Локус контроля и подбор лидеров

Если формальная власть коллектива всегда сконцен­трирована в одной точке, то неформальный авторитет может быть рассредоточен по нескольким субъектам, которые мы будем называть локусами контроля.

На рис. видно, что только позиция А соединяет в себе формальный статус руководителя и неформаль-

Рис 11.4. Локусы кеншроля в первичном коллективе ный статус лидера. Позиции В и С, лежащие вне кон­туров управленческой иерархии, подразумевают, что их занимают лица, не наделенные формальной влас­тью, но обладающие статусом неформального лидера, полученным ими от коллектива.

Множественность локусов неформального автори­тета основана на разделении труда, существующем не только в производственной, но и в непроизводствен­ной сфере. Так, лидер А может быть лидером досуга. Лидер Б может быть лидером компетентности (профес­сиональный авторитет). Лидер С может быть лидером в области житейской мудрости и «справочником» по­вседневной жизни.

Все они — лидеры мнения первичного коллектива. Как правило, один человек не может совмещать в себе такое количество способностей, которые позволили бы ему быть единственным лидером. Специализация или дробление лидерских функций базируются на есте­ственной дифференциации человеческих способностей.

Наличие нескольких локусов неформального кон­троля свидетельствует о:

1) достигшей высокого уровня дифференциации со­циальной жизни внутри коллектива; оформленно- сти групповых, досуговых, культурных и профес­сиональных предпочтений;

2) потенциально конфликтной ситуации в ППК, где несколько соревнующихся между собой лидеров бо­рются за внимание к себе одной и той же аудитории.

Поскольку социальные и ценностные предпочте­ния не делятся между кликами ППК, то пересекаются и те субаудитории (квазиэлектораты), на поддержку которых рассчитывает каждый лидер.

Наличие в ППК нескольких лидеров имеет как позитивные, так и негативные последствия.

Лидеры конкурируют между собой за приоритет­ный интерес аудитории. Достигнув однажды лидерс­кой позиции, субъект и впредь будет стремиться со­хранить ее, используя все доступные средства, в том числе переманивание в свои ряды сторонников других лидеров, распускание слухов, использование компро­метирующих материалов и т. д.

В целом в сфере неформального лидерского сопер­ничества могут использоваться те же приемы и техно­логии, что и в политической борьбе. Лидеры могут кон­курировать не только за субаудитории, но и вступать в конфронтационную борьбу между собой, а это часто предполагает олокирование решении, предлагаемых другими лидерами; создание лидерских коалиций, т. с. временных союзов двух или трех лидеров против дру­гого или других лидеров. В конечном счете распад ППК на множество клик или субаудиторий может нанести неповторимый вред единству коллектива и системе внутривидовой солидарности.

Любое нарушение целостности чревато тем, что коллектив не сможет отстаивать свои социально-эко­номические интересы перед вышестоящим руковод­ством. На практике чаще случается так, что отдельные топ-менеджеры, желая устранить неугодного им бри­гадира, манипулируют поведением соперничающих с ним лидеров. Они формируют невыгодное для брига­дира общественное мнение, а затем снимают его как человека, не пользующегося поддержкой своего кол­лектива.

Согласно существующим правилам, решение о снятии бригадира с должности принимает его непос­редственный руководитель— мастер. Начальник цеха, принимая окончательное решение, как правило, пола­гается на мнение мастера, который, в свою очередь, заручается общественным мнением коллектива, зачас­тую создаваемым им самим.

Другой способ снятия с должности — выставить бригадира как плохого защитника интересов коллектива. Для этого искусственно создаются такие ситуации, при которых бригадиру не позволяют добиться повышения зарплаты, блокирования увольнения работников и т. д.

Поскольку бригадир как формальный руководитель не способен концентрировать в своих руках все лидер­ские функции и вынужден мириться с существованием нескольких субъектов неформального контроля, он ис­пытывает психологическое напряжение и подозревает, что неформальные конкуренты всегда готовы сместить его. Грамотный руководитель коллектива предпочитает не конфронтацию, а сотрудничество с неформальными лидерами. Он рассматривает их как своих помощников, которые взяли на себя нелегкую функцию организатора досуговой, культурной и других сфер жизни бригады. Та­кая ситуация называется разделением власти, или нефор­мальных лидерских функций.

Институт неформальных лидеров играет важную управленческую функцию, заключающуюся в том, что они составляют ближайший кадровый резерв руково­дителей коллектива. Если по каким-либо причинам ру­ководитель (бригадир) не может выполнять свои функ­ции, их часто выполняют неформальные лидеры. Когда руководителя коллектива продвигают по службе, на его место руководство предпочитает искать кандидатов среди тех же неформальных лидеров.

Подобным образом достигаются следующие цели:

1. наделяя неформального лидера формальными пол­номочиями, руководство включает его в свою иерархическую команду;

2. руководство заполняет вакансию не за счет сто­ронних кадров, а за счет внутренних ресурсов, де­монстрируя рядовым работникам, что перед ними открыты каналы вертикальной мобильности.

Если мы обратимся к зарубежной практике подбо­ра персонала, то обнаружим следующие тенденции:

1) высококлассных сотрудников организация предпо­читает искать на стороне;

2) низовой управленческий аппарат она предпочита­ет пополнять за счет внутренних резервов.

Рынок труда для высоко- и низкоквалифицирован­ных работников, необходимых организации, не только различен, но и противоположен по своим тенденциям.

Чем выше социальный и профессиональный статус че­ловека, тем чаще в конкуренцию за обладание им всту­пают различные работодатели. Способ подбора кадров при такой модели называется «охотники за головами». Не специалист идет к работодателю, а работодатель идет к специалисту и предлагает ему работу. При этом спе­циалист вправе как согласиться, так и отказать работо­дателю. В поискох молодых талантов руководство рас­сылает по городам и весям своих кадровиков. В НХЛ давно функционирует институт особых тренеров, кото­рые выезжают на соревнования команд в низшие лиги или в другие страны, где подыскивают перспективных игроков и немедленно заключают с ними контракты. Так же поступают современные фирмы-гиганты, способные выделить немалые деньги на оплату труда «охотников за головами».

Иначе функционирует рынок средне- и низкоква­лифицированной рабочей силы. Считается, что для ис-

Рис. 11.5. Несколько работодателей конкурируют

за одного специалиста

полнительской работы желающих можно найти повсю­ду, поэтому никаких особых приемов подбора кадров, их тестирования, обучения, как и создания особых служб здесь не требуется. Чем ниже социальный и про­фессиональный статус человека, тем чаще он конку­рирует с такими же, как он сам, за то, чтобы завоевать интересы работодателей.


Рис. 11.6. Несколько рабочих конкурируют за одного работодателя

Рынок труда для малоквалифицированных работни­ков представляет собой аморфное (стохастическое) об­разование, где между собой конкурируют анонимные индивиды. Если трудовая биография и профессиональ­ные достижения высококвалифицированного специали­ста известны, то возможности и задатки таких работни­ков остаются загадкой. Когда к одному работодателю выстраивается очередь из десяти работников, то ему, даже при использовании самых современных психоло­гических тестов, все равно приходится брать «кота в мешке».

Таким образом, мы видим, что характер двух рын­ков труда и механизмы подбора кадров в них не только разнятся, но и являются противоположными. Соответ­ственно различной должна быть политика организации, институты трудового посредничества, включая отдел кадров на предприятии, рекрутерские фирмы.

Обобщение опыта работы последних позволяет сделать следующие выводы: чем выше квалификация специалиста, тем больше финансовые затраты на его поиск и приобретение. Под поиском мы будем пони­мать информационную разведку, осуществляемую че­рез формальные и неформальные каналы.

Современный промышленный шпионаж все боль­ше распространяется из сферы технических ресурсов в сферу ресурсов человеческих. Ценность кадрового потенциала, особенно в сфере высококвалифицирован­ных специалистов, перевешивает ценность капитала и технологии. Это объясняется тем, что неправильный подбор кадров наносит фирме гораздо больший, чем неправильный выбор технологии, ущерб.

История менеджмента дает нам множество при­меров того, как одаренные менеджеры спасали пред­приятия с бездарно устроенной технологией. Но нет примеров, показывающих, каким образом фирма мог­ла бы добиться лидирующих позиций на рынке, ис­пользуя совершенные технологии, но имея при этом плохих менеджеров.

Подбор кадров на рынке неквалифицированной рабочей силы строится по принципам поточного про­изводства. Методы подбора кадров здесь максимально стандартизированы и рассчитаны на среднего работ­ника. Эти методы исключают объективную оценку человеческой индивидуальности.

На рынске подбора средней неквалифицированной рабочей силы методы подбора персонала напоминают принципы серийного производства. Здесь применяют­ся технологии отбора, рассчитанные на небольшие партии, способные более чем на 65% учитывать инди­видуальные способности претендента и в значитель­ной степени раскрывающие человеческий потенциал в экстремальных ситуациях.

На рынке высококвалифицированной рабочей силы вообще не применяется никаких стандартных технологий. Даже индивидуальное собеседование вы­полняет исключительно контактную роль, демонстри­руя, что формальный акт приема на работу уже начал­ся. Если это действительно уникальный специалист, то информация о нем заранее известна работодателю, и он изначально согласен принять все или большинство требований претендента. По существу, его не берут на готовое рабочее место: место создают под него. Соб­ственник предприятия или его директорат готовы про­вести любые структурные изменения, которые пред­лагает, принимаемый на работу специалист высшей категории. Более того, руководство берет именно тако­го работника с целью что-то изменить в с-труктуре управления компанией или в организации труда. Уни­кальный специалист приходит со своей концепцией, своим проектом, своим видением мира. Поскольку оригинальная картина мира — плод необычайного, заранее не прогнозируемого и никоим образом не повторимого стечения разнообразных факторов, перед таким специалистом открыты все двери.

Найм уникальных специалистов слишком дорогое удовольствие, чтобы заполнять ими стандартные вакан­сии. Для уникальных работников создают уникальные рабочие места. Западные компании затрачивают сот­ни тысяч долларов для того, чтобы, наняв сверхталант,

1 8 СОЦИОЛОГИЯ управления получить от него миллиардные прибыли. Большие день­ги приходится платить не только за стоимость рабочей силы, но и за трансферт другому «клубу», у которого этот специалист покупается или переманивается.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Локус контроля и подбор лидеров:

  1. 6.2. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА
  2. ПРОЦЕДУРЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА
  3. 10.1. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
  4. § 5.1.3. Подбор поставщиков и взаимоотношенияс ними
  5. 8. Автоматизированная система подбора персонала «Рекрутер»
  6. Исходныме данные для подбора и расстановки персонала
  7. Основная задача подбора и расстановки персонала
  8. Основные требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва
  9. Подбор новых кандидатур на должности.
  10. Подбор места, кадров, подготовка инфраструктуры Способы поиска помещений
  11. Требования, предъявляемые при подборе кандидата на должность психодиагноста
  12. 3 Лидер проекта
  13. Лидер проекта
  14. Тип лидера