Концептуальная матрица управления персоналом

Концептуальную матрицу составляет система вза­имосвязанных понятий и терминов, при помощи кото­рых специалисты описывают цели, задачи, структуру, динамику и практику осуществления управления пер­соналом в современной организации.

На сегодняшний день общепринятой концепцией управления персоналом следует считать концепцию, предложенную авторами и составителями «Энцикло­педического словаря» по управлению персоналом (1998)314. Под концепцией управления персоналом там понимается система теоретико-методологических взгля­дов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы и методы управления персоналом, а также организационно-практические подходы к формирова­нию механизма ее реализации в конкретных органи­зациях. Она включает: разработку методологии управ­ления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления пер­соналом.

Методология управления персоналом предполага­ет рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведе­ния индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персо­налом.

Система управления персоналом предполагает фор­мирование целей, функций, организационной структу- /42 Ры управления персоналом, вертикальных и горизон­тальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентанию и адаптацию, обу­чение, управление его деловой карьерой и служебно- профессиональным продвижением, мотивацию и орга­низацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, выс­вобождение персонала. Сюда относятся вопросы вза­имодействия руководителей организации с профсою­зами и службами занятости.

Управление персоналом в организации — целена­правленная деятельность руководящего состава органи­зации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разра­ботку концепции и стратегии кадровой политики, прин­ципов и методов управления персоналом. Оно заключа­ется в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оператив­ного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала: определении кадрового потенциала и потреб­ностей организации в персонале.

Если перевести современную терминологию на язык советской науки, то окажется, что управление персоналом есть не что иное, как планирование соци­ального развития трудового коллектива. За сменой терминов стоит смена исторических эпох и экономи­ческих укладов: социальное планирование больше под­ходило для социализма, управление персоналом —- для капитализма. Органическое единство методологии двух подходов обнаруживается, когда мы обращаемся к программам управления персоналом лидеров отече­ственной индустрии — они пронизаны заботой о ре­шении социальных проблем.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков3'- : 1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение); 2. Блок распределения и перераспределения персона­ла (первичная расстановка, профессиональная адап­тация, перемещения); 3. Блок создания условий ис­пользования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработ­ка методов стимулирования); 4. Блок разработки нор­мативов по персоналу (производительности, расхода

времени, оплаты труда); 5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управле­ния, осуществляющие их проектирование и управле­ние процессами формирования.

По мнению одних ученых, главной целью системы управления персоналом являются обеспечение орга­низации кадрами, их эффективное использование, про­фессиональное и социальное развитие. По мнению других, важнейшая цель управления персоналом со­стоит в использовании личностного потенциала каж­дого работника, который представляет собой ком­плексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производствен­ной деятельности3!6. По мнению третьих, к главным задачам современной системы управления персоналом относятся: 1) обеспечение организации квалифициро­ванными кадрами; 2) создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; 3) совершенствование системы оп­латы труда и мотивации; 4) повышение удовлетворен­ности трудом всех категорий персонала; 5) предо­ставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального рос­та; стимулирование творческой активности; 6) форми­рование и сохранение благоприятного морально-пси­хологического климата; 7) совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними переме­щениями и карьерой сотрудников; 8) уча3с1т7ие в разра­ботке организационной стратегии и т. д.317

В настоящее время в нашей стране начинает скла­дываться собственная система управления персон31а8лом, рекомендуемая в литературе в качестве типовой318. Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены: 1. подразделения условий труда, отвечаю­щие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии; 2. подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регу­лирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодей­ствие с профессиональными союзами; 3. подразделения по оформлению и учету движения кадров — зачисле­нию, перемещению, увольнению; информационному 744 обеспечению; тарификации; поддержанию занятости;

4. подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии уп­равления им, планированием и прогнозированием по­требности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» ра­ботников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности; 5. подраз­деления развития персонала, организующие техни­ческое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, про­фессиональную й социально-психологическую адап­тацию; 6. подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирова­ние и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией; 7. подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласующие распоря­дительные документы по кадрам; 8, подразделения со­циального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреж­дениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающими­ся работой с персоналом— всех линейных руководи­телей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерар­хии организации. Объектом данной системы выступа­ет персонал.

Термин «персонал» стал использоваться в отече­ственной литературе еще в 1920-е годы. В послевоен­ной социологии ему пытались придать категориальное значение. Персонал, полагал В.Г. Подмарков, является социологическим понятием и означает совокупность участников производства. Его содержание совпадает с содержанием состава работников, поэтому различают рабочий, инженерно-технический персонал и т. д. На самом деле персонал никогда не был социологической категорией или понятием.

Это организационно-техни­ческий термин, пришедший к нам с Запада и широко используемый в экономике, менеджменте и ряде дру­гих наук, а также в повседневном языке. Социологи­ческим может быть только то, что имеет хоть какое-то отношение к статусам и ролям: персонал же обознача­ет совокупность работников предприятия или фирмы. Он не имеет никакого отношения даже к разделению труда на производстве.

Термин «персонал» используется сегодня в двух значениях: 1) сотрудники организации: руководитель, специалист, рабочие, младший обслуживающий пер­сонал; 2) основной штатный состав работников орга­низации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал организации состоит из: персонала уп­равления этой организации и ее подразделений; слу­жащих и инженерно-технического персонала, не от­носящихся к персоналу управления; основных и вспомогательных рабочих; младшего обслуживающе­го персонала; работников охраны. По характеру тру­довых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно создают матери­альные ценности или оказывают услуги производ­ственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в техноло­гических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета тру­да, в результате чего создаются материальные про­дукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных под- разделениях—ремонтных, инструментальных, транс­портных, складских. Выделяют рабочих механизи­рованного и ручного труда. При этом различают следующие их категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без примене­ния машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов. Рабочие клас­сифицируются также по профессиям, возрасту, фор­мам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим отно­сится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятель­ностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непро­изводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих со­трудников.

Служащими называют либо работников, заработ­ная плата (оклад) которых не зависит от отработанных часов и выработки (в противоположность цеховым ра­ботникам), либо непроизводственный персонал, выпол­няющий вспомогательные функции (в противополож­ность работникам, напрямую занятым в процессе про­изводства). Служащие — 1) обобщенная социальная группа работников, занятых преимущественно различ­ными видами умственной деятельности (врачи, учите­ля и др.); 2) укрупненная категория персонала органи­зации, осуществляющая непосредственное руководство управляемым объектом, выработку необходимых реше­ний и подготовку информации. По характеру и содер­жанию выполняемых функций они подразделяются на три категории: руководители, специалисты, техничес­кие исполнители. Каждая из категорий служащих имеет свои особенности как в части содержания труда и характера умственных нагрузок, так и по влиянию на результаты деятельности всего коллектива органи­зации.

Служащие осуществляют организацию деятельно­сти людей, управление производством, реализуют ад­министративно -хозяйственные, финансово - бухгалтер - ские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к профессиональ­ной группе лиц, занятых преимущественно умствен­ным, интеллектуальным трудом.

Персонал характеризуется и численностью, рас­сматриваемой как в статике, так и в динамике, профес­сиональной пригодностью, компетентностью. Числен­ность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процес­сов, степенью их механизации, автоматизации, компь­ютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую почти никогда не удает­ся обеспечить на практике. Более объективно характе­ризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, официально работающих в орга­низации в данный момент.

Возрастная структура персонала характеризует­ся долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава при­меняются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20 — 24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55­59, 60 — 64, 65 лет и старше. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительнос­ти труда. Общий стаж группируется по следующим

периодам: до 16 лет, 16- 20, 21—25, 26 — 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Для расчета этого показателя статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, I — 4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (об­щему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более поло­вины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование.

Процесс обновления коллектива в результате вы­бытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых выделяются: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и авто­матизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государ­ственные (призыв на военную службу). Степень мо­бильности персонала обусловлена следующими факто­рами: 1. необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом; 2. вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии); 3. желательностью нового места работы, обеспечива­ющего улучшение условий жизни и труда; 4. легкос­тью адаптации в новых условиях, определяемой свя­занными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом; 5. обладанием 3и19нформацией о вакансиях и степенью еедостоверности319.

По своим последствиям процесс движения персо­нала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карь­еры, расширение связей, приобретение более подхо­дящей по содержанию работы, улучшение морально- психологического климата. В то же время в период трудоустройства они теряют заработную плату, непре­рывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвер­гаются трудностям адаптации и риску потерять квали­фикацию и остаться без работы. Для остающихся ра- 748 ботников появляются новые возможности продвижения,

дополнительной работы и заработка, но увеличивают­ся нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облег­чает избавление от аутсайдеров, дает возможность при­влекать людей с новыми взглядами, омолаживать со­став работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает до­полнительные затраты, связанные с набором и времен­ной подменой кадров, обучением, нарушением комму­никаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Концептуальная матрица управления персоналом:

  1. 2.1. Концептуальное развитие теории управления персоналом предприятий
  2. 7.1. Концептуальная модель управления маркетингом малого бизнеса
  3. 7.2. Методология концептуального проектирования систем организационного управления
  4. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
  5. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами
  6. Концепция управления персоналом
  7. Управление персоналом организации
  8. Управление персоналом
  9. 2.1. ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  10. 3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  11. 1.4. Модели управления персоналом
  12. 2.3. ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  13. Принципы управления персоналом
  14. 4.4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ