<<
>>

8.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КОМАНДНОЙ РАБОТЕ

Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией.

Рост производства в 80-е годы

привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Ин- формационный бум 90-х требует от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.

Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований.

Согласно данной модели, представленной на рис. 8.1, уровень А - сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы другого. Уровень В — эффективная рабочая команда формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой и требуется работа самоуправляемой команды. Уровень С — эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд.
На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.

Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А — сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:

наличие разделяемой всеми цели;

каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.

Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В — эф фективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у

Рис. 8.1. Три уровня командообразований

Источник. Mcintosh-Fletcher D. Teaming by design: real team for real people. - New York, VcGraw-Hill 1996. P. 35.

них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

функционирует как автономное подразделение в организации;

члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как само-организующаяся, самоуправляющаяся команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С - эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функ-циями;

команда оказывает влияние на политику и стратегию в орга низации;

люди входят и выходят из команды в соответствии с по - требностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

Характеристика трех уровней командообразований представлена в табл.

8.2.

Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

простые задания, имеющие техническую природу;

обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:

определить назначение команды;

сформулировать ее цели;

поставить задачи;

Характеристика трех уровней командообразований Уровень Уровень А Сплоченная рабочая группа Уровень В Эффективная рабочая команда Уровень С Эффективный организационный комплекс Параметры Иденти-фикация Вначале определе ние индивидуаль ной работы, а затем ее места в группе Высокая иденти-фикация с соб-ственной командой Осознание прича-стности к другим командам больше, чем идентификация с собственной командой Процесс

принятия

решений Связан с индиви-дуальным и груп-повым вкладом Разделяется между членами группы Разделяется между командами и дру гими частями организации Коммуни-кации Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы.

Неформальные, спонтанные ком-муникации сведены к минимуму Обширная обратная связь. Частые спонтанные неформальные коммуникации Широкое исполь-зование внутри- и межкомандной об-ратной связи.

Коммуникации в стиле «наша орга-низация» Распреде-ление ра-бочих задач Индивидуальные задания с мини-мальной интеграцией рабочих задач Общая информа-ционная база, ра-бочий и процесс и производственные проблемы для всех Постоянное отсле-живание прогресса других команд и перестройка работы Групповая атмосфера Комфортная

групповая

атмосфера Единство, поддер жка, защита ко мандных целей и задач.

Чувство принад-лежности к «нашей команде» Главный настрой направлен на со- трудничество и удовлетворение каждого в органи-зации; улучшение и совершенствование в целом 1 63

Уровень Параметры Уровень А Сплоченная рабочая группа Уровень В Эффективная рабочая команда Уровень С Эффективный организационный комплекс Уважение и поддержка в группе

Синергия В основном ува-жение и поддержка за индивидуальные знания и навыки

Результат инди-видуальных вкла дов Уважение и восхи-щение в команде за выполнение разде-ляемых целей

Чувство победы через достижения целей «нашей ко - манды» Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации

Чувство победы через достижения цели всей органи-зации 4) определить роль команды;

5) выработать групповые нормы.

Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.

Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.

Цели. Цели — это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.

Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.

Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.

Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.

Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.

Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.

<< | >>
Источник: Т. П. Галкина. Социология управления : от группы к команде. 2003

Еще по теме 8.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КОМАНДНОЙ РАБОТЕ:

  1. ПРИНЦИП II. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В КОМАНДНУЮ РАБОТУ
  2. Раздел I. Командная работа
  3. А1. Правила командной работы
  4. 8.1. РОЛЬ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
  5. Частные формы командной работы
  6. Б6. Мой опыт командной работы
  7. Важные роли для продуктивной командной работы
  8. Понятие командной работы
  9. Общие условия для работы по командному развитию
  10. Командная работа
  11. Подведение итогов предшествующей командной работы
  12. Признаки командной работы