Планирование человеческих ресурсов организации

Планирование может быть качественным и коли­чественным. Современные службы персонала должны уметь прогнозировать не только численность персона­ла, но и его квалификацию.

Планирование трудовых или человеческих ресур­сов организации представляет собой процесс приме­нения процедур планирования с целью комплектации штатов и персонала. Другими словами, планирование есть разработка плана удовлетворения будущих каче­ственных и количественных потребностей организации в людских ресурсах.

Очевидно, что планирование потребности в пер­сонале— часть общего процесса организационного планирования. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на сле-

дующие вопросы :

— сколько работников, какой квалификации, ког­да и где потребуется;

— каким образом можно привлечь нужный и со­кратить или оптимизировать излишний персо­нал;

— как лучше использовать персонал в соответ­ствии с его способностями, умениями и внут­ренней мотивацией;

— каким образом обеспечить условия для разви­тия персонала;

— каких затрат потребуют запланированные ме­роприятия.

Количественная оценка потребностей в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывает­ся на анализе предполагаемой организационной струк­туры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятель­ности исполнителей), маркетингового плана (план вво­да в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также на прогнозе изменения количе­ственных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). Качественная оценка потреб­ностей в персонале — попытка ответить на вопрос «кто нужен?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным количественной оцен­ке, учитываются ценностные ориентации, уровень куль­туры и образования, профессиональные навыки и уме-

25 СОЦИОЛОГИЯ управления

ния того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, топ-менедже­ры компании и сотрудники специализированных под­разделений, главными функциями которых выступают стратегическое бизнес-планирование и контроллинг в организации.

В развернутом виде процесс разбивается на сле­дующие этапы:

1. определение целей организации на долгосрочную перспективу (5—10 лет) и основных целевых пока­зателей ее деятельности в будущем.

2. создание целевой организационно-функциональ­ной структуры, направленной на достижение бу­дущих целей организации.

3. создание алгоритма трансформации существую­щей структуры в целевую.

4. моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры.

5. качественное и количественное планирование пер­сонала, строящееся на базе всей проделанной ра­нее работы, ее социально-экономических резуль­татов.

6. разработка системы подбора персонала в соответ­ствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора).

7. поиск и отбор персонала.

8. назначение и оформление новых сотрудников орга­низации.

9. адаптация новых сотрудников.

10. оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства.

В неразвернутом виде процесс планирования включает в себя три этапа: (1) оценку наличных ре­сурсов; (2) оценку будущих (краткосрочных и долго­срочных) потребностей; (3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей. Для того что­бы нанять соответствующих работников, нужно не только установить количество персонала, необходимо­го для надежного выполнения производственных фун­кций, но и знать в деталях, какие задачи он будет ре­шать во время работы, каковы ее индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалифи­кация и качества претендентов на ее выполнение.

Эти знания получают посредством анализа содер­жания работы, или анализа деятельности, под которым понимают определение и обсуждение значимой инфор­мации относительно характера конкретной работы.

Первое, с чего должен начать менеджер по персо­налу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем та­кое исследование должно проводиться по каждой ин­дивидуальной позиции. Персонал-менеджер обязан осуществлять анализ разделения и организации труда, исследовать личные качества систематически и по оп­ределенному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячейку организации. После завершения двух самосто­ятельных исследований — организационного и психо­логического, они соединяются в одно целое.

Между результатами этих исследований устанав­ливается соответствие или взаимная корреляция. От­носительно каждой организационной ячейки (позиции, должности и т. п.) собираются данные о: 1) трудности работы (тяжесть, монотонность, вредные условия тру­да); 2) специфичности данного вида работы (ее отли­чие от других, своеобразие); 3) индивидуальных харак­теристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте. Результаты анализа работы понадобятся, когда речь пойдет об установлении раз­меров заработка, очередности продвижения, технике безопасности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, а не на субъективном предложении администрации, случайно - стях или неумеренных претензиях кандидата. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида,, что он должен делать. При этом организа­ционный план дает общую картину, показывает иерар­хию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вы­рисовывает каждую ячейку.

Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ— анализ работы исполнителя, выделение основных задач, ре­зультатов, процессов, схем взаимодействия, максималь­но полно описывающих деятельность — на основании которого составляется профессиограмма — документ, представляющий описание собственно деятельности и ее места в организации. Процедура профессиографи- ческого анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой инфор­мационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятель­ности с точки зрения как исполнителей, так и их руко­водителей. В качестве метода, как правило, использу­ется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Результаты анализа рабочих мест могут быть ис­пользованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 4)333,

Таблица 4



Начт нивиние прогр

(Описание рабочего места

]сп€Цифнкз1Л1Я рабочего процесса [Создание проекта рабочего места Подбор сотрудников

Оценка результативности труда

Подготовка кадров и совершенствов« квалификации

Планирование карьеры и продвиженм

службе

Оплата труда

Безопасность труда

Содержание информации и цели ее использования Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, сведений об

условиях работы________________________________________________

Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель _

Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Используемые при проектировании процедур подбора

кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель Плановая и фактическая

используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня труда конкретного

>абочего места

^писание производственных задач и функции, перечень профессионально значимых качеств и для создания программ

ПОД! О ЮБКИ____________________________________________

ные о взаимозависимости последовательности производственных процессов для создания

оптимальных программ продвижения и ротации___________________

об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной

щенки и эффективною стимулирования______________________________

Информация о безопасных нормативах работы, расположения взаимодействия

работников с целью создания по технике

^опасности.

опенки и поощрения за их выполнение


В процессе планирования персонала необходимо учитывать ряд факторов. Во-первых, уровень, на ко­тором предполагается реализовать управление пер­соналом. Последнее (а) может стать предметом забо­ты и учета на высшем корпоративном уровне; (б) будет вменено в обязанность среднему уровню, и тогда мы сможем говорить об организации работы с персона­лом, которую будет проводить руководитель кадрово-

го подразделения совместно с линейными менедже­рами; (в) будет осуществляться на исполнительском уровне — уровне сотрудников кадровых подразделе­ний (как правило, отдела кадров).

В последнее время в работе с персоналом стал пре­обладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматри­ваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов XX в. При этом под маркетин­гом персонала понимается вид управленческой деятель­ности, направленной на определение и покрытие по­требности в персонале. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содер­жания задач маркетинга персонала следует выделять два основных принципа. Первый предполагает рассмот­рение задач персонал-маркетинга в широком смысле. В данном случае под маркетингом персонала понимает­ся определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организа­ции. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания мак­симально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом со­труднике партнерского и лояльного отношения к фир­ме. Второй принцип предполагает толкование персо­нал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принци­пами выделения задач персонал-маркетинга заключа­ется в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуе­мому через решение комплекса задач службы управ­ления персоналом (разработка целевой системы, пла­нирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной спе­цифической деятельности службы управления персона­лом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

При этом основной задачей маркетинга персонала является овладение ситуацией на рынке труда для эф­фективного покрытия потребностей в персонале и ре­ализации тем самым целей организации. Кроме того, за­дачами персонал-маркетинга являются; исследование рынка для установления текущих и перспективных по­требностей организации в количестве и качестве пер­сонала; изучение развития производства для своевре­менной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, ха­рактеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией. Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно- кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стра­тегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области разви­тия бизнеса, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три ос­новных аспекта организационной реальности:

♦ кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те обла­сти формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

♦ строение организации (ее структура) — соотно­шение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

♦ качественные и количественные характеристи­ки персонала.

Исходя из определения аудита, мы не можем на­чинать эту процедуру, не имея точного представления о целях и стратегии развития компании. Допустим, что оно есть: компания А пытается улучшить свое положе­ние путем завоевания большей доли специализирован­ного рынка. На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация осуществить дан­ную стратегию за счет собственных кадровых ресур­сов. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работни­ки вышеперечисленных подразделений. В этом-то и состоит суть процесса кадрового аудита — оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если 774 его придется искать в самых невероятных местах.

На втором этапе проводится анализ смоделирован­ных технологических процессов, который должен быть максимально подробным: описанный бизнес-процесс делится не на функции, а на ряд типовых видов работ; затем из работ выделяются операции или простые дей­ствия, подлежащие нормированию и оценке; и, наконец, определяются те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

На третьем этапе, имея полный перечень харак­теристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, де­ловые связи, здоровье и т.д.), мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеука­занных характеристик. Например, это может быть про­цедура анализа образовательных показателей: про­смотр анкет и внесение в базы данных информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностичес­кой процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца.

На четвертом этапе реализуются заранее подго­товленные процедуры. Главное, чтобы во время кадро­вого аудита «аудитор» не увлекся ревизией всего под­ряд по принципу— «в хозяйстве все пригодится». Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что следует искать.

Пятый этап — анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное — разделить все полученные дан­ные на две группы: характеристики, подлежащие изме­нению или развитию, и характеристики, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши ра­ботники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5 — 8 месяцев самооценка ваших сотрудников сможет подняться толь­ко до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой. То же касается, допус­тим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших резуль­татов. А вот показатель пунктуальности практически не подвергается корректировке. Шестой этап — создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.

Практика показывает, что кадровый аудит весьма эффективен, и вот почему: во-первых, все «исследуемые» с его помощью не ощущают своей ущербности по отно­шению к должностной инструкции. Во-вторых, результа­ты кадрового аудита всегда обсуждаются с испытуемым работником, и это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования сотрудников компании. В-третьих, работник видит, что его организация заинте­ресована в знаниях и навыках, не востребованных се­годня334. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосроч­ные планы развития, включая полный перечень недо­стающих ресурсов, которые необходимо привлечь извне.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в органи­зации. Краткое описание этих направлений представ­лено в таблице 5.

В целом аудит кадрового состава и кадрового по­тенциала позволяет выявить:

— уровень кадровой обеспеченности и потреб­ность в персонале;

— качественную ролевую и психологическую структуру управленческого персонала;

— потребности в обучении;

— стили управления;

— социально-психологический климат;

— инновационный потенциал;

— основные источники сопротивления изменениям;

— распределение персонала в рамках организа­ции (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Планирование человеческих ресурсов организации:

  1. Пути совершенствования управления человеческими ресурсами
  2. 8.2. Концепция «Анализ человеческих ресурсов»
  3. ГЛАВА 10. управление человеческими ресурсами
  4. Сущность и содержание управления человеческими ресурсами
  5. Природа международного управления человеческими ресурсами
  6. Два подхода в управлении человеческими ресурсами
  7. Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?
  8. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами и трудовыми отношениями
  10. 4. РОЛЬ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  11. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом