Процессы организационного цедеполагания

Если миссия задает общие ориентиры, выражаю­щие «смысл существования» организации, то конкрет­ные конечные состояния, к которым стремится органи­зация, фиксируются в виде ее целей. Цели — или «конкретное состояние отдельных характеристик орга­низации, достижение которых является для нее жела- 0/1

тельным и 36на достижение которых направлена ее дея- тельность»36 - составляют основу процессов органи­зационного целеполагания, являются исходной точкой планирования, базисов используемой в организации системы мотивирования, «точкой отсчета» в процессе контроля и оценки результатов деятельности отдельных работников, подразделений и всей организации в це­лом. В зависимости от специфики отрасли, особеннос­тей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собствен­ные цели. Вместе с тем, несмотря на некоторую «ситу- ационность» в выборе целей, возможно выделить четыре основные сферы, применительно к которым организа­ции устанавливают собственные цели: доходы органи­зации, работа с клиентами, потребности и благосостоя­ние сотрудников, социальная ответственность.

Глобальные цели организации образуют фундамент для установления подцелей по таким ключевым органи­зационным системам, как маркетинг, производство, на­учно-исследовательские разработки, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Так, маркетинг— деятельность, направлен­ная на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена365 — функционирует во имя создания спроса, а потому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах пред­приятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вку­сов и спроса потребителей, сбор и обработка информа­ции о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т. п. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпус­каемую в данный момент, и новую продукцию, исследо­ванием наличных и потенциальных рынков сбыта. II. Друкер говорит об этом так: «Цель маркетинга — сде­лать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хоро­шо познать и понять клиента, что товар или услуга буд3у66т точно подходить последнему и продавать себя сами»366.

Особое значение в этой связи приобретает процесс управления маркетингом — «...анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероп­риятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупате­лями ради достижения определенных задач организации, 872 таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, уве- 367 гр г

личение доли рынка...» . Таким образом, основная за­дача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление марке­тингом — это управление спросом, в частности, доведе­ние его до желательного для организации уровня. Поэто­му управляющие по маркетингу (должностные лица организации, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции в этой области: сотрудники службы сбыта, специалисты по стимулиро­ванию сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по проблемам ценообразования, руководящие работники службы рекламы и т. п.) занимаются не только изыска­нием того количества клиентов, которое необходимо для реализации всего объема продукции, производимой орга­низацией в данный момент, но и созданием, расширени­ем и изменением спроса.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входящих ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установле­нии целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ, поэтому, производственные цели устанавливаются, как правило, в виде системы показателей, отражающих объемы, ас­сортимент продукции, качество, производительность, затраты. Подсистема, связанная с исследованиями и раз­работками, реализует цели нововведений, а посему ос­новная направленность ее — поиск новых видов про­дукции и услуг для замены устаревших, определение задач проведения научно-исследовательских работ, вве­дение новшеств и модернизация всех сфер деятельно­сти организации. Финансовая подсистема нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бух­галтерских бюджетов.

Особое значение имеет подсистема, связанная с персоналом организации. В контексте организационных целей она направлена на работу с трудовым коллекти­вом и формулирует задачи по найму, расстановке, обуче­нию, продвижению и оплате труда работников организа­ции. Важнейшей целью ее является высокий уровень мотивации сотрудников на решение общих задач орга­низации и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга­низации, исключающее нерациональное использование времени, ресурсов и сил. Для этого производится глубо­кий анализ специфичных для каждой организации про­блем во всех сферах и областях ее деятельности и вы­деляются те из них, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факто­рами достижения желаемых результатов.

К какой бы организационной подсистеме ни отно­сились цели, они прежде всего должны быть грамотно определены. Опыт в сфере организационного целепо- лагания позволяет выделить несколько ключевых тре­бований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Итак, цели должны быть:

1) достижимыми (нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятель­ности организации в целом);

2) гибкими (должна присутствовать возможность для их корректировки в соответствии с теми измене­ниями, которые могут произойти в окружении);

3) измеримыми (цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количествен­но измерить или оценить, была ли цель достигну­та; если цели неизмеримы, они порождают разно­толки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты);

4) конкретными (обладающими необходимой специ­фичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функ­ционирование организации);

5) совместимыми (цели должны быть совместимы во времени (так, долгосрочные цели организации дол­жны соответствовать ее миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным) и не противоречить друг другу);

6) приемлемыми для основных субъектов влияния. Отметим, что деятельность управленцев носит

многоцелевой характер: наряду со стратегическими задачами им приходится решать большое количество текущих и оперативных, а кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, технические и другие цели. Количество и разнообра­зие целей и задач менеджмента настолько велики, что 874 без комплексного, системного подхода к определению

их состава не способна обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, фор­мы собственности. Поэтому важно уметь классифици­ровать цели, что позволяет не только конкретизировать задачи целеполагания, но и использовать соответству­ющие методы их решения. Один из возможных вари­антов классификации целей представлен в таблице I368.

Таблица 1

Классификация целей менеджмента

Критерии классификации Группы целей
Период установления Стратегические Оперативные
Тактические
Содержание Экономические Социальные
Организационные Технические
Научные Политические
Структура Маркетинговые Производственные
Инновационные Финансовые
Кадровые Административные
Среда Внутренние Внешние
Приоритетность . Особо приоритетные Прочие
Приоритетные
Измеримость Количественные Качественные
Повторяемость Постоянные (повторяющиеся) Разовые
Иерархии Организации Подразделения
Стадии жизненного цикла Проектирование и создание объекта Зрелость объекта
Рост объекта Завершение
жизненного цикла
объекта

Очевидно, что в любой организации с различными структурными подразделениями и несколькими уров­нями управления складывается иерархия целей.

В об­щем смысле применительно к социальной системе иерархия представляет собой принцип ее вертикаль­ного строения, который проявляется в пирамидальном и многоуровневом строении властных отношений, кон­центрации власти, властных полномочий и ответствен­ности на верхних ступенях управленческой пирами­ды. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что: (1) цели более высоко­го уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения; (2) цели более низкого уровня являются своеобразны­ми «средствами достижения» целей более высокого уровня. В организации иерархия целей играет очень важную роль, ибо она устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех органи­зационных подразделений на достижение целей верх­него уровня: если иерархия целей построена правиль­но, то каждое подразделение, достигая своих целей, ^75

вносит необходимый вклад в достижение общеоргани­зационных целей. Зачастую иерархия организацион­ных целей описывается или изображается в виде т. н. «дерева целей», в котором осуществляется последова­тельная декомпозиция главной цели на подцели.

В различных организациях процесс установления целей проходит по-разному. В одних организациях уста­новление целей полностью централизовано (т. е. все цели определяются высшим уровнем организационного руко­водства), в других— полностью децентрализовано (в этом случае в процессе установления целей участвует не толь­ко высшее руководство, но и более низкие уровни орга­низации; здесь процессы целеполагания осуществляют­ся двумя способами: (1) — процесс определения целей идет сверху вниз, и каждый нижестоящий уровень опре­деляет свои цели, исходя из того, какие цели были уста­новлены для более высокого уровня; (2) — процесс опре­деления целей идет снизу вверх: нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат фундаментом для установления целей последующего, более высокого уровня). Есть организации, в которых процесс установ­ления целей имеет промежуточный характер и «вбира­ет» в себя черты обоих вышеупомянутых подходов. Вме­сте с тем нет сомнений, что решающая роль в процессе целеполагания принадлежит высшему руководству.

Разработка целей организации предполагает про­ведение анализа окружающей среды с последующим осмыслением его результатов, а также формулировку организационной миссии. Не останавливаясь подроб­но на процессе выработки целей организации, отме­тим его основные этапы. Правильно организованный процесс целеполагания предполагает последователь­ную реализацию четырех фаз:

♦ выявление и анализ тех тенденций, которые наблю­даются в окружении;

♦ установление целей для организации в целом;

♦ построение иерархии целей;

♦ установление индивидуальных целей для каждого отдельного работника организации (здесь каждый из работников как бы включается через свои пер­сональные цели в процесс совместного достиже­ния конечных целей организации и получает пред­ставление не только о том, чего ему предстоит достичь, но и о том, как результаты его труда ска­жутся на конечных результатах функционирова-

876 ния организации).

Одним из направлений практической деятельнос­ти современных менеджеров является уже рассмотрен­ное нами управление по целям. Суть этой концепции состоит в следующем: менеджмент как целостная си­стема управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организа­цией, поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возло­женных на него обязанностей. Соответствующую це­левую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только дово­дятся, но и согласуются путем предварительного об­суждения с менеджерами всех уровней, которые на­правляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Таким образом, процесс управления по це­лям состоит из четырех этапов:

1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей организации;

2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; •

3) составляются реальные планы достижения постав­ленных целей;

4) производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

П. Друкер связывает возникновение системы це­лей с многообразием задач, решаемых менеджерами в разных секторах, а также с разнообразием потребно­стей различных социальных групп как внутри, так и вне организации, заинтересованных в ее деятельнос­ти. Он формулирует два тезиса: 1) менеджер не может эффективно управлять организацией, ориентируясь только на экономическую цель; 2) работа по формиро­ванию системы целей и с системой целей необходима любым деловым организациям, поскольку их выжива­ние и успешное развитие зависят от удовлетворения многообразных потребностей социальных групп.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств, среди которых называются: повышение эффективности работы; усиление мотивации работников; возможность «продвижения к конечному результату» малыми шагами; улучшение взаимоотноше­ний между руководителями и подчиненными; совершен­ствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использова­ния этой системы выявились и некоторые ее недостат­ки. Так, например, система не приносит успеха в плохо управляемой организации, при отсутствии личной моти­вации и необходимой для управления информации, а также в условиях плохой организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, слож­ный и длительный процесс, дающий результат только там, где для него есть соответствующие условия.

Наряду с системой управления по целям исполь­зуется и другой подход к установлению целей органи­зации — менеджмент-аудит, представляющий собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности даль­нейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту органи­заций устанавливать новые приоритеты в области це­лей и планов работы, а осуществление его производит­ся с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый для глубокого анализа положения дел в организации материал.

Даже краткий анализ процесса целеполагания де­монстрирует большое количество разнообразных мето­дов и способов определения организационных целей. Вместе с тем важно помнить, что, будучи установленны­ми, цели автоматически получают статус закона для организации, ее подразделений и индивидуальных чле­нов, из чего, однако, никак не следуют их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут ме­няться: корректироваться всякий раз, когда этго требу­ют обстоятельства, или изменяться систематически, в стиле упреждения. При последнем подходе в организа­ции устанавливаются долгосрочные цели, на базе кото­рых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые) цели. По достижении этих целей раз­рабатываются новые долгосрочные цели, при этом в них учитываются изменения, которые происходят в среде, и изменения, происходящие в наборе и уровне требова­ний, выдвигаемых по отношению к организации субъек­тами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются цели краткосрочные, по достижении ко­торых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, поскольку они регулярно меняют­ся, однако в деятельности организации постоянно при­сутствует долгосрочная целевая ориентация и регуляр­но проводится корректировка курса с учетом вновь воз­никающих обстоятельств и возможностей.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Процессы организационного цедеполагания:

  1. 3.5. Организационные структуры управленияинновационными процессами
  2. 6.2. Управление процессом развития организационной культуры
  3. Тема 5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
  4. 56. Организационно-управленческий аспект бюджетного процесса
  5. 4.3. Процесс развития организационной культуры производственногоповедения в системе управления персоналом предприятия
  6. Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.
  7. 1.2.4 Реинжениринг процесса (Разработка нового процесса или Инновация процесса)
  8. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  9. 3.9.1 Схема организационной структуры
  10. Организационная структура
  11. 5.7. ИНТЕРВЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ