Общественные и профессиональные каналы восхождении

В условиях административной системы отбор так­же происходит дважды. Б1П В СССР не было школ, занимавшихся подготовкой профессиональных руководителей, стало быть, началь­ник отдела кадров был ограничен в своем выборе. На ком остановить свой выбор в этой ситуации? Будут ли здесь действовать те критерии, которые срабатывали в рыночной экономике?

Первый критерий — соответствие профиля дипло­ма профилю предприятия. Если предприятие занима­ется текстилем, согласится ли начальник отдела кад­ров взять на работу бывшего педагога или социолога? Скорее всего, логика проведения отбора будет схожа здесь с той, которую продемонстрировал начальник уп­равления персоналом в рыночной экономике. Предпо­ложим, что нашелся один кандидат, и его решили при­нять (так как он неплохо учился).

Осталось две вакансии. Поскольку все остальные не против, то у начальника отдела кадров остается выбор: либо брать отличника, либо того, кого могут посоветовать его знакомые, т. е. ориентироваться на личные связи.

В административной системе действуют не только профессиональные, но и непрофессиональные крите­рии отбора кадров, их можно назвать общественно- производственными.

Предположим, что вторую вакансию начальник отдела кадров оставил для человека, которого можно было бы назвать социально или общественно актив­ным. На третью же начальнику отдела кадров посо­ветовали «хорошего парня». Его он и возьмет на ра­боту. Доказательством этому служит не только та практика социалистического отбора кадров, сложив­шаяся в 70 —80-е годы XX века, но и тот факт, что на рынке труда в условиях растущей безработицы люди устраиваются на работу по знакомству в 60 — 70% случаев (по данным статистических и социологичес­ких исследований).

Институт, или социальная практика протежирова­ния, — мощная система подбора персонала на осно­ве личных связей.

Она действует и сегодня в изменившихся условиях. Что грозит начальнику отдела кадров, если он взял недо­стойного, но нужного человека? Может ли он лишиться своей должности? Нет, так как он думает о завтрашнем дне, и, если у него что-нибудь случится, он обратится за помощью к своему «должнику».

Таким образом, взяв на работу нужного человека, он делает одолжение не только тому, кто его попро­сил, но и себе самому. Опытный начальник готовит

себе подстраховку — социально гарантированное по­ложение. Часто нужных людей берут специально, под них формируют должности, дабы получить для фир­мы дополнительные льготы («пробить план», укрепить позиции фирмы). Такие люди «на вес золота». Они страхуют топ-менеджмент сверху — через влиятель­ных родственников и друзей. В административной системе «блатные» имеют приоритет по сравнению с теми, кто попал туда вследствие конкурентной борьбы.

Но вот проходит два-три года, и на среднем уровне управления освобождаются две вакансии. Снова воз­никает та же проблема: кого выдвигать (и на основа­нии чего проводить отбор)?


Рис. 10.2. Через два года в организации на втором уровне освободились две вакансии, на которые претендуют три человека

Формальная квалификация, которая действовала на первом уровне, Напоминает формальную квалификацию, существующую в менеджменте, но с одним серьезным отличием: если менеджмент включает профессиональных руководителей с соответствующим опытом, то здесь встречаются непрофессиональные руководители, не име­ющие никаких теоретических знаний в области управ­ления, люди, обладающие не управленческими, а ис­полнительскими навыками. И только если их зачисляют в кандидаты на повышение, они проходят курсы пере­подготовки и приобретают формальную квалификацию. Назовем ее условно формальной квалификацией.

Таким образом, мы установили, что

формальная квалификация в административной систе­ме и формальная квалификация в менеджменте разли­чаются. В административной системе нет самого глав­ного — института профессиональных менеджеров.

Следовательно, предъявляемые дипломы будут какими угодно, но только не дипломами школы бизне­са и управления. Назовем это псевдоформальной ква-

512 лификацией.

Проходит какое-то время. Обычно самых способ­ных работников зачисляют в резерв управления. На практике же не более 10% из них потом продвигают на освободившиеся вакансии. Здесь действуют другие, об­ходные каналы, которые позволяют занимать места тем, кто никогда не состоял в резерве. Тот, у кого есть про­текция, продолжает идти вверх, благодаря большему «социальному капиталу».

Институт, или социальная практика зачисления в уп­равленческий резерв, — важный способ планирования служебной карьеры в социалистической организации.

Освобождаются вакансии. У кого из молодых кан­дидатов в руководители больше шансов продвинуть­ся наверх при административной системе? Скорее всего у того, кто обладает большим «социальным ка­питалом», кто нужен или отделу кадров, или лично начальнику. Такой выдвиженец получает несомнен­ный приоритет.

Кого выберут на оставшееся место? Прежде всего общественно активных индивидов. При социализме существовал т.н. институт общественной работы.

Институт, или социальная практика, общественной работы — древнейший вид бесплатной работы на благо общества, получивший при социализме наи­высшее развитие. Партийная, комсомольская и профсоюзная работа — три основные разновиднос­ти общественной работы при социализме.

Например, бывшему инженеру или педагогу пред- • лагали продвижение, но прежде говорили, что необ­ходимо научиться руководить людьми. Где? На проф­союзной работе: например, организовать собрание, провести субботник, возглавить демонстрацию. Это и есть механизм формирования управленческих навы­ков. В результате создавался мощный социальный лифт, именуемый общественной работой.

Институт общественной работы — скоростной соци­альный лифт, мчащий избранного вверх по социаль­ной лестнице.

Все предшествующие руководители продвигались точно так же, имея богатый партийный или профсоюз­ный опыт. Зная подобную традицию, ради карьеры кандидат в руководители активно занимался обще­ственной работой. В результате у него все меньше времени оставалось на выполнение своей профессир- нальной работы.

17 Социология управления

Таким образом заполнялись две вакансии, «в осад­ке» оставался настоящий профессионал, которого обо­шли «блатной» человек и общественник.

Следовательно, реальная квалификация — не толь­ко совокупность практических навыков по специаль­ности, приобретенных в данной компании, но прежде всего совокупность социальных навыков по руковод­ству людьми, приобретенных в процессе обществен­ной работы.

Институт общественной работы дополняет то, что есть на Западе, — профессиональное образование ру­ководителя. Если проанализировать биографии управ­ленцев советского периода, можно увидеть, что на 90% они прошли через школу общественной работы. В обще­ственную работу шли, чтобы сделать карьеру. Человек мог стать профессиональным общественником (уйти в райком, обком и пр.) либо совмещать общественную работу со своей специальностью на предприятии. Тог­да он продвигался как руководитель.

Но как осуществлялось продвижение? Если сотруд­ник, имевший покровителя, не потерял его, он оказывал­ся выше. Ему составлял конкуренцию не грамотный ин­женер, который не имел знакомств и не занимался общественной работой, а тот, кто занимался ею, но в ущерб своей специальности.

Объективно так и должно быть, поскольку на каж­дой следующей ступеньке управления надобность в ин­женерных знаниях уменьшается. Но беда в том, что уп­равленческие навыки такого руководителя нельзя было назвать таковыми, поскольку они были получены под протекторатом партийных органов. Никто не учил его технике управления: учили лишь идеологическим при­емам, умению играть в социальные игры: быть лояль­ным, не выносить сор из избы, знать, кого подсижи­вать, а кого нет, «протащить» нужную кандидатуру и «завалить» ненужную, держать удары и пр. Продвига­ясь вверх и обучаясь правилам социальной игры, сами того не замечая, эти люди становились профессиональ­ными игроками, а не управленцами.

Карьеристами становились люди, знающие соци­альные законы в большей, чем законы профессиональ­ной работы, степени. Постепенно кого-то из них про­двигали на следующую ступень, и по мере продвижения по служебной лестнице человек все больше утрачивал профессиональные навыки, превращаясь в «профес­сионального» общественного руководителя.

ЕСЛИ В административной системе человека продвигают в зависимости от того, какие отношения складываются у него с начальником, то можно предположить, что здесь формируется принцип «своих» и «чужих» людей.

Этот принцип предполагает, что на данном пред­приятии постепенно формируется закрытая социальная группа, состоящая из директора и приближенных к нему руководителей.

Институт, или практика социального закрытия, опи­санная М. Вебером, представляет собой естественный и логичный на определенной стадии развития обще­ства, его социальной стратификации, процесс отгора­живания элиты (группы избранных, топ-менеджмента) от остальной части сообщества и возведение жестких барьеров для проникновения извне.

Когда меняют директора предприятия, с ним ухо­дят ближайшие сподвижники. Приходит новый дирек­тор и приводит свою команду, тех людей, на которых он может положиться.

Команда руководителя представляет собой сооб­щество единомышленников или сподвижников челове­ка, получившего высокое назначение в ту или иную организацию. Она передвигается вместе с ним на новое место, либо постепенно формируется там из наи­более преданных руководству людей.

Термин «команда руководителя» — всего лишь иное обозначение для известного социального явления. В период вождеств, предшествовавший возникновению ранних государств, вокруг вождя уже создавалось ок­ружение из так называемых «бигменов» (наиболее за­житочных и влиятельных соплеменников, часто близ­ких и дальних родственников вождя). При переходе от выборного к наследуемому вождеству окружение по­степенно институционализировалось в самостоятель­ное сословие, которое позже стали называть дворян­ством. Историческими предшественниками дворянства были княжеская дружина, охранявшая князя от вра­гов, устраивавшая государственные перевороты, соби­равшая с населения дань и выполнявшая ряд управ­ленческих функций, а также рыцари «круглого стола», представлявшие в раннеевропейский период синтез парламента и правительства, но в той и в другой фун­кции остававшиеся командой руководителя.

Стремление руководителя (вождя, князя, короля, царя, императора) опираться на верных и преданных людей свойственно всем обществам, всем странам, и 17*

историческим эпохам. Это не исключительное качество административной системы, социализм унаследовал его от предшествовавших формаций.

Самое удивительное заключается в том, что без этой социальной практики не может обойтись и рыночное общество. Команда руководителя, формирующаяся на месте либо кочующая с ним из организации в органи­зацию, — непременный атрибут западного менеджмен­та. В наибольшей степени он проявляется в крупных организациях, в частности в администрации американ­ского президента, в наименьшей — в семейном и ма­лом бизнесе.

Команда руководителя — важнейший институт, или социальная практика, помогающая топ-менеджеру в крупной, как правило, аморфной и неизвестной ему среде опереться на малую группу знакомых людей, как на своеобразный костяк, во имя более эффектив­ного и быстрого решения управленческих задач, чем в закрытой группе.

Команда руководителя — более частное явление. Первая может выступать разновидностью второй, а может и не выступать. Определяющими факторами при этом являются:

♦ намерения и личные качества самого руководителя,

♦ влияние внешних условий,

в цели и задачи той деятельности, для которой под­бирается команда.

Личные качества руководителя, его планы и намере­ния могут способствовать перерастанию команды в за­крытую группу. Сильный руководитель, особенно дикта­тор, опасается иметь постоянную команду. И.В.Сталин постоянно тасовал кадры приближенных, хотя с полным правом можно говорить, что у него была сильная и весь­ма эффективная команда. Слабый руководитель, являю­щийся ставленником неких партий, группировок или политических сил, подпадает под власть своей команды либо с самого начала, либо позже, по мере того как пос­ледняя набирает силу. Л.И. Брежнев — пример руково­дителя, которым правила его команда.

Будучи всесильной, команда может эволюциони­ровать в закрытую группу, которая выбивает из топ- менеджмента бесчисленные социальные блага и при­вилегии, отгораживаясь от общества или персонала, и параллельно превращается в группу заговорщиков, го­товую сменить непонравившегося «хозяина». Слабый 516 руководитель — марионетка в руках своей команды.

Влияние внешних условий, а также фактора целей и задач деятельности, под которую подбирается коман­да, практически не изучено и не описано в литературе.

Сформулируем основные отличия административ­ной системы управления и менеджмента:

Административная система Менеджмент Непрофильные знания Профильные знания

Свидетельство о формальной Переход формальной квалификации квалификации в реальную

Искусство управления Искусство управления людьми

людьми приобретается при приобретается в процессе обучении работы

Итак, два механизма — общественная работа и профессиональная работа — являют собой два скорост­ных лифта наверх. Между собой они нередко вступали в противоречие. Выполняя большой объем обществен­ной работы, человек депрофессионализировался как бывший инженер или конструктор. Если он продвигал­ся по профессиональной лестнице, то не мог не быть членом партии, поскольку для каждого управленчес­кого поста в административной системе было обяза­тельным требование совмещения профессионального и общественного лица.

Двойное требование определяло противоречивую модель поведения людей. Нередко приходилось работать «на два фронта» и делать одно в ущерб другому.

Наверху административной системы неизбежно стояли профессиональные социальные игроки, а не про­фессиональные управленцы. В лице людей, прошедших школу общественной работы, общество получило закры­тую группу по типу мафиозной организации, исповеду­ющую избирательность подхода к людям, избиратель­ность в оценке людей и одновременно избирательность вознаграждения. Как только появляется закрытая груп­па (директор и его приближенные — «король и его двор»), большая часть вознаграждения поступает имен­но в эту хруппу. У остальных членов трудового коллекти­ва формируется убеждение в несправедливости распре­деления социальных благ. Такая несправедливость убивает мотивацию достижения у тех, кто находится внизу. Начинает действовать закон подражания: если одним можно пробраться наверх в обход легитимных правил, то, значит, и другим можно сделать то же самое. Работники организации смотрят, как успешно продви­гаются те, кто сделал себе партийную или профессио­нальную карьеру и оказался наверху. Они угождают, предают, играют по нечестным правилам. Это и есть лучший способ достичь максимальных социальных благ.

Как только в массовое сознание внедряется сте­реотип законности обходных путей, появляется новый феномен — терпимость к беззаконию.

Когда формируется терпимость по отношению к незаконным действиям руководителей или тех, кто соби­рается стать руководителем, возникает и другое негатив­ное явление — отсутствие критики по отношению к ру­ководителям. С них не спрашивают за те незаконные действия, которые они совершают. Раз нет критики, зна­чит не действует механизм обратной связи. Следователь­но, массы не становятся в позицию активных субъектов и не заставляют руководителей быть ответственными.

В административной системе господствовал прин­цип номенклатурного назначения на должность. Как бы к этому ни относился трудовой коллектив, но директо­ром всегда назначали того человека, который нужен был высшему эшелону власти или управленческой элите.

Таким образом, существуют два механизма назна­чения на высшую руководящую должность:

1) путь снизу— выбор руководителя (демократичес­кий путь);

2) путь сверху — назначение или делегирование ру­ководителя (авторитарный путь).

Когда мы говорим о том, что при социализме функ­ционировал институт подготовки резерва управленцев, куда зачисляли перспективную молодежь, мы немного обманываемся. Часто на командные посты ставили людей со стороны.

Возникает вопрос: а почему не выдвигают людей снизу, своего человека, знающего правила игры? По­чему чаще выдвигают не снизу, а назначают сверху? Потому что наверху находится та самая номенклатура, которая распределяет престижные вакансии. В усло­виях административной системы механизм выборных руководителей служил камуфляжем. Ведущим был ме­ханизм номенклатурного назначения. Назначение ру­ководителя со сто ориентированных лично на него.

Как только «князь» привел свою команду, его спут­ники, расставленные по средним постам (начальник цеха, начальник отдела и т. д.), также начинали подби­рать себе преданные команды. Выстраивалась пира­мида личной преданности, а из нее вырастала пирами- 518 да терпимости и всепрощения.

Однако создавать всю пирамиду только из предан­ных людей нельзя, потому что преданные люди могут оказаться непрофессионалами. В какой-то момент ди­летант непременно подведет своего опекуна. Значит, среди исполнителей должны быть хорошие професси­оналы и талантливые исполнители. Их можно брать со стороны, но не продвигать, а держать на своем месте, указывать им. И только если кто-то из них проявит или докажет свою полезность, его можно взять в команду.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Общественные и профессиональные каналы восхождении:

  1. 5. Профессиональная организация как канал вертикаль ной циркуляции.
  2. ГЛАВА 5 ЗВЕЗДА РОДИЛАСЬ: ВОСХОЖДЕНИЕ QUIXTAR.COM
  3. Вибрационные технические каналы
  4. Маркетинговые каналы
  5. Использование маркетинговых каналов
  6. Каналы и источники влияния
  7. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
  8. ПРЯМЫЕ КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
  9. § 2. Каналы, механизмы и факторы социальной мобильности
  10. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ТОВАРОВ
  11. 8.2. Функции каналов сбыта
  12. Динамика маркетинговых каналов
  13. Оптимизация каналов продаж
  14. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ