Методика и технология тренинга

Перед принятием решения об использовании тре- нинговых программ следует ответить на целый ряд вопросов:

1) каковы цели тренинга и как их можно определить?

2) каковы потребности организации и / или ее со­трудников в тренинговой программе и, как след­ствие, какого типа тренинг (в развитии професси­ональных навыков или в области межличностных коммуникаций) требуется?

3) какие сотрудники должны участвовать в тренинге?

4) какие методы и техники следует использовать?

5) как можно будет оценить эффективность тренинга?

Без четких ответов на эти и некоторые другие во­просы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для ее повышения необходимо учи­тывать следующие составляющие научного обоснова­ния тренинговой программы421 :

• анализ потребностей в тренинге (систематичес­кая диагностика дефицита важных для организа­ции способов и образцов поведения, потребностей в специфических видах тренинговых программ, проведение которых необходимо для достижения организационных целей);

• подбор методов и техник, соответствующих це­лям тренинга;

т оценка тренинговой программы, т.е. измерение ее результатов.

Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо осуществлять на трех основных уровнях:

• всей организации (organizational analysis) — заклю­чается прежде всего в выяснении слабых мест орга­низации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная те­кучесть кадров, нездоровый климат в коллективе.

Кроме того, анализ общеорганизационных потреб­ностей в тренинге учитывает влияние на персонал планируемого развития организации, изменений внутренней ситуации и требований внешней сре­ды. В зависимости от выявленных организационных потребностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы, ставящие целью удовлет­ворение организационных потребностей посред­ством тренингов квалификационных, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие;

♦ рабочего места (functional-unit, departmental ana­lysis) -- выясняет, какие знания, навыки и уста­новки необходимы для выполнения заданий, пре­дусмотренных должностью или рабочим местом. Если характер выполняемых работ, отраженный в профессиограмме или профиле требований ра­бочего места, выходит за рамки стандартных для организации профессий и квалификаций, то ей необходимы тренинги, восполняющие существу­ющие пробелы в профессиональной подготовке работников;

♦ отдельного сотрудника (individual employee ana­lysis) -- призван выяснить, насколько способнос­ти, знания, навыки и установки реальных работ­ников соответствуют их должному состоянию, профессиограмме. Если между должным и фак­тическим состоянием обнаруживается несоответ­ствие (второе не удовлетворяет требованиям пер­вого), то устранить его можно, в том числе и с помощью тренингов.

Излюбленным методом анализа потребностей в тренинге является периодическое заполнение т.н. оце­ночного вопросника (опросного листа), который в боль­шинстве случаев представляет собой анкету, содер­жащую перечень навыков, способностей и умений, необходимых для успешного выполнения конкретной работы. Как правило, сотрудников организации про­сят внимательно прочитать анкету и отметить те пун­кты, которые, по их мнению, следует усовершенство­вать путем тренинга во имя лучшего выполнения текущих заданий или продвижения по служебной ле­стнице. В качестве примера приведем отрывок из по- 982 Добйого вопросника.

bgcolor=white>4. Навыки устного общения
1. Умение эффективно распоряжаться рабочим временем Да Нет
2. Умение справляться со стрессовыми ситуациями Да Нет
3. Навыки письменного общения Да Нет
Да Нет
5. Умение слушать окружающих Да Нет
6. Производительность моего труда Да Нет
Рис.
7.1. Необходимо ли мне совершенствовать...

Анализ потребностей в тренинге, проводимый на разных уровнях организации трудовой деятельности — необходимое условие высокой эффективности тренин- говых программ. Однако практика показывает, что такого рода анализ проводится организациями далеко не всегда, так как руководители зачастую исходят из банального предположения, согласно которому «тре­нинги полезны всегда». В действительности неясное представление о потребностях организации не позво­ляет определить четкие и конкретные цели тренинго- вых программ, что, в свою очередь, затрудняет выбор оптимальных технид и методов и снижает эффектив­ность тренинга в целом.

Определив потребности в проведении тренинга, необходимо установить цели, достижение которых способствовало бы удовлетворению этих потребностей. Грамотно поставленные цели тренинговой программы показывают, какими организация, подразделение или конкретный индивид должны стать после ее заверше­ния. Цели, преследуемые тренинговыми программами, могут быть разделены на три категории:

• учебно-образовательны,е цели (какие правила, фак­ты и понятия должны быть усвоены в процессе про­хождения тренинга; кого и когда следует обучать?);

• общеорганизационные цели и цели отдельных де­партаментов, отделов и подразделений (какое влияние тренинговая программа окажет на резуль­таты деятельности отдельных подразделений и организации в целом?);

• цели, связанные с деятельностью конкретных индивидов, и цели роста (каково будет воздействие тренинга на поведение и установки людей, уча­ствующих в нем, а также на их карьеру и профес­сиональный рост?).

Определив цели тренинга, мы переходим ко вто­рому компоненту обеспечения тренинговой програм­мы — подбору методов и техник, соответствующих це­лям конкретного тренинга. Тренинговые методы — это методы или способы обучения, к которым относятся, например, ролевые и плановые игры, метод конкрет­ной ситуации, семинар, мозговая атака, групповая дискуссия и т.п. Некоторые авторы трактуют тренин- говые методы достаточно широко и относят к ним внут- риорганизационную ротацию, спецкурсы, наставниче­ство, кружки качества и т.п. в тех случаях, когда эти формы работы используются в целях производствен­ного обучения.

Тренинговое обучение проводят специально под­готовленные люди, именуемые тренерами. Как прави­ло, они имеют базовое или дополнительное психологи­ческое образование

Подчеркнем, что тренинги -- очень интенсивное обучение; некоторые из них разделяются на части, на проведение каждой из которых отводится по два-четы­ре дня. Продолжительность одного учебного дня состав­ляет обычно 8—10 часов, а оптимальное количество участников группы - 10 — 12 человек. Как правило, тре­нинги проходят в просторных, специально оснащенных аудиториях компаний-организаторов. На территории заказчика их проводят в подготовленных для этого поме­щениях — актовых залах или комнатах переговоров. Иногда, если содержание тренинга требует от его уча­стников полного отключения от повседневной работы, им предлагается провести занятия в загородном доме отдыха.

Перед началом занятий тренер определяет пред­ставления, цели и ожидания участников предстоящего тренинга: в идеале все эти факторы должны учитывать­ся при его проведений. Затем он дает упражнения на «разогрев», призванные помочь участникам тренинга отвлечься от повседневных забот, настроиться на за­нятия и активно включиться в работу.

Основная часть тренинга представляет собой раз­бор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнени­ями. Использование в тренинге принципа активности объясняется тем, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% — из того, что видит, 70% — из того, что проговаривает, и 90% -- из того, что делает сам. В ходе тренинга участники имеют возможность отра­ботать новые способы поведения, поэкспериментиро­вать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, способствующая раскры­тию каждого участника и более эффективному усвое­нию знаний, выработке умений и навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражне­ния его снимают на видеокамеру; позднее участники просматривают материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце следуют комплексные задания, позволяющие проверить, на­сколько хорошолюди усвоили информацию.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Методика и технология тренинга:

  1. 3.10.4 Какие методики документирования могут быть скомбинированы (набор методик документирования)?
  2. ТРЕНИНГ:КОМУ ОН НУЖЕН?
  3. КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ
  4. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ
  5. Определение, история и функции тренинга
  6. Оценка эффективности тренинга
  7. Бизнес-тренинг
  8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ
  9. ТРЕНИНГ «КНЯЗЬ»
  10. Тренинги личностного роста
  11. ПРАКТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ ТРЕНИНГОВ
  12. ТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  13. ТРЕНИНГ «РОКОВОЙ ГИПНОТИЗЕР» (КИЛЛЕР)
  14. МОДЕЛЬ 10: ТРЕНИНГИ: ЖИВЫЕ И ОНЛАЙН
  15. КОГДА КОМПАНИЯ-ЗАКАЗЧИК ПОНИМАЕТ, ЧТО НУЖЕН ТРЕНИНГ?
  16. В ЧЕМ ВЫРАЖАЕТСЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРЕНИНГА И МОЖНО ЛИ ЕЕ ИЗМЕРИТЬ?
  17. КАК ПОЛУЧИТЬ МАКСИМАЛЬНУЮ ОТДАЧУ ОТ ТРЕНИНГА?
  18. КАК ТЕХНИЧЕСКИ ПРОИСХОДИТ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ТРЕНИНГ?
  19. 10.2. ОБУЧЕНИЕ (ТРЕНИНГ) ПЕРСОНАЛА
  20. ПОДГОТОВКА ТРЕНИНГА: HOMO MOTIVUS В ЗАРОДЫШЕ