Модели кадрового менеджмента

На сегодняшний день за рубежом выделяются три основные модели кадрового менеджмента 3 3 0 :

менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологичес­кой атмосфере на предприятии. Эта патерна­листская модель восходит к социал-реформист­ским идеям конца XIX — начала XX в. и нахо­дит свое органическое воплощение в многочис­ленных вариациях доктрины человеческих от­ношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низок: это клерк, имеющий подготовку в области промыш­ленной социологии (или психологии) и помога­ющий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отноше­нии наемных работников;

— менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организа­циях, использующих массовый низкоквалифи­цированный труд, у него двоякая роль: осу­ществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных переме­щений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выпол­нение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечива­ет менеджеру по персоналу высокий организа­ционный статус;

— менеджер по персоналу как архитектор кадро­вого потенциала организации, играющий веду­щую роль в разработке и реализации долговре­менной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональ­ную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в об­ласти управления человеческими ресурсами.

По мнению В.Р. Веснина, работа отечественных служб персонала имеет два направления: тактичес­кое и стратегическое. В рамках первого осуществля­ется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах; разработка штат­ных расписаний; осуществление набора, оценки и от­бора персонала; тестирование; планирование ближай­ших кадровых перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повы­шение квалификации; формирование резерва на выд­вижение; пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе. Главным направле­нием деятельности кадровых служб считается форми­рование трудовых ресурсов: планирование потребно­стей в них и организация практических мероприятий по набору кадров; разрешение конфликтов; проведе­ние социальной политики.

Исходя из фундаментальных функций и задач кад­ровых служб и опираясь на опыт успешных корпора­ций, можно определить ключевые роли профессиональ­но подготовленных менеджеров по персоналу:

«кадровый стратег» — член управленческой ко­манды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные ме­ханизмы ее обеспечения; систему управления и ру­ководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2. «руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

3. «кадровый технолог» — разработчик и реализа­тор творческих подходов в специфических для ме­неджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно использовать их с учетом деловых перспектив организации.

4. «кадровый инноватор» — руководитель, лидер- разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. «кадровый консультант» (внешний или внутрен­ний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические зна­ния в области управления человеческими ресурса­ми и навыки эксперта для определения потреб­ностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадро­вой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией — ее высшее руководство, начальники подразделений — ибо, если руководители различных уровней не будут понимать специфики уп­равления трудовыми ресурсами, его механизма, воз­можностей и недостатков, они не смогут воспользовать­ся в полной мере услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и пони­мали способы и методы управления людьми.

В мелких фирмах функции управления персона­лом четко не отделены от других организационных функций. Менеджер по сбыту или снабжению может выполнить в качестве дополнительных обязанностей еще и функции управления персоналом. Другой ва­риант — создание небольших групп управления пер­соналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, за­местителей директора.

Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом определяется в подобных случаях в терми­нах круга обязанностей, совокупности функций и видов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.

Менеджер по персоналу не участвует в матери­альном производстве, не отвечает за качество оказы­ваемых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача — обеспечение производственного процесса, например изготовления автомобилей, рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специа­лист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или экспер­та для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слу­шаться своих советов.

Если кто-то сочтет нужным от­казаться от его советов, он волен сделать это, зная, что не подвергнется никаким санкциям.

Авторитет и власть менеджера по персоналу ос­новываются на другом. Источник его авторитета кро­ется в профессиональных знаниях. Работа любого ме­неджера включает в себя множество обязанностей и умений. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные математические методы, работать на компьютере, быть в курсе новей­ших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегируют часть своих функций квалифицированным специалистам. Они охотно обра­щаются к менеджерам по персоналу как к экспертам в той области, в которой они меньше всего разбира­ются.

Основная цель менеджера по персоналу та же, что и у других менеджеров, — повышение объема и каче­ства продукции, а стало быть, и прибыли компании. По степени достижения этой цели в конечном итоге и оценивается деятельность любого управленца.

Высшее руководство отвечает за экономическое благополучие фирмы в целом. Эта общая ответствен­ность разбивается затем на подзадачи и делегируется по соответствующим подразделениям. Каждое из них решает, что оно сделало ради повышения производи­тельности труда: одни разработали новую конструкцию товара, другие— его упаковку, третьи позаботились о рекламе или улучшили технологию. Каждый действует в соответствии со своей спецификой. Успешность их работы измеряется методами, отражающими профиль данного подразделения.

Существуют определенные критерии оценки дея­тельности отдела управления персоналом. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая складывается из эффек­тивности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Если вклад каждого индивида в достижение общих целей органи­зации за отчетный период (по сравнению с предыду­щим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценить положительно.

Эффективность управления человеческими ресур­сами в организации достигается через воздействие на следующие каналы и механизмы:

♦ мотивацию сотрудников. Обратная связь благо­творно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производи­тельности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но полученная им средняя про­дажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить вни­мание на качественный аспект продаж;

♦ величину продажной цены;

♦ планирование профессионального обучения;

♦ планирование профессионального развития и ка­рьеры;

♦ принятие решений о вознаграждении, продвиже- 760 нии, увольнении.

Важный показатель успешности работы менедже­ра по персоналу — стабилизация коллектива и сохра­нение позиций организации. Поддержание внутренней гармонии тесно связано с завоеванием внешнего бла­гополучия, стабильности на рынке через высокие при­быль и производительность. Когда компания достигла внутренней прочности, т. е. в ней нет межличностных конфликтов, работники приобрели высокую квалифи­кацию, вознаграждаются и продвигаются наверх в со­ответствии с заслугами и индивидуальным трудовым вкладом, наконец, заинтересованы в труде, ей легче сохранить лидирующие позиции на рынке.

Стабильность персонала зависит не только от внут­ренних условий, скажем, совершенных механизмов — продвижения, высоких заработков и комфортных ус­ловий труда. Менеджеру по персоналу приходится решать также и внешние проблемы. Например, в реги­оне, где расположена фирма, в данный период времени наблюдаются переизбыток высококвалифицированных кадров и дефицит мало- или неквалифицированной ра­бочей силы. Как следствие, менеджеры и инженерно- технический персонал будут испытывать конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессиональным стрессом. Напротив, малоквалифи­цированные работники, чувствуя высокую рыночную цену своего труда, начнут выдвигать необоснованные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менед­жмент, преследуя свои узкогрупповые интересы.

Менеджер по персоналу обязан знать специфику и формы поведения социальных групп в экстремаль­ных экономических условиях, разрабатывать стабили­зирующие персонал практические программы. Ведь от того, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации. Кон­куренция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведе­нии менеджеров и инженеров. Косвенно, через пове­дение этих групп, они отразятся и на малоквалифици­рованных работниках. Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрез­мерном увлечении авторитарными методами управле­ния, жестким контролем либо в других формах поведе­ния, связанных с социальной неопределенностью и дискомфортом.

На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внутренней нестабильности, причины которой менед­жерам по персоналу не удавалось своевременно обна­ружить и устранить.

Принято считать, что знания по экономике и марке­тингу помогают менеджерам избежать внешних стрес­сов и нестабильности (положение на рынке), а информа­ция из области социологии и психологии способствует правильному пониманию природы внутренних стрессов (положение в организации). Менеджер по персоналу должен быть прежде всего специалистом в поведенчес­ких науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принципы этих дисциплин.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Модели кадрового менеджмента:

  1. 2.1. Модели и особенности кадрового менеджмента
  2. Основные модели кадрового менеджмента
  3. Генезис профессиональной культуры кадрового менеджмента
  4. 2.2. Персонал-менеджмент и кадровый аудит
  5. 2. Эволюция кадрового менеджмента
  6. Кадровый менеджмент: смена парадигм
  7. История кадрового менеджмента
  8. 2.2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
  9. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН
  10. 1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
  11. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации
  12. 1.2. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента
  13. Современный этап развития кадрового менеджмента
  14. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОФЕССИЯ I
  15. КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА