<<
>>

Обучение персонала

Обучение персонала является еще одним важным направлением современного кадрового менеджмента. Значимость непрерывного образования сотрудников подтверждают следующие основные факты:

♦ внедрение новой техники, технологии, производ­ство современных товаров, рост коммуникацион­ных возможностей создают условия для ликвида­ции или изменения некоторых видов работ.

В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

мир превращается в «рынок без границ» с высо­ким уровнем конкуренции между странами. Стра­ны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они име­ют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

♦ изменения во всех областях жизни — главный элемент современности, а непрерывные и быст­рые изменения в технологии и информатике тре­буют непрерывного же обучения персонала;

♦ для фирмы более эффективно и экономично повы­шение на основе непрерывного обучения отдачи 787

от уже работающих сотрудников чем привлечение новых работников.

Цели обучения, преследуемые работодателем и специалистом, существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что для ра­ботодателя целями непрерывного обучения являются:

♦ организация и формирование персонала управле­ния;

♦ овладение умением определять: понимать и решать проблемы;

♦ воспроизводство персонала;

♦ интеграция персонала;

♦ гибкое формирование персонала;

♦ адаптация;

♦ внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, непрерывное образование способствует:

♦ поддержанию и повышению профессиональной квалификации;

♦ приобретению профессиональных знаний вне сфе­ры основной профессиональной деятельности;

♦ приобретению профессиональных знаний о по­ставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

♦ развитию способностей в области планирования и организации производства.

Планирование программ подготовки — составная часть процесса общего планирования трудовых ресур­сов. В целях определения потребностей в обучении и планировании образования целесообразно:

♦ использовать результаты оценки труда и персона­ла, выявляющие проблемы, с которыми сталкива­ются работники;

♦ проанализировать план технического обновления;

♦ оценить специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и универ­ситетов, приходящие на работу в организацию;

♦ продиагностировать средний уровень подготовлен­ности новых сотрудников.

Интерес к современным формам и методам обуче­ния персонала не случаен: руководители организаций прекрасно понимают, что инвестиции в развитие чело­веческих ресурсов окупят себя в любом случае, и это прекрасно подтверждается статистическими данными.

Так, в 1980-е гг. расходы на внутрифирменную подготов­ку кадров составили: «IBM» — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс»— 257 млн. долл. (4%), «Текас инстру­менте» — 45 млн. долл. (3,5%), «Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%). В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование). Уже с 70-х годов XX в. большинство руководителей американ­ских корпораций стало рассматривать затраты на обуче­ние как прибыльные капиталовложения, а отделы разви­тия персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли. Исследователи даже утверждают, что в наши дни эконо­мический эффект от вложений в развитие персонала го­раздо выше, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в разви­тие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

Особую схему организации подготовки взрослых представляет «внутрифирменное обучение». Как пра­вило, программы внутрифирменной подготовки созда­ются специально для конкретного предприятия и ори­ентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. В общем виде представле­ния о технологии организационных изменений зафик­сированы в представлениях о консультационных тех­нологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации:

— экспертный: предполагает возможность под­готовки программы развития организации, ре­шения каких-либо проблем, подготовки управ­ленческого решения на базе з3н37аний и опыта приглашенного консультанта337. Задача кон­сультанта состоит в проведении диагностики

и подготовке плана изменения ситуации. Кон­сультант выступает носителем экспертного знания, которое может быть применено к кон­кретной ситуации, сложившейся в организа­ции. Как правило, он может работать достаточ­но независимо от персонала, ориентируясь в основном на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом ме­неджменте и т.д.);

— процессуальный; предполагает возможность подготовки программы развития организации в процессе совместной работы с ее персона- 338 -т,

лом . В рамках процессуального консультиро­вания большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в пред­метной деятельности организации, но и суще­ствующей в данной фирме корпоративной культуре, специфике норм и требований к пер­соналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода проект пред­полагаемых действий может быть создан и ре­ализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в данном случае к персоналу предъявляются до­полнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимо­действие с консультантом и возможностью ак­тивного участия в консультационном процессе.

С точки зрения направлений обучения персонала организаций можно выделить пять основных ситуаций (см. табл. 7):

Таблица 7

Конкретизация потребности в обучении Методобучения
Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга
Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса (деловые и ролевые игры, анализ проблем организации)
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки. проектирование корпоративной культуры
Управленческая подготовка практические занятия, учебные деловые игры
Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные

разработка анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проана­лизировано существующее положение дел, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будуще­го, спрогнозированы и подготовлены проекты измене­ний, определены сроки и затраты.

Ныне за рубежом проявляется тенденция рассмат­ривать обучение в неразрывной связи с развитием лич­ности работника, в связи с чем широкую популярность приобрели программы «обучения и развития». Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональ­ные навыки и умения, которыми он, быть может, рань­ше не обладал. На этой стадии от менеджера по персо­налу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и психологии, но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой, супер- вайзера — новым методам бухгалтерского учета, если они связаны с его работой, а менеджеры учатся коопе­рации и взаимодействию друг с другом на специаль­ных лабораторных занятиях.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Обучение персонала:

  1. 7.2.2. Виды обучения персонала
  2. 10.2. Сущность и цели обучения персонала
  3. 10.3. Виды и методы обучения персонала
  4. Ситуация "Методы и формы обучения персонала"
  5. Обучение персонала
  6. 79 ОБУЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
  7. Обучение персонала
  8. 4. Планирование управления обучением персонала
  9. 10.2. ОБУЧЕНИЕ (ТРЕНИНГ) ПЕРСОНАЛА
  10. Типовые ошибки и проблемы при обучении персонала
  11. ИНТЕРАКТИВНЫЕ ИМИТАЦИОННЫЕ ИГРЫ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
  12. ГЛАВА ДЕСЯТАЯ. Система непрерывного обучения персонала в организации
  13. Панфилова А.П.. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала, 2003
  14. 7.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА7.2.1. Основные понятия и концепции обучения