняя фирма может не иметь достаточной информации о политике и повседневной деятель­ности организации, и ее придется посвящать в детали структуры, и разъясняя суть каждого наме­чающегося мероприятия;

2. непостоянство обслуживания, вызванное тем фак­том, что штат консультативных фирм более пред­расположен к текучести, чем собственные сотруд­ники;

3. запросы средств массовой информации различной сложности придется передавать высшим руково­дящим сотрудникам фирмы, что отрицательно ска­жется на оперативности ответа.

Планирование PR ведется на стратегической ос­нове и предполагает разработку соответствующего бюд­жета. В основе разработки PR-бюджета лежат два шага: 1) оценка уровня ресурсов— человеческих, закупок и црочих, необходимых для проведения конкретной дея­тельности, 2) оценка стоимости и доступности этих ресурсов. Большинство служб PR функционирует в условиях ограниченного бюджета, поэтому они исполь­зуют универсальные, адаптируемые к меняющимся ус­ловиям программы.

Автор книги «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров» И. Алешина утверждает, что: «... топ-менед­жмент все большего числа организаций осознает страте­гическую значимость PR как управленческой функции. ... Сегодня PR становится четко планируемой и научно- обоснованной активностью компаний и перестает быть лишь реакцией на внезапные потрясения. На организа­ционном уровне компаний развитых стран функция PR все чаще оказывается вписанной в схемы общего или стратегического менеджмента. ... Специалисты PR сегод­ня ... решают конкретные вопросы управления деятель­ностью компаний. Не случайно интересы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с общественностью компании Ford в Азии, Латинской Америке и Африке».

Эту точку зрения подтверждают данные, получен­ные в ходе недавних исследований, проведенных сре­ди управляющих маркетингом высшего звена (одно из них было предпринято Т. Дунканом, профессором мар­кетинга в Государственном университете Болл (Ball State University), для Golin/Harris Communications, дру­гое — фирмой управленческого консультирования Gilbert, Farlie, Inc. для Hill & Knowlton). Руководители, опрошенные в обоих исследованиях, показали, что сегодня они используют PR в большей мере, чем дела­ли это пять лет назад, а также высказали намерение применять его в будущем. Большое количество респон­дентов отметили, что PR становится все более важным элементом маркетинга. Наконец, две трети опрошен­ных заявили, что связи с общественностью являются «очень эффективными с точки зрения затрат».

В качестве еще одного примера возрастающей роли PR-технологий можно привести высказывание Г. Бау- ма, президента одного из подразделений компании Campbell Soup: «PR является нашим секретным оружи­ем. Пожалуй, PR сегодня изменяет отношение потреби­теля к товару эффективнее, чем реклама. Потребитель охотнее верит информации, исходящей от независимой третьей стороны, чем рекламному ролику». А. О'Рейли, председатель и исполнительный директор компании Heinz, обратил внимание на возрастающую важность связей с общественностью еще 10 лет назад. Он сооб­щил управляющим Heinz по всему миру, что реклама «страдает от закона уменьшающейся полезности», и что «мы должны думать о новых, нетрадиционных способах достижения наших аудиторий», к числу которых преж­де всего относится PR.

Совершенно особое значение приобретает сегодня т. н. «внутренний PR», ориентирующийся на внутрен­нюю среду организации, функционирующей в услови­ях рынка, главным образом, на обеспечение работы с кадрами. По мнению специалистов, вкладывать сред­ства во внешний PR и не заботиться о внутреннем (фор­мировании образа компании в глазах собственных слу­жащих) — бесполезная трата денег379. «Делегирование функции PR может разрушить более или менее цель­ную корпоративную культуру и привести к существо­ванию в рамках одной организации совершенно поляр­ных идеологий», — считает К. Никифорук, директор консалтинговой фирмы Human Factors. Иными слова­ми, речь идет о необходимости построения системы трансляции культуры. В ее основу закладывается чет­кая формулировка корпоративных целей и ценностей. Чтобы сотрудник воспринял эти цели как свои собствен­ные, он должен для начала узнать их. А добиться этого можно с помощью программ внутреннего PR, строящих­ся на фундаменте культуры и ценностей, успевших сло­житься в организации. При этом в качестве обществен­ности выступают сотрудники организации.

Функционально работа по внутренним связям с общественностью делится между двумя службами ком­пании: дирекцией по работе с персоналом и РЯ-служ- бой. Центральное место занимает руководитель: он за­дает направление работ и координирует действия двух подразделений. Менеджеры по работе с персоналом об­ладают ценнейшей информацией о каждом сотруднике и с самого начала ориентируют новичков на принятые в компании правила. «Пиарщики» выполняют органи­зационную и информационную функции, то есть зани­маются организацией встреч и собраний, планировани­ем всевозможных внутренних РЯ-акций, выпуском корпоративной газеты или журнала. А. Чумиков — ге­неральный директор РЯ-агентства «Международный пресс-клуб» и автор книги «Связи с общественнос­тью» • — считает, что «главная цель работы с персона­лом— добиться того, чтобы все ощущали свою принад­лежность к единому уникальному миру фирмы и были проповедниками его идей и ценностей».

Какова же ситуация с РЯ-практикой в нашей стра­не? На данный момент здесь сложилась достаточно па­радоксальная ситуация, обусловленная мизерным воз­растом рыночных отношений и компаний, участвующих в них, а также ускоренными темпами вхождения в рынок и, как следствие, непропорциональностью развития и «цивилизованности» различных секторов рынка.

Ситуация такова, что, говоря о РЯ в России, следу­ет рассматривать развитие этой деятельности только в двух секторах российского рынка: банковском и ком­пьютерном. В силу различных причин именно эти сек­торы подошли в своем развитии к моменту, когда ру­ководство фирм осознает необходимость проведения целенаправленной и постоянной деятельности в сфе­ре РЯ. При этом рынок РЯ-услуг в этих секторах еще только зарождается, что порождает множество ошибок и недочетов в деятельности РЯ-менеджеров.

Известно, например, что в некоторых случаях обя­занности РЯ-менеджеров совмещаются с функциями менеджеров по маркетингу. Чуть ли не каждая ком­пания имеет собственную РЯ-модель, и поэтому пред­ставителям прессы зачастую бывает трудно понять, кто же тот самый человек, с которым стоит поддержи­вать контакты. Иногда «пиаром» начинают занимать­ся люди, которым просто нечем заняться. В итоге они берутся за это дело с тем же уровнем ответственно­сти, с каким было принято решение о их назначении.

Как правило, «главным пиарщиком» в любой рос­сийской компании является ее руководитель: именно он определяет стратегию, характер, лицо компании на рынке, решает, какой она должна быть в глазах обще­ственности. В зависимости от его взглядов формирует­ся группа, которая занимается РЯ и маркетингом. Очень многие руководители ставят на первый план не стратегические, а тактические цели — и в этом смыс­ле большинство определений РЯ вряд ли имеет серь­езное отношение к российскому рынку. Нет также у нас ни четких моделей, ни действительно хорошо и ясно разработанных программ.

Однако, несмотря на молодость и ошибки российс­кого рынка РЯ-услуг, последние два-три года принесли достаточно серьезный прогресс в этой области. Сегодня уже заметно такое важное явление, как перераспределе­ние маркетинговых бюджетов в сторону РЯ. На это сей­час идут многие фирмы, причем чем более высокотехно­логичной является их продукция, тем выше оказывается роль, отводимая РЯ деятельности. Это, а также появле­ние все большего числа специалистов в области РЯ, уве­личение количества правильно и толково проведенных пресс-конференций, позволяет сделать вывод, что РЯ- рынок в России появился и начинав набирать обороты.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Public Relations (PR- практика коммуникативного менеджмента:

  1. Добавим головной боли: PR = Public Relations?
  2. Этапы развития теории и практики менеджмента
  3. 3.1. Механизмы групповой динамики в практике персонал-менеджмента предприятия
  4. E. С. Стоянова. Финансовый менеджмент: теория и практика, 2003
  5. 1.1.2 Области управленческой науки и практики наиболее тесно связанные с финансовым менеджментом
  6. Глава 1. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
  7. АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРАКТИКЕ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  8. Т е м а 8УРОВНИ КОММУНИКАЦИИ. МЕЖЛИЧНОСТНАЯ КОММУНИКАЦИЯ. КОММУНИКАТИВНЫЕ БАРЬЕГЫ. КОММУНИКАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ
  9. Коммуникативная совместимость
  10. 1,5. Понятие коммуникативной компетентности
  11. 1.3. Коммуникативная функция в управлении
  12. Модели коммуникативных процессов