Оценка деятельности работников

Следующим шагом после того, как работник адап­тировался в коллективе и получил необходимую для эффективного выполнения своей работы, подготовку будет определение степени эффективности его труда. В этом, в общем и целом, и заключается цель оценки результатов деятельности. В основном оценка резуль­татов деятельности служит трем целям:

— административной (каждая организация долж­на выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудово­го договора);

— информационной (оценка результатов деятель­ности нужна и для того, чтобы можно было ин­формировать людей об относительном уровне их работы);

— мотивационной (оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное сред­ство мотивации поведения людей: системати­ческое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительно­стью, должно вести к аналогичному поведению в будущем).

Оценка труда дает возможность решить следую­щие кадровые задачи: (1) оценить потенциал для про­движения и снизить риск выдвижения некомпетент­ных сотрудников; (2) уменьшить затраты на обучение; (3) поддерживать у сотрудников чувство справедливо­сти и повысить трудовую мотивацию; (4) организовать обратную связь с сотрудниками по поводу качества их работы; (5) разработать кадровые программы обучения и развития персонала

Этапы оценки труда на конкретном рабочем ме­сте предполагают:

♦ описание функций;

♦ определение требований;

♦ оценку по факторам (конкретного исполнителя);

♦ расчет общей оценки;

♦ сопоставление со стандартом;

♦ оценку уровня сотрудника;

♦ доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры оценки труда были

эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

♦ используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

♦ информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

♦ результаты оценки должны быть связаны с систе­мой поощрения;

♦ система оценки должна соответствовать ситуаци­онному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки: повседневная оценка профессиональной деятельности (один раз в день или один раз в неделю), используемая для установления обратной связи с целью модификации поведения и обучения; периодическая оценка исполнения обязанно­стей (один раз в полгода, год), используемая для опре­деления перспективы и разработки совместных целей; оценка потенциала (разовая, перманентная), исполь­зуемая для построения кадрового прогноза, планиро­вания карьеры.

Основными подходами к оценке труда являются:

1. оценка результата (например, полученной при­были).

2. оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).

3. рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).

4. процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям).

Методы оценки труда подразделяются на методы индивидуальной и групповой оценки. Методы индивидуальной оценки Оценочная анкета представляет собой стандарти­зированный набор вопросов или описаний. Оценива­ющий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анке­ты представляет собой сумму пометок.

Модификацией оценочной анкеты является срав­нительная анкета. Контролеры или специалисты по

управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте; оценщики, наблюдавшие за поведением, распо­лагают эти описания по шкале в диапазоне от «отлич­но» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описа­ния. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в ко­торой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важнос­ти оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок пред­ставляет собой бланк, в котором описываются решаю­щие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специ­альных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих си­туаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оцен­ку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуа­ции соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать пре­имущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например со шка­лами рейтинга поведенческих установок.

При использовании метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список опи­саний «правильного» и «неправильного» поведения ра­ботников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каж­дому оцениваемому работнику, в который вносит при­меры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, данный метод, используется для оценок, дава­емых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, этот подход ориенти­рован на фиксацию поступков. Для определения пове­дения работника в целом оценщик фиксирует на шка­ле количество случаев, когда работник вел себя тем или 782 иным образом.

Методы групповой оценки.

Эти методы дают возможность провести сравне­ние эффективности работы сотрудников внутри груп­пы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации: лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это дос­таточно сложно сделать, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден путем использования метода альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале выбирает самого лучшего и Самого худшего работников, а затем отбира­ет следующих за ними и т. д.

Сравнение по парам делает классификацию про­ще и достовернее — сопоставление каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник ока­зывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруд­нена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой ста­нет утомительной).

Метод заданного распределения состоит в том, что оценивающему лицу предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) их распределения3 . Например,

10% — неудовлетворительно;

20% — удовлетворительно;

40% — вполне удовлетворительно;

20% — хорошо;

10% — отлично

всего— 100 %

Единственное, что требуется от эксперта выпи­сать на каждую карточку фамилию работника и распре­делить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одним из важных кадровых мероприятий являет­ся доведение информации о степени успешности в работе до самого работника. В зависимости от цели оценки здесь возможны два подхода:

♦ если оценка проводилась для целей личного раз­вития сотрудника, то ее результаты могут быть со­общены ему лично;

♦ если оценка проводилась для определения возна­граждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может пред­ставить ему результаты.

Работники могут узнать результаты оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку, которая должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения ра­ботников, результативность деятельности которых не вписывается в приемлемые стандарты.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Оценка деятельности работников:

  1. Оценка нравственных качеств работников
  2. Оценка физических качеств работников
  3. Достоинства квалиметрической оценки полезного труда работников
  4. Оценка деловых и профессиональных качеств работников в квалиметрическом измерении
  5. Эффективность трудовой деятельности и самореализация работников-специалистов
  6. Модель оценки количества труда работника
  7. Выбор объекта для оценки личностных качеств работников
  8. 2.3. Оценка затрат труда работников
  9. Универсальный подход к оценке результатов труда работников
  10. 2.4. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда работников
  11. Модель оценки качества труда работника
  12. 2. КВАЛИМЕТРИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ТРУДА РАБОТНИКОВ
  13. 2.4. Методический инструментарий исследования и оценки трудового потенциала работников. Направления рационализации системы управления персоналом предприятий