Методология практического внедрения

первый подход. Здесь считают, что социолог не дол­жен принимать управленческих решений: он лишь предлагает их, исходя из имеющихся в его распоряже­нии информации и профессионального опыта. Реше­ния принимаются администрацией, которая несет за них полную ответственность. Это не означает, что социолог стоит в стороне от происходящего или вовсе избавлен от ответственности, которая определяется его статусом и функциями в управленческой структуре организации. Однако его рекомендации носят, как правило, консультативный характер. В СССР домини­ровал и практиковался второй подход.

Методически процедура внедрения начинается с анализа проблемы. Социолог переводит проблемную ситуацию, сформулированную в терминах управления, на язык исследования- Затем он организует так назы­ваемый зондаж объекта исследования, который завер­шается созданием дескриптивной модели. Зондаж может показать, что проблемная ситуация выходит за рамки компетенции социолога, и ее должен решать другой специалист. В таком случае исследование пре­кращается. Иногда бывает так, что проблема является социологической, но не требует вмешательства, по­скольку через какое-то время исчезает сама собой. Третий случай — проблема социологична, но ее реше­ние зависит не от администрации, а от действий пра­вительства и общей обстановки в стране.

Таким образом, решения могут быть приняты уже на начальной стадии исследования. Однако их нельзя считать конструктивными. В классификации Г. С. Ба- тыгина они называются «решениями о решениях», выступая составной частью предварительной оценки ситуации и позволяя локализовать функцию социоло­га. В ситуациях, при которых укрепление дисциплины труда зависит от регулярности поставок сырья, а опти­мизация текучести кадров требует коренного улучше­ния условий труда, конструктивная функция социоло­гических рекомендаций не очень высока. Перечень производственных ситуаций, которые можно решить на уровне здравого смысла, не прибегая к помощи социолога, гораздо шире, чем думают руководители.

Если специалист убежден, что проблема социоло­гична, он приступает ко второму этапу внедрения — выяснению желаемого состояния объекта или постро­ению нормативной модели. Как бы ни было велико желание сделать все «но высшему разряду», необхо­димо ориентироваться на реально достижимую цель. Приступая к работе, социологи зачастую не знают, какой цели они хотят достичь. Иногда смутно пред­ставляют ее и руководители.

Неясность конечного результата приводит к появлению декларативных (и, как правило, малоценных) рекомендаций типа «улуч­шить», «повысить», «обратить внимание» и т. д. Иног­да заказчик точно знает, что он хочет от социолога, но его желания завышены.

Перевод проблемной ситуации на язык исследова­ния представляет собой определение расхождений между существующим и желаемым состояниями. По­добное расхождение составляет содержание пробле­мы прикладного исследования.

На стадии выявления проблемы необходимо по­строить прогноз изучаемого явления путем условно­го продолжения в будущее тенденций прошлого и на­стоящего. Прогноз отвечает на вопросы: в каком направлении пойдет развитие ситуации, и каков ве­роятный исход ситуации при сохранении существу­ющих тенденций.

Стихийное, ничем и никак не контролируемое протекание процесса обычно подчиняется закону нор­мального распределения. Если необходимо управлен­ческое вмешательство, то следует установить допусти­мые или приемлемые с точки зрения администрации отклонения норматива от реального положения, эмпи­рически зафиксированных значений. Величину допу­стимых отклонений и нормативный уровень процесса, например текучести кадров, определяют не только по соображениям здравого смысла, но и посредством специальных методик (математического моделирова­ния и экспертных оценок). Прогноз может быть сфор­мулирован не только в количественных (проценты), но и в качественных (больше, меньше) показателях.

Следующий этап — экспериментальная апробация решения, проводимая по правилам традиционного со­циального эксперимента. Внедрение принятого реше­ния может оказаться слишком трудоемким (затраты на его реализацию превысят полезный результат), либо вести к серьезным негативным последствиям. В таком случае следует отказаться от выдвинутого решения. Эксперимент может показать, что решение было оши­бочным и не устранило проблемы. Наконец, экспери­мент может продемонстрировать, что решение одной проблемы порождает «куст» новых, еще более серьез­ных, чем старые, проблем. Подобное явление и назы­вается вторичными последствиями нововведения. Поскольку ученый, эксперты и руководители не спо­собны предугадать всех последствий инноваций, луч­шим считается вариант, обеспечивающий наиболее благоприятное соотношение между качеством прини­маемого решения и вытекающим из него риском.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Методология практического внедрения:

  1. 9.1. Предлагаемая методология
  2. 27. Внедрение бюджетирования на предприятии
  3. 6.2. ФАЗЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  4. 6.3 Мероприятие 2: Разработка плана внедрения
  5. 6.3. ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  6. 8.3.6. Предложения по внедрению информационных систем
  7. Цель внедрения
  8. Конфликты,связанные с внедрением
  9. Мероприятие 3: Внедрение плана напервые 90 дней
  10. 9.9. Основные этапы внедрения
  11. Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"